A石油公司成本管控浅析

绪论研究背景及研究意义研究背景石油作为一种不可再生资源，是我国国民经济的基础，在为其他行业提供基础物质信息方面发挥着重要作用。石油及其衍生物在人们的日常生活中发挥着越来越重要的作用，对一个国家来说，石油不仅仅是一种平等贸易的经济商品，也是国民经济、维护国家安全的重要保障。中国不仅是一个石油贫国，也是一个石油消费大国，改革开放后，中国第二、第三产业不断发展，人口也在不断增加，石油消费也在逐渐增加。国际油价大幅波动，能源危机压力巨大。现如今又因为新冠肺炎的影响，油价再次波动，油价再次降低。在当前国家加强生态文明建设的发展战略中，A石油公司应积极实施“降本增效”集团发展规划，加强成本管控，贯彻生产成本和管理成本并重的原则，为公司自身和利益相关者创造更大的利润，应借鉴国内外经验，合理运用科学成本管理手段，制定切实可行的成本管控体系，使成本管控体系贯穿企业整个生产经营过程，在保证产品质量的同时，不断降低企业的成本，使其形成竞争优势，为企业带来利润。研究意义 现如今的社会经济环境下，面对复杂多变的市场经济，我们应该减少成本的支出，这就需要企业进行成本管控。石油公司现在大幅提高营业收入非常困难，但是为了追求利润最大化，不得不追求降低成本。主要问题是如何加强成本管理控制的力度和效率，有效地控制生产经营，从而实现提高公司的经济效益的意义。石油关系民生，对中国经济发展具有战略意义，石油企业管理应更加重视成本管控。受宏观经济影响，国际原油价格暴跌，国内外石油市场不景气，这对石油企业产生非常大的影响，石油行业不得不对技术进行创新，从而提高管理效率，以实现利益最大化。虽然公司无法控制国际油价的波动，但可以通过加强公司成本管控，实施可持续发展战略，提高公司的竞争力和基本盈利能力。研究内容及研究方法研究内容第一章为绪论。叙述写这篇论文的相关背景与研究意义，简单描述研究内容，写出这篇文章所用到的研究方法，最后结合国内外现有的研究成果进行总结与归纳。第二章为相关概念与理论基础。首先界定了成本和成本管控的概念。然后阐述成本管控所用到的相关理论，如企业资源管理理论、企业质量管理理论和战略管理理论等。第三章为A石油公司概况及成本管控现状。首先介绍了A石油公司概况，然后对A石油公司成本管控现状进行分析，分为三个层次，包括成本管控制度、成本核算管理和成本控制管理。第四章为A石油公司成本管控存在的问题。根据第三章的现状分析，找出了A石油公司在成本管控出现的五个层面的问题。第五章为A石油公司成本管控的完善对策。针对第四章中出现的五个问题相对提出解决方案。研究方法 文献研究法：在论文研究的初始阶段，主要是通过搜集网络资料、查阅相关期刊、书籍等方式，对资料进行总结归纳，使得对A石油公司公司成本管控体系以及国内外研究现状更深入的了解。为后面的研究理整理思路，提供了理论分析的基础。案例研究法：本文选取了A石油公司作为研究对象，分析了A石油公司的成本管控体系。文献综述国外文献综述KanWu（2019）指出在大数据时代，电子商务相关企业的快速发展，电子商务企业在大数据环境下，物流、资金流和信息流高度统一；物流成本管理研究是电子商务企业管理的关键，为了生存和发展，电子商务企业应根据环境和自身的发展要求，不断改进物流成本管理方法，特别是在新的经济环境下寻求突破，加强物流成本控制，顺应时代潮流，增强自身竞争力REF_Ref41149319\r\h\*MERGEFORMAT。电子商务企业发展的重要组成部分离不开物流成本的有效管理和控制，特别是自营物流系统的成本控制。NimaManafzadehDizbin，BarışTan（2020）指出控制问题是通过控制何时生产一个可用的零件来最小化系统在稳态下的期望平均成本，证明了最优控制策略是状态相关的阈值策略REF_Ref41149445\r\h\*MERGEFORMAT。总的来说，关于控制需要达到一个平衡点，这样才可以进行有效控制。国内文献综述张悦（2017）在国际原油价格下跌的背景下，从实践和理论两方面对成本控制进行展开。通过对研究公司的现状分析指出研究公司存在的问题，其次根据存在的问题提出相对应的解决措施。指出企业的最终目的是以营利为基础，面对复杂的经济环境，现在已降低成本的形式用以增加利润REF_Ref41149477\r\h\*MERGEFORMAT。张倪（2018）对环境成本控制从四个部分进行阐述。首先叙述企业现状，然后找出企业存在的问题，针对问题提出相对应的完善措施，最后进行综合评价REF_Ref41149539\r\h\*MERGEFORMAT。国家越来越重视环境问题，作为企业要想获取利润，需要对环境方面的成本管控进行合理安排，满足相关利益者的要求。成本管控相关概念成本概念界定成本是基础经济的价值范畴，是基础价值的组成部分，人们要进行生产经营活动或达到一定的目标，就需要消耗一定的资源。这些消耗资源用货币表现出来，把他们客观性称为成本，随着经济的不断发展，成本概念的内涵和外延也在不断变化和发展。成本是基础经济的价值范畴，是基础价值的组成部分，人们要进行生产经营活动或达到一定的目标，就需要消耗一定的资源。这些消耗资源用货币表现出来，把他们客观性称为成本，随着经济的不断发展，成本概念的内涵和外延也在不断变化和发展。成本管控概念界定成本管控主要是企业内部运营活动中的各项成本进行管理与控制的过程。成本管控的内容包括成本分析、成本核算、成本决策以及成本控制。成本管控主要是针对成本进行的管理与控制，具体的成本管控活动包括成本分析、成本核算以及成本决策等各个环节。企业成本管控与控制贯穿于整体运营过程中。只有全面的开展对于成本的管理与控制才能提升企业成本管控控制的水平，降低企业的运营成本，才能提升企业的经济效益。成本管控的意义成本管控对于企业经营与发展具有重大的意义，第一，通过成本管控能够提升企业员工对于成本的重视，在日常的工作中不断地缩小各项费用，保持企业整体成本管控水平的提升；第二，通过成本管控能够进一步规划企业的运营方面，把企业的成本管控与发展战略紧密的结合在一起，提升企业整体的管理水平。第三，通过成本管控能够有效地缩小企业的成本，扩大企业的利润范围，为企业获得更高的经济效益，提升企业整体的竞争实力。成本管控水平的提升能够让企业更好的实施成本领先战略，提升企业的市场竞争能力。第四，通过成本管控能够为员工开展工作指明方向，把相关的成本管控指标落实到具体的个人手中，这样的情况下能够最大限度的提升成本管控水平，保证企业经营成本的进一步降低，实现企业长期稳定的发展。A石油公司概况及成本管控现状A石油公司概况A石油公司于1982年成立，注册资本1138亿元。此公司是一家大型国有公司，同时也是我国海上油气生产商之首，由国务院和董事会直接掌控，主要从事专业技术服务、炼油及销售、天然气及能源生产等业务2019年，A石油公司将按照“加强内部控制、防范风险、促进合规”的目标，坚决贯彻党和国家防范化解主要风险、加强合规的部署，继续提高公司治理能力，推动优质业务发展，在制度上落实风险防范措施，扎实推进风险防控体系建设，健全经营投资责任机制，加强重点领域监管，重点环节和重大项目，重点排查主要风险，揭示潜在风险，加强对各项检查发现问题的整改，推进风险、内控、审计“三个环节”。A石油公司成本管控的现状A石油公司成本管控的组织结构及人员配备A石油公司设有标准成本管理委员会，人员配备详见表3.1。当A石油公司在实施标准成本法出现问题的时候，“成本管理委员会”将着手开始调查，找出问题所在，立即解决问题，并且会给各个成本中心工作上的建议和成本管控方法。“标准成本管理委员会”下A石油公司还设立了具体的执行机构——成本管控督查组，这是标准成本实施并核对的核心机构，此机构的人员由各个部门的高素质具备专业胜任的员工构成，对企业进行的成本管控过程进行监督，及时发现问题并向上汇报，根据实际情况解决问题。表3.1A石油公司成本管理委员会人员配备表委员会成员从业时间（年）年龄（岁）学历主席（副总经理）3055本科委员（人事部经理）2753大专委员（采购部经理）3455初中委员（生产部经理）2549初中委员（销售部经理）1538高中委员（财务部经理）3757高中干事（财务部职员）123本科干事（财务部职员）3051高中干事（财务部职员）2249高中干事（财务部职员）122大专干事（财务部职员）3456高中干事（财务部职员）123本科干事（财务部职员）4059高中A石油公司成本管控的内容A石油公司公司拥有标准化的直接材料、直接人工和制造费用，并已取得用量标准和价格标准。这两个相乘得到标准成本。依据前几年的实际需求制定直接材料的成本，其中包括装运费、运输过程中难以避免的合理损耗及检验费等，这些的总和构成了材料的单元成本，是获得材料的完整成本；直接人工的价格是指企业现行的符合市场标准的现行工资率。以现有的生产技术、效率和操作人员熟练度的条件下，生产单位产品所必须需要耗用的时间称为标准工作时间，其中包括必要的停工、员工休假、机械设备维修保养的时间，生产废品所耗用的工时也应算入其中。其中机械设备的具体情况详见下表。表3.2A石油公司生产设备使用维修情况设备种类可使用年限已使用年限维修率空压机750.43安全阀111压力表640.36表3.3公司主要成本支出单位：百万元石油成本性支出项目2015年2016年2017年2018年2019年勘探与生产414,293427,539346,120360,861401,320炼油与化工726,263702,387417,590329,134445,965销售1,873,4451,865,4611,314,5251,218,2911,577,878天然气管道223,718266,060241,842213,962261,291总部及其他240210157--数据来源:A油公司年报2015、2016、2017、2018、2019年年报上表石油各板块的成本性支出，主要是从A石油公司业务的产出、冶炼和加工、建设、天然气管道、总部及其他方面的成本性支出进行了列表对比。我们可以得出,销售支出所占整个成本性支出比例相当大，近几年接近甚至超过了50%，需要力求通过多种成本管理方式来科学的降低公司成本。A石油公司成本管控的方法A石油公司采用标准成本法，其含义是指对历史成本的统计分析后，得出预计产品必须耗用的原材料价格、合理的生产效率和其他生产要素的消耗量，用这些数据计算出的成本。在这其中，还要充分考虑到生产中难以克服的各种问题，比如人工效率的不确定、原材料的损耗、机械设备必要的保养维修，这些也同样在标准成本总数的计算范围内。标准成本是在效率良好的条件下,考虑生产经营过程中难以避免的损耗和低效率,根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来可用作对比的成本。A石油公司首先确定了直接人工的基期标准成本，因为人工成本变化很小，比较容易去确定，而原材料的价格最近有一定的起伏变化，所以A石油公司采用了年初的价格作为基期成本，在本年的生产环境未发生重大变动的情况下，各基期的标准成本就不予变动，计算得出单位产品的基期标准成本。但是基期标准成本法必须满足一个先决条件：人工成本、生产模式、产品种类和关键原材料的价格不能发生重大的根本性变化。但由于A石油公司通过对市场需求的调研后，产品结构发生了改变，再使用这种方法已不合适。最后，A石油公司估算出基期标准成本，在生产过程中通过本期实际成本发生额与标准成本计算成本差异,在生产完成后进行成本差异的分析。A石油公司成本管控的流程材料耗用表材料耗用表生产部领料单核算员成本核算员工资表仓管部采购部考勤表制造费用图3.1A石油公司成本管控的流程操作图如图3.1所示，采购部门根据生产过程和物料消耗表购买生产所需的物料，生产部门根据生产计划进行准备。会计人员在生产过程中会检查生产人员，同时根据生产部门的物料要求计算其他产品的直接物料。人力资源部根据出勤表和工资水平计算生产人员的工资。会计师直接根据工资表分配人工成本。最后，这些会计数据被转移到财务部门，相关的会计人员按产品分组成本。定期费用在实际发生时按照发生的原则记录，并在月末结转。A石油公司成本管控的制度在A石油公司中，与成本管控相关的制度有：原材料采购与验收制度，根据合同附件上的清单，采购部门负责人在检查了清单上总经理的签章和生产部门后附的申请单后，制定一个详尽的采购目录表,并交由仓储部门负责人审批核实。对于计划购入原材料及辅助材料，采购员要在企业的供应商名单中找寻报价性价比最高的公司，向采购部负责人和总经理签字后执行。采购主管应高质量完成采购计划，确保生产流程持续进行。各车间生产小组组长统计原材料和燃料动力耗用量，整合成本，并向上汇报。库存管理制度是由成本管理委员会制定的。它制定了各种材料的标准成本，由此审批各职能部门制定年度，季度和月度的材料采购和生产计划，并负责计划和绩效评估的实施。各职能部门要健全原始记录，加强对成本的管理，严格检测验收和库存查询系统。A石油公司成本管控存在的问题成本管控职能机构不完善在A石油公司的预算管理过程中，没有专业的职能机构。这就造成了各级领导和服务部门重视预算编制，轻视预算执行的问题，在预算过程中，各部门仍然发挥着一定的作用，而在预算执行和管理过程中的责任主要在于财务部门，而积极配合和其他部门的参与是这种成本控制方法成功的关键。然而实际情况却不同，财务人员与一线人员相比，获取信息的准确性和及时性也不足。财务部门不能通过全面控制预算来达到精确的效果，而且，由于各消耗成本的部门缺乏参与，也不能使各级管理人员充分认识到预算管理的重要性，因此，企业成本观念淡薄，甚至预算松弛，造成资源无意识流失，无法满足公司预算管理的需要。成本预算管理不完善由于资金投入密集、风险大，石油公司的预算管理难度很大，由于石油公司生产条件不同，在企业实际生产过程之前预先确定的预算规则或估价指标，通常不适用于所有的生产条件。在实施过程中，要因地制宜地根据不同油田的特殊属性进行调整，充分发挥主观能动性，灵活应对内外部条件的变化。在现行的预算管理体系中，各生产管理部门和各专业成本产生部门负责人编制数据台帐，按照月度生产计划进行监控分析，提供成本管理的相关信息，然后由控制人员成本部编制月度监控表，分析差异，并根据实施情况发布月度分析简报，但由于公司没有建立成本控制职能组织，缺乏即时反馈机制，公司通常对半年或年度预算节点的预算执行情况进行汇总分析，每月月末，公司对预算执行情况的反馈仅限于事后信息的收集和原因分析，缺乏分析，对内外部环境变化的反馈和响应。成本管控制度不完善成本管控制度仍然不够全面细致目前，该公司的成本控制还没有详细到岗位和工作。虽然公司强调生产经营成本及相关专业成本的全面管理，在有效的权责划分和过程控制过程中，仍然存在管理上的不足，公司内部无法控制，成本控制以各部门为主体，但不适用于下属服务机构和海上作业平台。如果责任不适用于人员和地点，与传统成本理念相比，将无法促进员工在一级层面上的转变，如果员工成本理念对公司的成本控制效果有潜移默化的影响，那么该体系对公司成本控制的影响将体现该行业的方方面面。成本管控制度更新不及时此外，与其他同行对比，公司成本管理水平还有些许不足，对标公司成本管控指标高于A石油公司成本管控指标的平均水平，这不利于A石油公司的长期可持续发展，片面强调降低成本，提高短期企业盈利能力，而不注重长期质量问题和维持生产问题。如果着眼于长远，太“差”会导致公司的长期成本增加，因此，除了传统的成本控制手段，如降低成本、控制成本外，公司也要寻求制度创新和发展，只有完善制度，才能提高企业的长期可持续运行。人力资源管理不完善企业文化和历史积淀对企业其评价和激励体系产生了深刻影响，社会上也存在着有些企业不重视绩效评价和激励的普遍问题。就成本控制而言，A石油公司没有建立起与成本控制密切相关的评价和激励体系，无法调动员工在预算管理和成本控制方面的积极性和主动性。企业激励机制单一从积极的激励角度看，企业也缺乏有效的激励机制，生产人员的创新没有明确的激励机制，当员工发现有机会利用过程或技术中的潜在成本，进行创新为企业带来经济效益时，公司对员工实行一次奖励进行激励，它主要局限于精神层面，不注重物质利益，这种激励方式在企业中还没有形成规范化的制度，激励制度的缺失抑制了员工创新的积极性，不利于企业成本管控和技术进步。绩效考核体系不严格普遍反映，在国企工作，压力小，时间多，按部就班，一成不变，是一个铁饭碗，这反映出国企人力资源管理存在的问题。经营者应当根据对职工绩效的考核，确定职工的报酬、奖励、晋升和其他变动。绩效考核是企业评价和激励员工的重要手段，但目前来说企业在绩效方面还有许多进步的地方。评价目标定位过于狭窄，评价指标体系混乱，缺乏严密的考核机制。现行的企业绩效考核体系没有和成本管控相联系，大多数企业现有绩效考核指标都是定性指标。根据不同的部门，他们把重点放在质量管理、安全生产、队伍建设等方面，而不是在评价体系中量化成本管控，绩效评价影响员工的薪酬和未来职业规划，管理者和基础员工都是企业的员工，不同层级的员工对考核的要求不同，不把成本管控纳入绩效考核，只凭借缥缈的道德对基层员工进行约束，这样是没有实际意义的，是空虚的，从而没有办法实现成本管控。A石油公司成本管控完善对策健全成本管控职能机构虽然A石油公司成立了联合管理委员会，但公司并未成立专门负责预算管理和成本控制的职能机构。财务部是公司财务信息的收集部门，也是A石油公司的成本管理部门，财务部为公司的各项成本管理工作提供全面的指导和分析。财务部门的财务人员对成本管控制度了解较为熟悉，要以财务部门为核心向其他部门宣传有关成本管控制度。产生的各项费用应该由业务部门来进行控制，业务部门负责收集和沟通成本信息，确保成本信息的真实性和准确性。A石油公司应以经营部门为核心，对成本的运行进行监控，确保成本控制目标的实现。生产部门是公司管理和执行生产成本的主要机构。生产部门直接管理和控制服务成本管理，生产服务部门也应同时重视石油生产和成本管理，以确保良好的成本管理效果。健全成本预算管理体系石油企业的正常生产可以适当缩短预算管理周期，在实施预算管理的过程中，企业必须加强成本控制过程的管理，以便对实施情况进行实时反馈。预算管理周期长，不利于公司适应外部市场和内部管理的波动环境。由于周期长，时间紧，上级无法及时发现问题，底层管理人员也无法及时解决问题。在成本控制或预算管理方面，随着时间的流逝，公司很难找到问题的主要原因并解决问题，日积月累，等到问题发酵时，已经错过了最好的解决时机。加强过程管理的过程中很重要的一个途径是加强月度预算。通过缩短分析、评价、考核和预算修正的周期，鼓励各部门全体员工灵活适应，提高问题管理的效率。为了节省预算，有必要分析是否可以节省或可以长期保持，是否可以形成共享一个标准化的系统过程，记录和推广成本控制经验，以便于公司今后更有效地进行成本管理控制。完善成本控制制度健全各级成本管控制度A石油公司在以前年度中，除了财务部门其他部门很少参与成本管控活动。生产部门以及业务部门很被动的参与进来，没有参与的积极性。在大多数情况下，他们只配合财务部门的需要，记录和提供成本数据。为了要解决这一问题，企业应建立成本管控的层级体系，动员各部门人员参与成本管控，将成本管控模式从财务部的单独运行模式变成各个有关项目部门共同作业。石油A石油必须基于A公司当前的基础架构，在各个部门，业务部门和其他部门中建立成本管理系统，并根据每个部门的工作划分将成本管理系统划分为多个部门对应的成本管理系统。目前A石油公司强调对发生成本费用的事后管控，缺乏对发生成本事前事中的管控，这样的管控不全面，会发生许多问题，所以A石油公司应当建立标准规范的成本管控制度。持续关注成本管控制度为了确保成本控制系统的标准化和完整性，公司要进一步建立成本管理机制持续优化机制，这是加强预防控制、持续优化公司经营管理机制的一个长期过程，必须定期执行，以获得循环改进的效果。成本控制机制周期的完善，首先要从高级管理人员开始，这就涉及到公司经常发生的与油气生产成本相关的所有经常性支出，提高运行效率，然后根据目标发现相应的优化措施，这样循环将延伸到每个部门、每个岗位，实现从上到下带动基层的目标，并使持续优化机制深入人心在成本管控的各个层面。财务人员也应站在调查研究的前沿，财务人员对成本管控理的掌控比较全面，有丰富的实践经验。与其他部门相比，它们在成本管控研究方面有较大优势，因此财务人员应该主动了解和管控当前的生产经营状况，只有对公司的生产环节有了全面深入的了解，才可以更有效地参与企业管理，实现成本管控。此外，财务人员还定期撰写行业和企业的调研报告，用规范易懂的语言向其他非财务人员传播财务知识，使公司其他员工了解行业发展状况。对于企业的财务状况和管控成本的方法和措施，通过提高整个企业的财务会计知识水平，促进企业的预算管理和成本管控更加容易和有效。完善人力资源管理制度细化成本考核目标为使成本考核工作全面、充分发挥激励的作用，公司应进一步细化成本考核对象。基本上，首先要让员工了解管控企业成本的重要性和紧迫性，让每位员工真正感受到成本管控不仅仅是一句口号，更是每个人都应该关注的一项根本任务。除负责方的划分外，A石油公司将评估目标细分为几层，并与尚未进行评估的部门合作实施这些目标。石油公司A将成本控制完成措施集成到其绩效管理系统中，对成本控制和预算管理进行量化和加权，使其成为较难的评估指标。这直接关系到员工的个人利益。员工将尽力控制成本，并考虑公司的发展和个人利益。最后，评价目标要切合实际、有针对性，针对不同部门和生产平台，根据实际管控需要，A石油公司为其提供评价指标不同的称重和重量分配方法。严格执行成本考核一旦将成本考核指标量化并纳入绩效指标体系，公司各级管理人员就能够明确自己在成本管控中的职责和目标，但是，如果在执行过程中存在不合理的情况，执行人员不能遵守事先制定的严格要求，那么其权威性和执行力就会大大降低。在实施过程中会降低员工的紧迫感，员工会有一种偶然的心态，认为成本控制考核只是一种形式，即使完成得不好，也不会对个人或部门产生重大负面影响。为充分落实考核体系的正激励和负约束，A公司应严格执行相应的制度。相应的评价指标一经批准发布，立即形成信息。各计划责任部门必须认真组织实施，严格执行，各项分解指标原则上不允许超标，公司对年度计划的控制以“单要素”为基础。建立激励机制公司将实施成本管控的效果与各级员工的绩效挂钩后，可以显著提高员工对成本管控的参与度，当公司的成本管控取得成效时，员工也可以从中受益，减少个人和集体之间的利益，增强企业员工目标的一致性，进一步增强A石油公司员工的主人翁意识。提高主人翁意识使员工成为真正的成员家族企业从负债到资产，不仅促进了成本管控实施效率的提高，而且促进了企业生产经营各方面的不断提高。根据马斯洛的需求层次，员工将进一步追求精神上的满足，比如承认他人和自我实现的需求，同时确保基本的物质需求得到满足。企业在建立相应的薪酬和处罚制度时，每个职位的特征不同，应根据每个员工的需求建立有效的评估方法。奖励措施包括对不同类型的员工实施不同的薪酬制度，以及荣誉奖励，例如精神上的认可。无论是物质激励还是精神激励，其有效性完全取决于其满足员工需求的能力，根据不同的人和他们的利益，激励能起到最有效的作用，为了更好地了解员工的物质和精