并购重组中的文化整合

并购重组中的文化整合

随着经济全球化发展，国际国内企业之间的弃购已经成为企业实现快速扩张

的重要途径。企业的并购重组活动，本质是企业之间的资源整合，一方面是土地

厂房、机器设备、商业伙伴等资源的整合，另一方面也是企业文化的整合，即员

工行为习惯，思维方式和经营观念的整合。有形资产的整合相对容易，但像企业

文化这种无形资产整合起来则比较困难，需要长期磨合才能完全融合。处理不好

这个问题，企业就会引发并购症，出现水土不服的症状。因此，企业在并购重组

过程中，不能只关注有形资产，也要关注企业文化等无形资产。本文分析了并购

过程中文化冲突的原因，在此基础上提出了文化整合的有效方法。

一、义化冲突的原因

企业并购重组时，往往会导致企业文化冲突，这里的原因有很多，因为每个

企业都有自己的历史，由此形成的企业文化也不相同。并购重组后，双方或多方

不同的文化要素互相碰撞，因此造成了并购后的文化冲突。归纳起来有三个方面

的原因。

（一）外部环境

按照美国管理学家沙因的理论，企业文化主要是“解决企业外部的适应性和内

部的整合性而形成的一组共享的基本假设”，是一个特定组织在处理外部适应和

内部融合问题中所学习到的、由组织自身所发明利创造并且发展起来的一些基本

的假定。企业的成长必须适应外部的生存环境，这种环境表现为不同的国家、不

同的民族、不同的地域，不同的行业所处的环境。有人说，文化是环境的产物，

所以了解企业的文化特质，就不能脱离企业的社会背景。美国企业文化与口本企

业文化迥然不同，不能不说是由于东西方文化环境的差异造成的，即使在同一个

国家的不同地展，也同样存在着巨大的文化差异，这种差异甚至比国家企业之间

的差异还要大。例如最近几年，我国南方企业发展速度极快，而北方企业发展相

对缓慢，南北方差别越来越大。这里有很多原因，但南北方商业文化的差异是主

要原因，南方商业环境比较好，政策环境也比较宽松，相比之下，北方商业环境

还存在不足，商业文化也不够发达，难以适应快速发展的市场需求，如果南方和

北方企业进行并购重组，就可能会在并购与被并购企业之间引发严重的文化冲突。

除了宏观环境造成的文化冲突外，微观环境造成的文化冲突也会经常发生。

“十里不同俗”，即使两家或多家企业同属一个地区，其微小的地区环境差异也会

引发严重的文化冲突。

行业环境的差异也是文化冲突的重要原因之一。同一行'也因为业务流程相近,

而具有•定的相似性。当并购方与被并购方处于不同行业时，就会出现经营理念

的不同，这种文化冲突也容易造成彼此之间的矛盾。

（二）内部环境

在长期发展过程中，企业都会逐渐形成一套适合自身发展的管理模式，包括

公司的管理制度、流程和标准，管理者的领导风格，员工的思维方式和工作习惯。

不同的内部环境因素会在重组后不断碰撞，处理不好会引发出新的矛盾。

这种冲突的表现，是优势心理和劣势心理的冲突。从并购方看，认为自己是

优势企业，是胜利方；被并购方是劣势企业，是失败方。正常情况，并购方要求

被并购方按照自己企业的管理方式行事。表面看没有问题，实际上，如果并购方

带着这种心态管理企业，一定会限制自己的理性思维，不去客观研究管理中存在

的问题，会把被并购方的一些优秀传统像垃圾一样扔掉。而自己企业中的不良文

化也会带到新企业来。从被并购方考虑，被并购企业认为自己是失败方，存在着

自卑心理，如果按照自己之前的做法做事，是得不到并购方认可的，有一种被剥

夺了独立意志的感觉，这种抵触情绪得不到释放，就会产生企业内耗，导致亚重

的文化冲突。

这些个体文化冲突，往往集中表现在企业人力资源管理上。任何一家企业都

有自己的管理特色。业务模式不同，历史文化不同，人资管理的理念也不同，便

会有对应的管理制度，这在招聘、培训、任用、激励等方面表现也不同，都将对

企业员工产生很大的影响，这种影响是长期存在的，需要在并购重组后通过文化

融合逐渐解决。

（三）员工个体差异

任何冲突都与个体之间的人性差异是分不开的，这主要表现在员工自身素质

上。比如，员工原生家庭成长环境不同，导致认知差异很大，这种由成长环境和

教育带来的差异，以及由性别、年龄和工作能力等元素带来的差异，直接或间接

影响着员工的价值观、工作观和经营观，从而造成企业文化冲突。

这种由员工个体造成的差异，在并购重组之前就存在原来的企业里，但这种

差异在原来企业里己经找到了自己的生存环境，如果这种因素和企业因素混合在

一起，文化冲突的原因则会更加复杂化，处理起来难度也会更大。

二、整合的准备工作

（一）组建整合团队

并购重组前，首先组建一个团队，并购方负责人担任小组正职，被并购方领

导担任副职，同时引进文化整合的专家，以及沟通能力较强的员工，组建一个优

秀的整合团队。负贡研究企业的具体情况，包拈之前的文化体系、商业模式、经

营策略，以及员工的行为习惯和其他业务，该团队承担着双方或多方的沟通工作，

也负责上下级之间的联系，根据团队成员的能力，分配不同的岗位，为整合奠定

组织基础。

（二）引入优秀专家

并购重组是一项复杂的工程，情况复杂，难度很高，有宏观方面的问题，也

有微观方面的问题。因此，引入优秀的企业文化专家，是做好这项工作的重要保

证。他们既有丰富的文化整合理论，也有很强的操作经验，可以负责并购重组后

的企业业务，保证双方或多方整合后的平稳过渡，在并购重组活动结束后，还能

对企业员工进行系列培训。在并购过程中起到推动整合进程，搭建团队，促进双

方交流等作用，从而使被并购方员工能顺利接纳并购方的企业文化。

（三）设计整合模式

管理是一门实践性非常强的科学。文化整合虽然具有很强的科学性。但更重

要的是它的实践性。因为各方情况复杂，整合的过程也存在很多可变因素，需要

根据双方或多方的特性，设计出科学可行的整合模式，并在实践中不断调整，逐

渐完成这一任务。所以在整合重组之前就必须完成这一工作。

设计文化整合模式，需要首先明确并购重组的目标，如果并购方与被并购方

体量相差很大，并购方极其强势，这种文化整合实际上是文化的强势统一，并购

方文化体系无需调整，就能够在被并购方推广落实，只需要关注过程就可以了。

如果双方或多方体量相当，彼此之间互相存在着很大的依赖性，这种整合难

度是最大的，需要认真研究双方或多方的业务特殊性，以及员工的心理感受，并

购重组过程也要注意彼此尊重，认真研究，小心探讨，避免因为自尊心被伤害而

导致冲突事件。

（四）做好前期沟通

并购重组的文化冲突，几乎都是由于认知不同且沟通不畅造成的。当被并购

方员工不了解并购方的价值观，或不了解它们的工作方式、行为习惯等，都会引

发剧烈的文化冲突。当他们在职场上受到冲突、失败带来的痛苦时，就会导致一

系列问题的产生。往往出现消极怠工、完不成工作计划，甚至直接拒绝工作的现

象。一旦这种事件发生，即使亡羊补牢，也难以弥补造成的损失。因此，在并购

重组之前，首先进行充分宣贯和交流是十分必要的。

并购过程的冲突表现在很多方面：战略文化、企业使命、核心价值观、规章

制度以及员工的行为规范等，不管这种文化认知的差别有多大，程度有多深，都

是可以通过沟通解决的。沟通交流也是唯一有效的解决方式。这种交流一定是耐

心的、真诚的、推心置腹的，形式可以是一对一或一对多，这非常有助于员工人

心的稳定，也有助于业务的正常进行，并能大幅降低员工的离职率和操作失误的

概率。

三、并购重组中的文化整合措施

并购重组后，要对双方或多方文化做出科学分析：哪些文化理念是需要坚守

的，哪些是需要摒弃的。都要给出一个明确的回答。如果并购方比较强势，并购

重组后文化理念就直接在被收购方推广即可，无需做出调整，或者无需做出较大

的调整。如果并购方与被并购方实力相差无几，被并购方在重组后仍然发挥着至

关重要的作用，这就必须全盘考虑双方或多方文化的整合与升级。

（一）调研诊断，重构文化体系

调研诊断是了解企业文化现状以及科学整合文化的基础和前提。为了客观真

实地呈现企业，主要是被并购企业的文化现状，通过多种途径开展调研工作。包

括一对一或一对多的访谈，收集研读企业相关的资料，进行现场参观和体验等方

式，了解双方或多方企业文化产生的原因、现状，并分析存在的差异，以及原有

文化在市场竞争中的优势和劣势。在充分诊断调研的基础上，征求员工的意见，

设计出包括企业使命、愿景、核心价值观、企业精神，以及企业管理、企业经营、

团队建设、安全文化等适应企业未来发展的企业文化体系。

（二）传播精神文化

文化传播是推动企业文化的重要途径。并购重组以后，企业首先要开展新的

文化体系传播工作，让新的文化理念深入人心，为落实行动奠定认知基础。具体

措施：

1.组织企业内外培训师，学习新文化内容，统一备课，统一课件，统一课程

内容，面向全体员工开展一轮新文化体系的培训。主要是线下培训，也可以采取

线上培训的方式。同时印制新的便携式《企业文化手册》，人手一本，便于随时

翻阅，让新文化理念深入到被并购企业员工心中，尽快和并购企业的员工在思想

上形成共识。

2.利用企业建筑物、外墙、电子显示屏、办公楼走廊等空间，发布与新文化

体系主题语、核心理念，以及有关的文章、图片、视频等，开展企业文化的宣传。

让员工随时随地都可以看到，通过这种催眠式的环境布置，完成企业文化认知的

提升和统一。

3.利用企业网站、企业文化栏目，宣传新文化理念，以及能够突出企业文化

的典型案例、先进人物和先进事迹，并持续不断地坚持下去。

4.举办文化活动，通过各种仪式，提升并强化员工的企业文化意识。包括举

办企业文化节、员工读书节、职工运动会，举办漫画、故事集、企业家故事征文

活动，还可以引导员工积极参与公益活动，把公益活动与企业文化结合起来，包

括结对互助、关爱未成年人、支持地方教育，以及与文化内涵相符的社会活动等。

（三）推广企业形象

如果重组后对视觉文化系统进行了调整，或者虽然没有调整，但被并购企业

员工对新视觉文化还没有清晰认知，这也需要大力推广。

1.视觉识别系统。在被并购企业的办公场所和物品上，全部卬上企业新标识。

新设备购置和用品采购之前，也应考虑到相应的识别系统。让视觉识别系统与物

品摆放悬挂有机融合在一起，使之具有很好的传播效应和审美价值。

2.员工形象。员工统一着装，与并购企业工装相同，统一佩戴工作牌.，树立

崭新的员工形象，实施规范化、一体化的着装管理。

3.美化工作环境。结合工作需耍，参照并购企业的装修风格设计办公环境，

当然在特定情况下，也允许各部门设计自己的办公环境，包括绿植摆放、宣传栏

设计、标牌制作和宣传口号等。

（四）完善制度文化。企业文化理念属于精神层面的东西，还不是企业文化

建设的终极目的，文化理念以规章制度为保障，因此文化体系确定后，就要全面

梳理和完善原来的制度流程与标准，完善绩效考核体系与薪酬体系，让制度与文

化理念有机融合在一起，形成科学规范的制度文化。

（五）推广行为文化

企业文化的落脚点在于员工的行为规范，改善员工的工作行为，通过文化管

理，实现上下同欲、步调一致。在精神文化被接受的基础上，进一步规范员工行

为。可以实施以下措施：

1.规范员工行为。规范被并购企业员工的行为，主要是日常行为规范和工作

行为规范，日常行为规范包括仪表、仪容、着装。言谈举止等礼仪和礼节等，按

照并购企业的要求，做到言谈举止有标准、行为有监督