第二章-领导理论

领导学

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第二章领导哲学与领导理论案例：一次重大的人事任免

某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂—炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林二人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。60年代从南方某冶金学院毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改造，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年他晋升为工程师，先被任命为一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今，去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。他工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人在工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，没听姚厂长和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下几位很能干的“大将”却都没有发挥多大的作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味。”久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。林征：男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，前几天才转为正式干部，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任．钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回炼钢二厂任党委书记。林征长于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对下属非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人（用他周围同志的说法是“会笼络人”），工作力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。姚、林二人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起司领导们的关注？公司领导们心里在反复掂量，考虑着对炼钢厂厂长这一重大人事变动提议应如何表态。问题：1、根据姚成的性格特点和技术专长，对他这次任免是否合适？2、对厂长的领导素质、领导风格应有什么要求？林征会成为一名合格的厂长吗？案例：逐渐巩固了领导地位的首席执行官

土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对它的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人九点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员的辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要我把原材料成本削减15%，他还拿着一根胡罗卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”

但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐的放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。

请同学们思考：1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式有何不同？它们各是什么？2.土星电脑公司各方面工作走上正轨后，琼斯的领导方式又有何改变？你认为这是为什么？第一节领导哲学共产党的领导者，特别是高级领导者，都应该是努力学习和热情宣传马克思主义哲学的人，都要把哲学作为一门基本课程。领导干部的任务主要是了解情况、掌握政策、解决问题。不懂哲学，怎么能把情况搞全、弄准，抓住有用的东西？不懂哲学，怎么能执行好政策？怎么能将政策与具体实践结合好？不懂哲学，怎么能处理好矛盾、解决好问题？马克思主义哲学就是告诉人们如何分析矛盾、解决问题。（摘自1988年1月26日在全国马克思主义哲学体系改革研讨会上的讲话）

领导干部要把哲学作为一门基本课程

在领导学发展历程中，存在着这样一种倾向，即领导价值和领导技术的分离。因此，完整的领导学理论应该将领导价值和领导技术统一在一起，使领导者在领导学的原理中既能体会到价值的力量，又能汲取各种富有实践价值的领导技术。

（一）领导者：非经院派的哲学家对于领导者来说，不可避免地面临两重矛盾：一方面，领导者必须协调其组织内部立法和个性的冲突，即要化解人本取向和目标取向之间的二元紧张；另一方面，领导者必须化解组织活动与其赖以生存的环境之间的冲突。其基本目的在于寻求平衡和发展，它的基本功能在于消除紧张状态从而达到目的。这是领导在人类价值的全部历程中所发挥的作用。化解这一冲突和紧张状态的人文基础和价值在某种程度上是普遍的。

一个优秀的领导者，往往都是一个非经院派的哲学家，他对领导活动之本质的理解，构成了他在领导活动中富有创造性和试验性的源泉。而且，领导哲学不仅为领导者本人提供了价值的支撑，而且还可以为一个组织，一个国家缔造一种传统，成为组织和国家陷入危机时的拯救力量。领导哲学所缔造的传统，成为最为深厚的支撑力量和拯救力量，人们恰恰是在这一哲学中获取智慧和生存、发展的勇气。既然不论任何人对于哲学都具有不可剥夺的天赋权利，那么人人都可以领导。（二）价值：领导活动之意义的源泉

领导是依靠价值的力量为人们创造理想并使之付诸现实的高尚活动。“领导是行动的哲学”揭示了领导活动为什么会成为一门哲学。因此，领导可以被理解为一种借助于集体组织行动以显现一种崇高价值的行动。我们与其说领导理论是哲学的一个分支，还不如说是心理学一个分支。

领导哲学不仅要求对组织行为之逻辑和技术的掌握，而且还要求对领导之精神影响力的把握。领导哲学的核心就在于，必须把价值问题置于首要地位。情感、动机、态度、信仰、价值、伦理、道德、意志、责任感、偏爱、规范、期待、责任----这些都是领导哲学本身所关心的。所以领导活动从本质上来说，不可能程序化、常规化，它以不同于自然科学的方式，展现着一种包含智慧和价值的创造性活动。一个人一旦成为一个领导者，物质的需求实际上已经降至次要地位。领导实为展现人生价值的一种高尚的职业。

领导活动的超脱性又要求领导者必须把感情控制在狭小的范围内，必须以一种冷静、客观的态度履行各种职责。情感有时会促使领导者富有独特的创造力和赤胆忠心的集体精神，有时也会阻止领导者影响力的扩展，降低领导者的威信。由此人们得出这样一个结论：情感是影响领导活动之意义的一把双刃剑。第一，情感是领导者迷失方向的毁灭性力量。一旦领导者把自己行为的合理性完全归结于情感，那么领导者自身性格的缺陷便会逐渐暴露出来。正是从这个角度来看，我们提出了“情感是领导者迷失方向的毁灭性力量”这一命题。

第二，情感虽然可能使领导者迷失方向，暴露性格的缺陷，但是领导者对组织和员工的情感投放却可以塑造一种和谐、温情的氛围。故领导者如何将情感控制在一定的范围之内，使其转化为巩固权威美化形象的资源，就成为一个非常重要的问题。如果领导行为完全构筑在情感的基础之上，那么领导者会成为不明原因的失败者。正是从这个角度，我们提出了“领导者是一种理性化的高自我监控者（Highself-monitors）”这一命题。（三）领导者的情感投放与情感控制

我们可以断言，这并不是一个严格意义上的领导者，只不过是占据领导职位的剥夺者压迫者而已。领导者的情感是领导学所研究的一个重要内容。但是，从哲学的角度来说，领导者是居于一种超脱性地位的控制者和组织者。由于领导者的独特性，人们期望他具有一种价值洞察力。这种价值洞察力赋予领导者一种超然、不偏不倚的身份，以及既区别于又高于其他组织角色的公正无私的态度。领导者应当洞察全局、控制情感，这在相当大的程度上要超脱他个人的复杂的利害关系。（四）责任感：领导活动之意义的支撑力量

责任感是领导活动具有意义的支撑力量。但是，责任感是难以理解的，因为它既包含着服从于组织目标的工具属性，又包含着纯粹的道德特征。领导者的责任感可以分为两种：一是服从组织目标的责任感，二是归依于道德属性的责任感。在现实的领导活动中，两者既具有交合性，又具有冲突性。

对于一个领导者来说，首先是服从于组织发展的需要，把自己的生命投放于组织之中，是对领导者的第一要求。因此，领导者的个人价值总是与组织的前途紧密联系在一起的。这归因于领导者的责任感。个人价值的实现并不能导致组织的发展。服从于组织目标的需要，并不是领导者责任感的终点。因此，一个优秀的领导者并不仅仅是属于一个组织的，而是属于整个社会的。领导者从本质上来说，并不是单个组织的救世主，而是人类社会的道德楷模。

（五）技术化领导与价值化领导的统一

我们试图将价值化领导与技术化领导统一在一起。我们要么忽视了领导学的实践价值，要么遗忘了领导的本质所在。领导价值在本质上规定着领导技术的正确运用，领导技术又使领导价值得以充分显现。“什么叫领导？领导就是服务”。这一论断揭示领导的本质，而这一本质性的规定决定了领导者的终极追求。而“领导就是出主意，用干部”这一界定是从技术层面来揭示领导含义的。唐僧的领导哲学

唐僧西天取得真经100年之后的一天，唐僧到如来家里做客。如来为了检验他这100年来修炼程度，席间谈话如下：

众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒弟，悟空，八戒，沙僧。那么你本人最喜欢哪个徒弟呢？唐僧给的答案多少有些出乎如来的意料，那就是：八戒。

“八戒最大的优点就是可爱。”唐僧满面笑容的说道，“有他就少不了笑声。有很多人误以为他懒惰，其实他并不懒惰。每次他打扫马厩或者收拾包裹，都是一丝不苟，挑不出什么错儿来。但是他很小气，总是要暗地比较，自己比别人多干了多少，他吃不得一点亏。而且他又喜欢睡懒觉，所以大家才会以为他很懒。”

“作为一个领导者，必须要知人善用。手下队伍要精简，属下个人能力要强。”唐僧如是说。“那么八戒的个人能力是你三个徒弟里面最差的，又有不负责任等对工作不利的缺点。你为什么不换一个精明能干的人选呢？”如来佛不解地问。

“的确，八戒在队伍里面确实是个人素质最差的一个。但是，并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的整体功效。一个强大的完整的队伍，成员必须要有不同的特点和分工。你仔细观察一下就会发现，通风报信的往往是八戒。而打不过就跑这个特点也只有八戒有。我记得以前有个将军，他就是要用怕死的兵放哨。别人不解。他说假如用勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人一定会战死，而胆怯的士兵则会跑回营中报信。这就是说明人员搭配问题的很好的一个例子。”唐僧神采奕奕地说。“而且，八戒这个人脸皮很厚，不怕指责。一件事情作不好，大家都可以把责任推到他头上。这样就节省了内部处理问题的时间。而由于他的存在，其余的人员自然而然就会对自己有一种信心，因为他的能力一定是比八戒强的。”

“对于我个人来讲，”唐僧点起一支烟，兴致勃勃地说，“我之所以喜欢他，是因为他比较喜欢溜须拍马。一个领导者，不可避免的就会对一个总是夸赞他的手下产生好感甚至依赖感。你看几乎每个领导者身边都会有八戒这样的人物存在。因为你不能要求领导者在一个至高无上的地位上，还要放低身份和自尊，去听取下属的批评和接受下属的顶撞。你必须要有一个会说好话的人在身边，否则你早就被气死了。”唐僧的话把如来逗笑了。

如来问道：“你觉得悟空这个徒弟怎么样？一路上他多次救你性命！”

“是呀，上次我西天取经还有一个主角人物，他就是齐天大圣孙悟空。而他由于紧箍咒问题的存在，和我的关系非常微妙。“其实我们之间最终是敌人的关系。”唐僧缓缓地说。

“每次危难时刻，他都能出来救我，很多次我都非常感动。但是只要一风平浪静，我就会恢复对他的敌视态度。”唐僧说，“因为我是一个忌妒心很强的人。每个希望自己建功立业的男人都有忌妒心。”

如来站起来给唐僧沏了杯茶，亲自端过去给唐僧。唐僧呷了一口继续说到：“西游记不是无间道，”唐僧说，“我必须作男一号。别人不可能和我抢戏分，比风头。因为我是整个团队的领导者，也是这次西天取经的唯一执行者，他们都是我的助手，助手的功劳怎么能大过执行者的功劳呢？可是悟空没有重视自己的身份，总是擅自行事，关键的时候英雄当头。我知道他的人气和知名度高过我，实际上这是不正常的现象。毕竟经是我拿回来的。悟空是乡村土猴子。说实话他的处事方法真的让人讨厌，很多次我都想让他卷铺盖回家。可还是离不开他。”

第二节领导理论

素质论（特性论）行为论（作风论）情境论（权变论）具有哪些特征的领导者是成功的？哪些领导行为是最有效的？某领导方式在什么环境下才是有效的？（一）领导理论发展的三个阶段1.从领导特质的角度去理解领导。因此以领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质。

2．从人际关系、感情因素的角度去观察领导。领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，是一门促使下级满怀信心地完成其任务的艺术，是一种说服他人热心于一定目标的努力。

3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。使人们转而去寻找这样的条件，在这些条件下各种风格、行为和哲学都可能是适宜的和有效的。

（一）领导理论发展的三个阶段

与以上对领导的三种理解相联系，西方的领导科学理论，大致经历了“伟人论”（特质论）、“行为论”和“权变论”三个阶段三个主要研究方向或三种研究类型。第一，伟人论（特质论）阶段。一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质。在伟人论阶段，注重对于领导特质的研究，故领导性格、领导特质就成为研究者关注的核心内容。

第二，行为论阶段。它主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行有效的领导。只有那些行为上表现为既关心生产（工作）又关心个人（下属）的领导者才是最有效的。换言之，那些天资绝顶的人不一定会成为领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是他的行为。有效的领导者应该是那些适应性强的人，就是那些能考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能将权力有效下放的人。第三，权变论阶段。由于“伟人论”和“行为论”都忽视了领导者所处情境对领导效能的影响，因此刻意追求最佳领导特质和行为模式的做法并没有把环境因素考虑在内。提出这一理论的菲德勒认为无论领导者的人格特质或行为风格如何，只有领导者使自己的个人特点与领导情境因素相“匹配”，他才能成为一个优秀的领导者。权变论把客观情况与领导行为的相互作用视为领导活动能够成功的关键所在。最佳的运用认知资源（包括知识、能力、技能以及领导者和群体成员的经验）的人，才能成为一个优秀的领导者。

以上三个阶段或三种类型都是片面地将某一个要素置于首要地位，实际上对于领导活动来说，并不存在一种永恒的、永远处于决定性地位的要素。这就说明，领导既是一门科学，又是一门艺术。领导活动的成败取决于多重要素在特定状态下的有机组合。

在20世纪40年代以前，领导理论的研究主要放在领导者自身的特殊品质上，认为领导者的个人特殊品质（如，进取心领导愿望诚实与正直自信智慧工作相关知识等）是决定领导工作有效性的关键因素。有人甚至认为这些特质是与生俱来的，领导者是“天生的”。显然，领导特质理论是片面的、不完善的，受到许多人的批评。而且，在实践中很难得到证实。但它对研究领导者必备的基本素质有一定的积极意义。

一、领导特性理论

特质理论也称伟人理论。特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。

(一）传统的领导特质理论

基本观点：

成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者。成功的领导者

应具有哪些特质？1、吉普的研究结论

天才的领导者应具有的特征：善言；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；有支配他人的趋向；心理健康；外向而敏感。有的认为，领导特质是最重要的，它包括：内在——果断、敏锐、联想、胆识、创新、分析、幽默、急智外在——高大、外形、健康、音调2、斯托格狄尔的研究结果是：有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新进步；直率；自律；有理想；良好的人际关系；风度优雅；胜任愉快；身体健壮；智力过人；有组织力；有判断力。传统特性论遇到的责难：为什么许多具有这些特性的人没有当领导？为什么不同研究结果说法不一？以个体特性作为判断领导的有效性的理论，逐步被人们所放弃。（二）现代领导素质论

现代素质论抛弃“先天素质决定论”，只是从满足实际工作需要的角度提出领导者应具备的素质条件。同时认为这些素质可以在社会实践中不断培养和发展。毛泽东的为人个性品质

一代伟人毛泽东有着独特的个性品质：博学、睿智、强悍、倔强，好斗好胜、决不服输的个性；自信、豪迈，乐观的性格、气吞山河的气魄；喜变、厌平，大胆革新、勇于探索的精神。

日本企业界要求领导者具有

十项品德和十项能力十项品德：使命感；责任感；信赖性；积极性；忠诚老实；进取性；忍耐性；公平；热情；勇气。十项能力：思维决定能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解人的能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。老虎型：果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚定、武断、强悍——毛泽东、蒋介石、托纳～第1代孔雀型：沟通、表达能力强，善于作秀，描述愿景——克林顿猫头鹰型：不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循规蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基变色龙型：灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆（4种类型图示）——周恩来～第2、3代无尾熊型：亲和力强，能理解别人感受，能让别人占便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音。张曼玲：领导特质的五种类型：具有领导魅力的领导者的关键特点：案例——有效的领导方式

安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事当做人看待，

我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。”而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里，职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎么回事时，他回答说：“我还不知道问题的症结在哪里。但是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”讨论题：

1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方式和效果做出最好的解释?3、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?两人领导方式比较布伦达安东尼什么样的领导方式才是最有效的？关心下属和关心工作关心工作不关心下属根据工作任务的性质适当指导对每一件工作都给予详细的指导和监督注意工作小结和表扬（工作激励）平均发放奖金（缺少激励）

二、领导方式理论领导方式理论，又叫领导风格理论或领导作风理论。在引导和影响组织成员的过程中，领导者对所获得的权力的使用方式称为领导方式或领导风格。

勒温的领导方式理论利克特的领导方式理论（1）勒温的领导方式理论

这是美国艾奥瓦大学的勒温及其同事们进行的研究，他们从领导者如何行使其权力的角度将领导方式划分为下列三类：独裁型风格民主型风格放任型风格

他们的结论是：民主或参与式工作效率最高，自由放任式工作效率最差。

勒温的领导方式理论

专制型领导：权力集中在领导者个人手中。领导者是以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。民主型领导：权力集中群体之中。领导者是以理服人、以身作则的领导人。放任型领导：工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，毫无规章制度放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。民主式领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。结论美国密执安大学社会研究中心的利克特教授等人经过长期研究，提出了四种领导方式。

专制——权威式开明——权威式

协商式群体参与式

在调查中，利克特发现应用第四种管理方式的主管人员都是取得最大成就的领导者，这种领导方式在设置和实现目标方面是最有效率的，通常也是最富有成果的。

（2）

利克特的领导方式理论三.领导行为理论如果特质理论成功，则提供了一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为理论成功，则可以通过训练使人们成为领导者。如果特质理论有效，领导者从根本上说是天生造就的，你要么是要么不是一个领导者；相反，如果领导者具备一些具体的行为，则我们可以培养领导者，即通过设计一些培训项目把有效的领导者所具备的行为模式植入个体身上。

结构维度指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。两个维度，即员工导向和生产导向。在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为。所以，这些学者进行了新的研究，以考察是否还有第三个维度------发展维度与领导的有效性有关。行为理论的缺陷在于，对影响成功一失败的情境因素没有给予重视。（1）俄亥俄州立大学研究四分图法俄亥俄俄州立大学的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为的，即定规维度和关怀维度。按照其关心程度的高低，画出人们称之为“俄亥俄四分图”，形成四种领导方式。研究小组认为，最好的领导方式实既高度关心工作，又高度关心员工，若只关注某一方面或两方面都不关注，那就不能保证领导的有效性。

低工作高关系

高工作高关系

低工作低关系

高工作低关系高低关怀维度定规维度低高

俄亥俄四分图好呀！思考题：

总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：（）A

王翔属于任务导向型领导。B王翔属于关系导向型领导C王翔属于民主型领导。D王翔属于专制型领导。答案：B（2）管理方格理论

这是美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授在“俄亥俄四分图”基础上，经过进一步研究提出的。它们将关心生产和关心员工的程度个分为9级，从而得出81种领导方式的“管理方格”，其中有五种典型的领导方式。他们认为只有9—9型，对人和生产都高度重视，才是最理想的领导方式，所有领导者都应采用这一领导方式。1-9乡村俱乐部型

9-9团队型5-5中庸之道型1-1贫乏型9-1任务型９87654321１２３４５６７８９高高低对人的关心对生产的关心管理方格图五种典型的领导方式：1—1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。9—1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。1—9乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。5—5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。9—9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。管理方格理论的应用

通过识别不同的领导方式，对培训领导人员提供了依据：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。

小案例

早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季

消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到

库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。

根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者?

A1.1型。

B5.5型。

C9.1型。

D1.9型。答：C

所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。从领导学看来，权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。领导权变理论的两大贡献在于：第一，它使领导具有更强的艺术化色彩；第二，它使对领导的判断不再局限于道德标准。领导方式便无好坏之分，只有有效与无效之分。这说明了两点：⑴领导的有效性依赖于情境因素；⑵这些情境条件可以被分离出来。人们经常使用的中间变量有：工作的结构化程度；领导者一成员关系的质量；领导者的职位权力；下属角色的清晰度；群体规范；信息的适用性；下属对领导决策的接受程度；下级的工作士气等。四.权变的领导理论

（1）菲德勒的权变模型

有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：一是与下属发生相互作用的领导者风格二是领导者能够控制和影响情境的程度测量领导者的风格最难共事者问卷(LPC)关系取向型高LPC-能以相对积极的词汇来描述最难共事者任务取向型低LPC-对最难共事者都用贬义词描述最不愿与之共事的同事(LPC)分级表

回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。

令人愉快的87654321令人不愉快的友好的87654321不友好的随和的87654321不随和的乐于助人的87654321使人泄气的热情的87654321冷淡的轻松的87654321紧张的密切的87654321疏远的温暖人心的87654321冷若冰霜的易合作的87654321不好合作的支持的87654321敌意的有趣的87654321讨厌的和谐的87654321爱争执的自信的87654321优柔寡断的效率高的87654321效率低的兴高采烈的87654321低沉阴郁的开诚布公的87654321怀有戒心的评分说明

根据你对最难共事者的描述，间接测量你的LPC得分；

57分以下者为LPC低得分，意味着你是任务取向型的。你是通过完成任务和实现目标而获得自尊的人，你最大的焦虑常是无法完成任务，因此愿意为完成任务而牺牲人际关系。

58—63之间为中等得分，意味着你是独立型的人。你自我规划、特立独行，不大在意任务，也不大在意人际关系。

64分以上为高得分，意味着你是关系取向型的人。你在群体中的满意感、自尊和领导力主要来自人际关系，因此不愿意得罪人和伤害朋友关系，为维持关系常愿意牺牲绩效。

LPC实际上是典型的个性量表，多数人通过此表得分比较稳定，不易随着时间和环境而改变，也不因选择对象而变化。（本测量间接告诉我们：个人的领导风格、个性特点和品格有客观性，需要不断反思、修正和完善，指责和迁怒他人实际上非常不利于个人的领导力成长）。

领导者—成员关系

领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。

任务结构

工作任务的规范化和程序化程度。

职位权力

领导者运用权力活动施加影响的程度

把三项变量汇总起来得到八种可能的情境

情境费德勒模型领导方式与领导情势的配合

费德勒模型的结论

:1、任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情境下效果更好2、关系取向的领导者则在中间情境下干得更好3、提高领导者的有效性的途径：你可以选择领导者以适应情境；改变情境以适应领导者有相当多的证据支持这一模型该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应情境”并不符合实际情况思考题：

王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?（）A企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。C企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱D企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强

答案：B,关系导向型的宽松式领导适合中等有利的情境，以上4项分别相当于菲德勒模型的2、3、5、8种情境。案例一

张某被选为学生会主席，他喜欢其他成员，别人似乎也喜欢他。学校要建微机房给学生使用，但要适当收费，否则无法保证正常运行。作为学生会主席，他要作为学生代表参与学校有关部门讨论制定合理收费标准的会议。因为是新政策，包含哪些内容没有具体准则，也没有可以参考的资料。他需要各院系学生干部配合完成这个任务。但是其他干部都是选举产生的，学生会主席对他们没有控制权，也无权奖励或惩罚。在《领导学》课堂上，他的LPC得分是92分。问题：1、他应该怎么做？2、根据LPC得分，他的主要需求是什么？3、他应该如何改变情境来与自己的管理风格相适应？

案例二

王同学担任学生乐团队长已两年，学校要求她组织排练合唱节目在元旦期间演出。由于性格原因，她得罪了乐队和合唱团部分成员，其中有不少人是文艺活动的骨干分子。这些人经常挑剔她的工作和找麻烦。乐团本身是课外活动，学生是志愿参加的。王在《领导力检视与培养》课堂上，LPC得分是44分。问题：1、这种情境属于哪一类？

2、王能否成功？

3、是否应该调整她的位置？

（2）赫塞——布兰查德的情景领导理论该理论认为，领导工作有效性取决于领导者的领导方式同其下属的成熟度是否相匹配。成熟度，是指下属对自己直接行为负责的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。成熟度可以划分为四个阶段：①低级阶段：工作成熟度和心理成熟度都低。②较低阶段：工作成熟度低，心里成熟度较高。③较高阶段：工作成熟度较高，心里成熟度低。④高级阶段：工作成熟度和心理成熟度都高。赫塞布兰查德的情境领导模型

该理论引用了下属成熟度概念，要求领导方式随下属成熟度的变化而变化，说明现实中不存在适用于一切情况的“最好的”领导方式，而只有适合特定环境条件的较好的领导方式。领导方式和下属成熟度的权变关系：成熟度低：命令式（指导式），高任务、低关系成熟度中下：说服式（推销式），高任务、高关系成熟度中上：参与式，高关系、低任务成熟度高：授权式，低关系、低任务关系行为任务行为授权参与推销指示常被作为一种主要的培训手段而应用领导者的类型

M4M3 M2M1

下属成熟水平思考题：一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是（）A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。C、充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作D、以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。答：B，对成熟度高的员工，宜采用授权式随着员工成长，领导者与员工关系经历4个阶段，领导者要因此不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性变化，情境模型也称为领导生命周期模型。◆动态领导风格模型。有效管理者应先观察，后领导。

领导生命周期理论布兰查德：思考题：你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？（）A.高任务、高关系B.高任务、低关系C.低任务、高关系D.低任务、低关系答案：C,根据领导生命周期理论，对工作意愿低但能力强的下属采用参与式，即低任务、高关系。（3）领导者参与模型

该模型确定了七种有关决策权变变量和五种领导风格，并指出通过以决策数形式从左到右评价有关决策方面的各项权变变量，确定其水平是高是低以后，就可以得出最有效的领导风格。

领导者参与模型的5种领导风格裁决：领导者独自作出决策，以宣布或说服方式告知群体成员个别磋商：领导者与个别群体成员交流问题所在，获得他们的建议，最后作出决策群体磋商：领导者通过会议形式向所有群体成员说明问题所在，获得他们的建议，并在此基础上作出决策推动和促进：领导者通过会议形式向群体告知问题所在，领导者扮演助推器的作用，明确具体的问题并规定决策的范围授权：领导者让群体作出决策，但要求在规定的限制条件内完成时间驱动模型问题陈述决策的显著性承诺的重要性领导者的专业性承诺的可能性群体的支持性群体的专业性团队的实力裁决授权磋商（群体）推动与促进磋商（个体）裁决推动与促进磋商（群体）推动与促进磋商（个体）裁决授权裁决推动与促进高高高高高高高高高高高高高高高高高高高高高低低低低低低低低低低低低低低低低低低低低低问题陈述决策的显著性承诺的重要性领导者的专业性承诺的可能性群体的支持性群体的专业性团队的实力裁决授权磋商（群体）推动与促进磋商（个体）裁决推动与促进磋商（群体）推动与促进磋商（个体）裁决授权裁决推动与促进高高高高高高高高高高高高高高高高高高高高高低低低低低低低低低低低低低低低低低低低低低思考题：刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少?”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少?”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒?”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。在这段对话里，韩信关于他与刘邦之间不同点的描述最符合以下哪一种领导理论的基本观点?

A．领导特质理论B．领导权变理论

C．领导风格理论D．两者并不相关答案：B，不同管理层次的领导者需要不同类型的领导能力，注意到这种不同即“随机而变”是权变领导理论或领导权变理论的主要贡献。案例分析：实施有效领导

根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊性很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。请问：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？（4）路径——目标模型

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。最有效率的领导者是那些能帮助其下属达到企业或个人的目标的人。环境因素和下属特点决定着领导行为类型的选择，当环境因素与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属的个人特点不一致时，领导的有效性皆不佳。权变因素：

a.环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）

b.下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）·领导方式：

a.指导型；b.支持型；c.参与型；d.成就导向型

路径—目标理论

环境的权变因素

任务结构正式权力系统工作群体领导者行为

指示型支持型参与型成就取向型结果

绩效满意度下属的权变因素

控制点经验认知能力领导行为环境指令型确定群体任务目标明确各自职责严格管理员工用正式的权力管理群体的任务是非程序化的员工期望得到指点支持型友好、平易近人明白下属的兴趣用奖励支持下属任务缺乏刺激性员工希望得到支持和鼓励参与型让下属参与决策分担职责员工有工作所需技能用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点鼓励协调一致成就导向型鼓励下属设置高目标让下属充分发挥创造性实行目标管理员工希望自我控制员工能自我激励员工有所需工作技能

案例分析：领导方式的确定

某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。工作性质：广告制作是创作性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常地收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识。有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高。仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。请问：根据以上情况，你认为A经理对这两个部门应如何实施领导？（5）领导连续统一体理论领导连续统一体理论认为：何种领导作风合适，取决于领导者、被领导者和情景。七种领导方式：领导作出并宣布决策；领导“销售”决策；领导提出计划并允许提出问题；领导提出可以修改的暂定计划；领导提出问题，征求建议，作出决策；领导决定界限，让团体作出决策；领导允许下属在规定的界限内行使职权。五、有关领导的新观点与当前问题1、有关领导的新观点（1）事务型领导与变革型领导事务型的领导者通过明确角色和任务要求而指导下属达到预定目标。变革型的领导者鼓励下属为了组织利益而超越自我利益，并对下属有着不同寻常的深远影响。（2）魅力型领导与愿景规划型领导魅力型领导是一个热情而自信，以他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定的方式活动。远景规划的领导能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰地指出，这种目标建立在当前条件基础上，人们只要经过努力就会实现。（3）团队领导工作团队的领导者需要满足四种角色：对外联络官；困难处理专家；冲突管理者；教练。团队领导的具体角色教练困难处理专家冲突管理者团队领导者的角色对外联络官

（1）创建信任的文化

信誉：诚实、胜任力和鼓舞他人的能力受尊重的领导者当中，诚实这一要素位列第一

信任：对领导者的为人、人格和能力的信念确信权力与影响不会滥用给下属授权很重要：必须相信员工会利用他们