《集团财务管控体制》

财务管控体制

财务管理体制要解决什么问题？有哪些重大权限？如何分配重大权限？中央与

地方的关系如何处理？是集权还是分权？财务总监要明确界定哪些权限，财务方面

是独裁？还是授权出去？

一、财务管控体制的三种类型

•集权型

类似秦始皇的中央集权制，对所有分支机构的财务管理，实行统一的管理，主要

进行三大类的统一管控：人才管控、信息管控、资金管控。具体包括财务信息、

业务数据、IT软件系统、财务人员、现金流等。

适合于同行业、绝对控股、低风险容忍的集团企业。

•分权型

类似周朝的分封制，各分支公司相当于各诸侯国，财务独立、人员独立、信息独

立、资金独立，总部对分支公司仅有投斐关系，可享受分红与董事会表决权、重

大人事任免权，无业务管理与指导。

适合于跨行业、非绝对控股、非总公司主营业务方向的企业。

•混合型

上述两种类型的混合体，一般情况下是集权多于分权。

根据企业具体情况来选择哪些权力下放，哪些权力总公司统一管控。

二、总公司与分支公司之间的管控模式

总公司与分支公司之间的管控模式如果没有及时理清，将有可能导致下属公司

失去监管、甚至起义造反。理顺组织结构需要在总部和分支机构之间选择合理的管

控模式，理顺其中的集,分权关系。

不同的几种财务管控模式

战略型管控财务型管控业务型管控

（分权）（集权/分权）（集权）

・行业多元化

・战略型财务投资•对下属公司投•总部对下属公司

总部与

•不需要绝对控股资进行业务管控

分支机

・无业务管理•业务指导和建・日常经营统一协

构关系

・考核财务指标议调管理

・汇总财务报表

•股东回报率最大•业务组合的协

•整体协调发展

化调

管控的•优化的业务流程

•分析经济增加值•上下游产业打

目标・强大的管理制度

EVA通

•产品质量保证

•财务战略矩阵•产业集群协同

•集中财务管理

•委派财务人员

•法律与投资关系・统一信息系统

管控点•人事权

•企业并购•统一战略与制度

与方式•战略规划

•独立的财务体系•统一技术与研发

•预算管理

•统一人力资源

三、选择财务管控体制的考虑因素

•组织形态

职能型还是矩阵型或网络型，不同的组织架构形态，对财务管控体制的要求不同。

扁平化的组织结构与多层级的组织结构，其财务管控的难度也是不同的。但是不

管结构如何，财务管理体制要考虑是否揪住资金、收入、费用、利润、考核对象

等财务要素。

・考核机制

企业可能存在不同的责任中心，如成本中心、利润中心、投资中心。考核的指标

也不尽相同，有费用额，利润率，投资回报率甚至经济增加值等。如何考核的指

标越综合，那么财务管控时给考核对象的放权就要越大，否则被考核团队没法执

行。

•管理能力

企业员工的管理素质高，能力强，财务管控就可以相对放宽，员工管理素质低、

能力弱，财务管控就需要更加严格。同时，管理决策层的制度和契约意识也影响

财务管控的模式。

•发展阶段

一般情况下，初创期最好集权，成长期或成熟期可以逐步分权，但在衰退期或企

业处于不稳定时，最好集权。分权时，财务管控也不能降为“零管控”。

•商业模式

不同行业的特点与其商业模式，与财务管控有着极大的相关性。

案例：如何进行异地财务监管

对于在异地企业的财务监管，不同的企业有不同的做法。方法虽然不

同，目的却只有一个：控制住异地企业的财务。

(-)曾经有一家医药公司，该公司是深圳的一个老板在BH市开的一

家高新技术企业。公司的总经理是老板的一个“朋友”，公司的财务经理是

一个中年妇女，据说是老板从深圳人才市场招聘后直接派驻到BH市来监管

这家公司的。按理说，这家公司老板这样的人事安排是比较科学的，异地

企业的财务主管就应该由老板直接安排，这样才可以通过财务的控制作用，

牢牢地掌控异地企业。

但最后的结果出乎意料：两三年下来，这家公司的净资产就成了负数。

而能够一直死撑着不倒，是还有一个“高新技术”的牌子在那里，并且不

断运用所谓的“融资”手段，骗取那些不懂投资的暴发户的投资来维持着。

当然不论暴发户有多少投资款投进来，长则半年，短则三月照样消耗一空。

之所以会出现这种情况，不是老板外派财务主管的做法不对，而是人

派出去后，缺乏一个合理的掌控手段。

这个财务经理派到BH市公司后，她的工资、福利待遇等全部都由BH市

公司总经理说了算。听老会计说，之前老板先后也派来了好几位财务经理,

但都因和总经理闹矛盾，而被老板撤回了深圳。而这个财务经理不同，一

到BH市公司，就和总经理友好相处了，对总经理几乎是俯首贴耳，完全和

总经理站在了一条战线上，工作上是绝对地配合，因此也就深得总经理的

喜欢，很快总经理就把她的工资翻了一点五倍多。有意思的是，深圳的老

板听说这个财务经理在BH市”工作做得很好”时也非常高兴，然后就彻底

放心了，几乎对这家公司也放任不管了。

举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的：一次参加深圳的高交

会，公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了10万支药品，药品最终去

了总经理夫人在深圳开的私人医药公司。然后总经理打电话要财务经理开

发票，要求按照处理过期药品的名义，开出0.1元/支的价格。财务经理非

常生气，骂骂咧咧的，说要发财应该大家发财，一个人独吞也太过分了……

最后还是按照总经理的要求开了票，却绝对没有向老板汇报！各位注意了，

药品的成本大概是4〜5元/支！后来总经理有没有给点好处给财务经理就不

知道了。

——结果很明显，外地企业的财务主管是老板直派的，却由于不懂控

制，最后财务主管和外地企业的总经理同流合污，共同出卖、侵占老板的

利益。

(-)某集团下属的医药销售公司，下面有十几个省的办事处，每个

办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线，收入全部划入公司，支

出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理，由财务助理根据公司的

文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传递到公司进行

再审核，没有通过审核的就退回去。各办事处财务助理的工资福利待遇全

部由公司财务部控制，办事处主任无权自行决定。平时各办事处的助理工

作都很负责，几乎很少有违规的单据传递到财务部。后来集团来了个财务

总监，说是要控制费用开支，对全集团的工资进行调整，经过老板签字批

准最终执行的工资方案是：业务系统的工资全部上调，财务系统的工资全

部下调，办事处出纳的工资由1.5K调为1.3K,等后来知道结果时已无力回

天了。紧接着出现的情况就是：月末，所有办事处以前压着没报上来的违

规支出单据全部报上来了（最早有上年的）.....

根据上面这类实例，总结异地财务监管的要点如下：

1.外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由公司总部直接确定，绝

对不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企业的负责人，从根本上杜

绝财务主管受控于外地企业负责人的可能。

2.在财务工作上，公司总部必须给财务主管以坚定的支持，不能因为

外地企业的负责人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严格把关而造成

了矛盾，就要无条件予以坚定的支持。

3.对外派的财务主管，也必须予以监督，通常的做法就是在总公司设

立一个审计部或成立一个审计组，定期不定期对外地企业的财务进行监督

性审计。

4.对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意剋扣，尤其不能伤害

坚持原则的财务主管的积极性。

四、财务管控要明确界定的20项权限

•财务机构设置权

•财务人事权

•会计政策制订权

•会计制度制订权

•财务管理制度制定权

•内部控制制订权

•对外投资权

•对外担保权

•对外融资权

•利润分配权

•固定资产购置权

•资金管理权

•全面预算管理权

•管理单据设计权

•管理报表设计权

•信用政策制订权

•预算内日常支出审批权

・日常业务定价权

•日常用品采购权

•财务人员考勤权

五、财务管控体制的工具

工具01-财务部门管理办法

财务部门管理办法

1,一个坚持：垂直管理

坚持垂直管理：分支机构的财务部门由公司财务部直接管理，主要包

括人事权、业务权、定薪权和考核权。同时，分支机构负责人对分支机构

财务部门也要履行适当的间接管理权，主要包括行政管理权、部门协调权、

部分考核权、人事建议权和资产管理权。

垂直管理的优点有：确保财务制度落到实处、保障数据准确、规避独

权经营、降低经营风险；缺点有：弱化属地管理职能、降低紧急事务上作

效率、培口口协蒯成本。

2.两个观点：以账管人、以账管物

观点1“以账管人财务人员工作做得是否出色，基本出发点就是

通过“账”进行评价，“账”做得规范、细化、真实、准确和完整，说明基

本工作做好了。

观点2”以账管物工评价实物管理是否安全和高效利用，则要先检

查实物的“账”得是否准确和真实，只有实物“账”准确和真实，才能对

实物管理水平做出评价。

3.三个机制：绩效考核机制、工作责任管理机制，总结计划汇报机制

(I)建立完善的绩效考核机制：通过《财务人员考核制度》进行管理。

(2)建立工作责任管理机制：通过这个机制强调主动做好工作的重要

性。

⑶建立月度工作总结和计划汇报机制：通过“月度工作总结和计划汇

报表”对日常财务管理进行监控。

4.四个统一：统一财务制度，统一会计政策，统一人事管理，统一人

事委派和调度。统一财务制度和统一会计政策，最根本的目的是统一核算

口径和规范运作。统一人事管理和统一人事委派和调度，最根本的目的是

确保“垂直管理”落到实处和优化内部人力资源。

工具02-财务垂直管理机制

财务垂直管理体制

一、总部财务总监对分支机构财务部门履行以下管理职权

1.人事权：负责分支机构财务人员日常的人事管理，包括岗位设置、

人员招聘、培训，以及提名