《管理学原理》(白瑷峥主编)重点知识要点

管理学原理00054（白谖峥主编）重点要点

第一篇基础篇

第一章管理与管理学

第一节管理概述

一、管理的产生与必要性

㈠管理的产生（领会）：1.管理产生于欲望无限性与资源有限性之间的矛盾的协调

2.管理是人类群体活动的产物

㈡管理的必要性（领会）：1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物

质力量；2.管理是任何组织生存发展的重要条件；3.管理活动具有的普遍性

管理的概念（识记）：管理就是组织为了更有效的实现组织目标而对各种资源进行

计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。

（组织是管理的载体，管理的实质是协调）

管理的特性（识记）：㈠管理活动不同于作业活动；㈡管理工作即具有科学性又具

有艺术性；㈢管理的核心是以人为本

（管理活动分为作业活动和管理活动两个方面，管理活动与作业活动的关系：两者

既密切相关，又有明显区别。管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而

且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等；管理活动比作业活动承

担更多的责任。作业活动一般是作业者自己负责自己的工作，做好本职工作即可。而管

理活动中，不仅管理者对自己的行为负责，还要对作业人员的行为承担一定的责任；管

理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。）

四、管理的职能（识记）：计划、组织、领导、控制

㈠计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排；

㈡组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排；

㈢领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程；

㈣控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查活动。

五、管理有效性的衡量（领会）：㈠效率：投入与产出的比值；㈡效果：目标达成

度

第二节管理者

㈠管理者的概念（识记）：管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活

动以实现组织目标的人

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㈡管理者的分类（识记）：1.按层次不同分：高层管理者、中层管理者、基层管理

者；2技从事专业不同：专业管理者、综合管理者

管理者的角色（亨利•明茨伯格）（识记）：人际关系方面、信息传递方面和决策

制定方面的角色

举例说明管理者扮演的角色（领会）：1.人际角色：挂名首脑、领导者、联络者2.

信息角色：监听者、发言人、传播者3.决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、

谈判者

管理者的技能（识记）：技术技能、人际技能、概念技能

技术技能：技术技能是指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织

任务的能力。

人际技能：人际技能是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人

共事的能力。

概念技能：概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能

力。

不同层次管理者应重点掌握的技能（领会）：

高层管理者：技术技能〈人际技能〈概念技能

中层管理者：技术技能=人际技能=概念技能

基层管理者：技术技能〉人际技能〉概念技能

四、有效的管理者与成功的管理者（领会）：传统管理、沟通、人力资源管理、网

络联系

⑴成功的管理者：网络联系贡献最大；⑵有效的管理者：沟通的贡献最大；⑶社交

和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

第三节管理学

一、管理学的概念（识记）：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和

一般方法的科学

二、管理学的特点（领会）：㈠综合性；㈡历史性；㈢发展性；㈣不精确性；伍）实

践性

三、管理学的学习方法（领会）：㈠唯物辩证法；㈡理论联系实际法；㈢系统方法

第二章管理理论的形成与发展

第一节管理理论产生前的管理实践与管理思想

一、早期的管理实践与管理思想

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㈠早期的管理实践

㈡早期的管理思想

二、管理理论萌芽时期的管理思想

㈠亚当斯密的管理思想（识记）：⑴分工合作的原理、生产合理化的概念⑵经济人

的观点

第二节古典管理理论的形成

一、古典管理理论的主要学派（领会）：

㈠科学管理理论主要内容（“科学管理之父”泰勒）：①工作定额理论；②标准化

理论；③科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”；④实行差别计件工资制；⑤管理

工作专业化原理；⑥管理控制的例外原理。

㈡一般管理理论主要思懑（“经营管理之父”亨利法约尔19196《一般管理与工业

管理》）：1.经营与管理的区别；2.管理的五要素；3.管理的十四条原则：（D劳动分

工；⑵权利与责任；⑶纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；⑺

人员的报酬要公正；⑻集中与分散；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员稳定；（⑶首创

精神；（14）集体精神。

㈢行政组织理论（“行政组织理论之父”马克思韦伯《社会网组织与经济组织理

论》）：1.理想的组织形态；2.理想组织形态的管理制度；3.理想组织形态的组织结构

二、古典管理理论的主要特点（识记）：①以提高生产率为主要目标②以科学求是

的态度进行调查研究③强调以个人为研究对象④强调规章制度的作用

第三节行为科学的兴起

一、梅奥的霍桑实验结论（领会）：①工人是“社会人”，而非单纯追求金钱收入

的“经济人”，作为复杂的社会系统的成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，社会和

心理因素等方面所构成的动力，对劳动生产率有极大的影响；②认为生产率的高低主要

取决于工人的态度，即所谓“士气”，而这又是由个人家庭和社会生活以及企业中人与

人的关系所决定的；③企业中存在“非正式组织”，这种无形组织有它特殊的情感、规

范和倾向，非正式组织左右成员行为；④新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求

和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的

士气，从而达到提高生产率的目的。

二、行为科学理论研究领域：㈠关于动机激励的理论㈡关于企业管理的“人性”理

论㈢关于领导方式的理论㈣关于组织与冲突理论

第四节现代管理理论的丛林

一、现代管理理论的各学派（领会）

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㈠管理过程学派的特点：以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理

是通过别人或同别人一起完成工作的过程。

㈡社会系统学派主要思想：⑴协作系统的性质；⑵协作系统的基本要素；⑶效力与

效率；⑷正式组织与非正式组织之间的关系及互相作用；⑸经理人员的职能

㈢决策理论学派主要思想：⑴强调了决策在管理中的重要性，决策贯穿于管理活动

的全过程；（2）提出了决策的标准；⑶明确了决策的程序；⑷决策的技术。

㈣系统管理学派（约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克）主要观点：⑴企业是一个人造的

开放系统；⑵企业内部各种子系统；⑶从系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企

业系统在更大系统中的地位和作用

㈤社会一技术系统学派：它是从系统观点出发，认为解决社会问题，不能只看社会

系统，而把社会系统相适应的技术系统排除在外，只有既满足社会系统的需要，又满足

技术系统的需要的组织才是最好的组织。

因经验主义学派的特点：从企业管理的实际出发，通过分析一大批组织或管理人员

的成功和失败的实例，以便在一定的情况下把这些成功、失败实例的经验教训加以概括

和总结，建立起一套完整的管理理论，然后把这些经验和理论传授给企业实际管理者，

用来指导企业管理人员的思想和行动。

出权变理论学派：（D关于组织结构的观点；（2）关于领导方式的观点。

外经理角色学派的特点：以经理所担任的角色为中心来分析和研究经理工作性质

的，提出有关经理工作的性质、经理人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。

㈤管理科学学派的特点：主要特点是形成以运筹学和计算机应用为主体的管理定量

方法。

第三章

第一节组织环境概述

一、组织环境（识记）：就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合

O

二、组织环境的分类（识记）：

㈠外部环境：

1.一般环境：经济环境、政治环境、社会环境、技术环境

2.具体环境：顾客、供应商、竞争者、政府机构

㈡内部环境：组织文化、组织资源

三、组织环境的特点（识记）：㈠不确定性㈡层次性㈢关联性㈣客观性㈤复杂性

四、组织与环境的关系（领会）：

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㈠环境对组织的影响：1.环境是组织赖以生存的土壤；2.外部环境影响着组织内部

的各种管理工作；3.环境制约组织的管理过程和管理效率

㈡组织对环境的影响：⑴适应环境，改变自己；⑵影响环境；⑶选择新环境

第二节组织环境分析（应用）

一、一般环境分析：㈠政治因素；㈡社会因素；㈢经济因素；㈣技术因素

二、具体环境分析：㈠潜在进入者的威胁；㈡现有竞争者之间的抗衡；㈢替代品的

威胁；㈣供应商的议价能力；㈤购买者的议价能力

三、内部环境分析

㈠组织内部环境分析的内容：组织结构、组织文化、资源条件、价值链、核心能力

分析

㈡组织内部环境分析：纵向分析和横向比较分析

四、组织环境综合分析方法——SWOT分析法

㈠基本步骤：

⑴分析组织的内部优势与劣势

⑵分析组织面临的外部机会与威胁

⑶将外部机会与威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略

㈡SWOT分析有四种不同类型的组合

1.优势一机会(SO)组合

2.弱点一机会(W0)组合

3.优势一威胁(ST)组合

4.弱点一威胁(WT)组合

第三节组织文化

一、组织文化的产生与发展（领会）：①揭示分析了西方传统文化与传统管理的不

足之处；②肯定企业文化在企业生存、发展中的关键作用。

二、组织文化的概念与特征

㈠组织文化的概念（识记）：组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全

体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理

念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和

O

㈡组织文化的特价（识记）：⑴客观性；⑵独特性；⑶相对稳定性；⑷继承融合

性；⑸发展性

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三、组织文化的基本内容（识记）：㈠共同价值观；㈡企业使命；㈢企业精神；㈣

企业道德；㈤团体意识；（六）企业制度；（七）行为规范；企业形象

四、组织文化的功能（应用）：

⑴导向功能；（2）凝聚功能；⑶激励功能；⑷调试功能；⑸辐射功能

五、组织文化塑造的途径：

㈠确立合适的价值观标准；㈡选择与组织价值观相融合的应聘者；㈢强化员工的认

同感；㈣建立符合组织文化要求的奖励系统；㈤不断丰富和完善组织文化

第四章管理道德与社会责任

第一节管理道德概述

一、管理道德的概念（识记）：管理道德作为一种特殊的职业道德，是从事管理工

作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德

要求。

二、管理者的特征（识记）：①普遍性；②特殊性；③非强制性；④变动性；⑤科

会教化性

三、影响管理道德的因素（领会）：㈠道德的发展阶段；㈡个人特征；㈢组织结构

变量；㈣组织文化；㈤问题强度

四、培育管理道德的途径（领会）：㈠挑选高道德素质的管理者；㈡做好管理道德

的教育工作；㈢提炼规范管理道德准则；㈣管理道德行为列入岗位考核内容；㈤提供正

式的保护机制

第二节社会责任

一、社会责任的含义（识记）：社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、

保护增加社会福利方面所承担的职责和义务，

二、两种不同的社会责任观（识记）：㈠古典观；㈡社会经济观

三、科会责任与经营业绩（领会）

四、社会责任的具体体现（应用）：㈠对雇员的信任；㈡对顾客的责任；㈢对竞争

对手的责任；㈣对环境的责任；㈤对社会发展的责任

第二篇计划篇

第五章决策

第一节决策概述

一、决策的概念（识记）：决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可

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行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。

二、决策的地位和作用（领会）

三、决策的类型（识记）：

㈠按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策；

㈡按照决策活动表现的形式不同，可以分为程序化决策和非程序化决食；

㈢按照决策的方法不同，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；

㈣按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。

第二节决策的原则、标准与影响因素

一、决策的原则（识记）：㈠信息原则；㈡预测原则；㈢可行性原则；（四）系统原

则；㈤对比择优原则；伉）反馈原则

二、决策的标准（识记）：⑴第一种是由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最

优标准；”⑵第二种是由西蒙提出的“满意标准”；⑶第三种是美国管理学家哈罗德孔

茨提出的“合理性标准”

三、决策的影响因素（领会）：㈠环境因素；㈡组织文化；㈢决策者的个人因素；

㈣时间因素；㈤过去的决策

第三节决策的程序与方法

一、决策程序（领会）

㈠识别机会或诊断问题一一决策的始点；（二）确定目标一一决策的前提；㈢拟订可行

方案一一决策的基础；㈣方案选优一一决策的关键；㈤典型试验一一决策妁试点；（六）普

遍实施一一决策的落实；（七）跟踪控制一一决策的检查

二、决策方法（应用）

㈠定性决策方法

1.头脑风暴法；2.名义群体法；3.德尔菲法；4.电子会议

㈡定量决策方法

1.确定型决策方法；2.风险型决策方法；3.不确定型决策

第六章计划

第一节计划概述

一、计划的含义与特点

㈠计划的含义（识记）：所谓计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动。广义

的计划指制定计划、执行计划和检查计划等整个计划工作的全过程；狭义的计划指制定

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计划，即通过一定的科学方法，为目标的实施做出具体的安排。

计划的内容（识记）可以概括为“5W1H”,计划必须清楚地确定和描述这些内容:

Whattodo一一做什么？（目标与内容）即要明确计划工作的具体任务和要求。

Whytodoit——为什么做？（原因）即要明瑜计划工作的宗旨、目标和战略，并

论证可行性。

Whentodoit?——何时做？（时间）即规定计划中各项工作的开始和完成的进

度，以便进行有效的控制，对能力及资源进行平衡。

Wheretodoit?----何地做？（地点）即规定计划的实施地点或场所，了解计划

实施的环境条件限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。

Whotodoit?——谁去做？（人员）即要明确规定每个阶段计划目标的负责人及

互相之间的协作关系。

Howtodoit?——怎么做？（当时、方法、手段）即制定实现计划的措施，以及

相应的政策和规则。

㈡计划的基本特点（识记）：1.目的性；2.首位性；3.普遍性；4.适应性；5.经济

性

二、计划的作用（领会）：㈠有利于明确工作目标，提高工作效率；㈡有利于增强

管理的预见性，规避风险；㈢有利于减少浪费，取得最佳经济效益；㈣有利于控制工作

的开展

三、计划的类型（识记）

㈠按计划的形式分类：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等；

㈡按计划的期限分类：短期、中期和长期计划；

㈢按计划的性质分类：战略计划与战术计划

四、计划制定的程序（应用）

㈠评估机会；㈡确定目标；㈢确定提前条件；（功拟定可供选择的方案；㈤评价各种

备选方案；（六）选择方案；（七）拟定辅助计划；（A）编制预算

五、计划工作的原理

㈠限定因素原理；㈡许诺原理；㈢灵活性原理；㈣改变航道原理

第二节战略计划

一、战略计划的重要性（领会）

战略计划是一种长期计划，但与长期计划不同的是：

⑴战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，而长期计划则是全面性的计划，

包括组织的各项主要工作;

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⑵战略计划的制定通常是由少数高层领导参与；而长期计划却是由各层管理人员参

与；

⑶战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定

企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是

组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。

战略计划在组织的发展中有着重要的作用：

第一，战略计划是协调组织内部各种活动（资金筹措、资源配置、经营管理活动）

的总体指导思想。

第二，战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境

下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。

第三，可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此

情况下可能出现的大的波动。

二、战略计划过程：

㈠愿景与使命

愿景的概念（识记）：愿景是对组织未来发展方向和目标的构思和设想，是对未来

的展望和憧憬。

使命的概念（识记）：使命是组织存在的理由而价值，即回答为谁创造价值，以及

创造什么样的价值。

使命一般具有三个特点（识记）：长期性、指导性、激励性

㈡战略选择：

企业的战略类型（领会）：1.总成本领先战略2.差别化战略3.集中战咚

第三节计划的方法与技术

一、目标管理

㈠目标管理的含义（识记）：一切管理行为的开始（确定目标）、执行（以目标为

指针）、结束（以目标的达成度来评价优劣），都以目标为准绳，让目标无时无地不存

在于管理者的思想中与行为上。

㈡目标管理的理论基础（领会）：目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者

的结合。

㈢目标管理的特点（识记）：⑴员工参与管理；⑵以自我管理为中心；（3）强调自我

评价；⑷重视成果

二、滚动计划法

滚动计划法的概念（识记）：活动计划法是一种定期修订未来计划的方法，它是按

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照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种计划方

法。

滚动计划法的特点（识记）是“分段编制，近细远粗”，“长、短期计划紧密结

合”

滚动计划法的优点（识记）：⑴把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机地

衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决特各阶段计划的衔接问题，使计划更

符合实际。

⑵较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发

挥其指导生产实际的作用。

三、甘特图的特点（识记）：简单、醒目和便于编制

第三篇组织篇

第七章组织

第一节组织概述

㈠组织的概念（识记）

⑴作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人

能在这种结构里进行有效的协同工作；

⑵作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和

比例性，形成一个协调系统。

㈡组织的特价（识记）

1.具有明确的目标；2.拥有资源；3.具有一定的权责结构

二、组织分类（识记）

组织根据不同的划分标准可以分成多种不同的类型：

⑴按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织；

⑵按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织

、宗教组织；

⑶按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组

织；

⑷按照组织的特性，可以把组织划分为机械式组织与有机式组织；

⑸按照组织有意建立还是自发形成，可以把组织划分为正式组织和非正式组织

三、组织的作用（领会）：⑴工作任务清晰化；⑵资源分配统筹化；⑶工作内容专

业化；（4）工作衔接无缝化

四、组织的目标

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⑴实现组织的效率与效益；⑵积聚组织成员的士气；⑶使组织持续发展

第二节组织设计

一、组织设计的含义（识记）：组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进

行筹划和考虑

二、组织设计的影响因素与原则：

㈠组织设计的影响因素（领会）：1.环境2.战略3.技术4.规模5.发展阶段

㈡组织设计的原则（领会）：1.目标统一原则；2.专业化分工的原则；3.统一指挥

原则；4.责权对等原则；5.有效管理幅度原则；6.集权与分权相结合原则；7,稳定性与

适应性相结合原则；8.精简高效原则

三、组织设计的部门化（领会）

㈠按职能划分部门㈡按产品划分部门㈢按地区划分部门㈣按顾客划分部门㈤按流程

划分部门

四、组织设计的层级化

㈠管理层次概念（识记）：管理层次是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥

有的级数

㈡管理幅度概念（识记）：管理幅度也称管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直

接有效领导与指挥下属的人数。

管理幅度受下列因素的影响（领会）：

⑴管理人员的素质及领导风格；（2）下属的素质；（3）管理工作的复杂程度；（4）管理的

规范性；⑸沟通和联络技术；⑹授权的程度；（7）空间距离的远近；⑻外部环境

㈢管理幅度与管理层次（识记）

在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。在其他条件相同的情

况下，管理幅度越大，管理层次越小；相反，管理幅度越小，管理层次就越多。这样就

形成了两种基本的组织结构形态：垂直结构和扁平结构。

五、组织设计的职权化

㈠职权的概念（识记）：职权指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力。

㈡职权的分类（识记）：直线职权、参谋职权与职能职权

第三节组织结构的类型

组织结构的概念（识记）：所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标

的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排

一、直线制（应用）

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直线制的优点在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传

递迅速。缺点是组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，

负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简

单粗放。

二、直线职能制（应用）

1.优点

⑴分工细致，任务明确；⑵有较高的效率；⑶稳定性较高；⑷保证集中统一的指

挥；⑸可发挥各类专家的专业管理作用。

2.缺点

⑴各部门缺乏全局观点；⑵不易于组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；⑶分工

较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。

三、事业部制（应用）

1.优点

⑴专业化管理和集中统一领导的有机结合；

⑵有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构；

⑶每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性；

⑷有利于培养综合性高级管理人才。

2.缺点

⑴集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的

协作和公司的整体利益；

⑵总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多；

⑶对事业部经济的素质要求较高；

⑷总公司对各事业部协调任务较重

四、矩阵制（应用）

㈠优点

⑴将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；

⑵灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强；

⑶促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。

㈡缺点

⑴成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心；

⑵违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门

的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。

五、委员会制（应用）

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1.优点

⑴可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误；

⑵少数服从多数，防止个人滥用权力；

⑶委员会成员地位平等，有利于沟通和协调；

⑷有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性。

2.缺点

⑴耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决；

⑵受某人或少数人主导；

⑶从众现象或折中调和；

⑷责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。

六、团队结构（应用）

㈠特点

⑴团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关；

⑵团队具有自主决策权，团队要承担活动的全家责任；

⑶团队每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是互相协作的群

体；

⑷团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高。

㈡优点

⑴每个成员都明确团队的工作并为之负责；

⑵团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工

作；

⑶团队能够给顾客提供更卓越的服务。

㈢缺点

⑴小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；

⑵稳定性差，团队必须持续不断地注意管理；

⑶团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因

为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。

第八章人员配备

第一节人员配备概述

一、人员配备的概念（识记）：人员配备是指为了实现组织的目标对人员进行恰当

而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规

定的各项职务，保证组织活动的正常进行。

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二、人员配备的特点（识记）：

⑴人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应;

⑵人员配备是以人为中心的管理；

⑶人员配备是管理最复杂的环节。

三、人员配备的过程（领会）：

⑴人力资源计划；

⑵工作分析与职位设计；

⑶招聘与甄选；

⑷培训与发展；

⑸绩效考核；

⑹奖惩、调职。

四、人员配备的原则（领会）：

⑴因事择人；（2）因才适生；⑶动态平衡。

第二节人员配备管理

㈠管理人员招聘的标准（识记）

⑴与组织文化相适应；

⑵德才兼备；

⑶决策的能力；

⑷沟通与合作的技能；

⑸创新的精神。

㈡招聘的方式（识记）

1.外部招聘

⑴优点

①来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才；

②来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法；

③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；

④人才现成，节省培训费用。

⑵缺点

①进去角色慢，缺乏人事基础；

②对求职者无法深入了解；

③影响内部员工的工作积极性；

④外聘人员缺乏对企业的态度。

2.内部提升

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⑴优点

①了解全面，准确性高；

②可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚；

③有利于迅速开展工作；

④使组织培训投资得到回报；

⑤招聘赛用低。

⑵缺点

①来源局限，水平有限；

②近亲繁殖；

③内部竞争。

㈢招聘的程序

⑴招聘计划阶段；

⑵寻求候选人；

⑶候选人甄选；

⑷选定录用；

⑸检查评估。

二、甄选

㈠甄选的含义（识记）：甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和

技术，对应聘者的任职资格，工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。

㈡甄选的方法与程序

1.甄选的主要方法（领会）：⑴申请表分析；⑵资格审查；⑶测试、面试及情景模

拟。

2.甄选的程序（领会）：⑴初选；⑵笔试；⑶面试（分为结构化面试、非结构化面

试、混合式面试）。

三、培训

㈠培训的目标（识记）：

⑴掌握新的知识和技能；⑵发展各方面的能力；⑶形成统一的价值观；⑷增强员工

之间的信息交流。

㈡培训的方法（识记）：岗前培训、在职培训和脱产培训

四、绩效考核

㈠绩效考核的定义与意义

1.绩效考核的定义（识记）：绩效考核是指组织定期测量，评估和检验个人或群体

小组的工作及业绩的一种正式制度。

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2.绩效考核的意义（领会）：

⑴绩效考核为决策提供了重要的参考依据；

⑵绩效考核为组织发展提供了重要的支持；

⑶绩效考核为确定员工的工作报酬提供依据；

⑷绩效考核为人事调整提供了依据；

⑸绩效考核为培训提供了依据。

㈡绩效考核的程序（领会）

⑴确定绩效考核目标并确定考评内容；

⑵确定考评责任者；

⑶评价业绩；

⑷考评结果的反馈和备案。

㈢绩效考核的方法（领会）：

传统的绩效考核方法主要有：个人自我评价法、小组议评法、工作标准法、业绩表

评估法、排列评估法等；现代的绩效考核更多地采用目标管理法。

第九章组织变革

第一节组织变革概述

一、组织变革的动因与目标

组织变革的概念（识记）：组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改

革和适应的过程。

㈠组织变革的动因（领会）：

1.组织变革的外部动因

⑴宏观社会经济环境的变化；

⑵科技进步的影响；

⑶环境资源的影响；

⑷竞争观念的改变；

⑸全球化。

2.组织变革的内部动因

⑴战略的调整；

⑵设备引进与技术的变化；

⑶员工受教育程度的提高；

⑷组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。

㈡组织变革的目标（领会）

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1,使组织更具有环境适应性；

2.使管理者更具环境适应性；

3.使员工更具环境适应性。

二、组织变革的方式与内容

㈠组织变革的方式（识记）：按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进

式变革。

㈡组织变革的内容（识记）

1.人员变革；2.结构变革；3.技术变革；4.组织文化变革

第二节组织变革的过程与阻力

一、组织变革的过程（领会）：㈠解冻；㈡变革；㈢再冻结

二、组织变革的阻力及管理

㈠组织变革的阻力（领会）：组织变革的阻力是指反对、阻挠、对抗变革的制约

力。变革的阻力可能来源于个人或群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。对于不确

定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境

等都可能影响变革。

㈡克服组织变革阻力的方法（领会）：

⑴开诚布公地与员工沟通；

⑵让员工参与到变革中；

⑶利用成功的变革模式；

⑷减少不确定性；

⑸谈判

第三节当代组织变革新举措

一、组织结构扁平化（领会）：传统的金字塔形的层级结构正在向减少层次、扁平

式的组织结构转化。

二、组织运行柔性化（领会）

三、组织协作团队化（领会）

四、大企业内部的“小企业化经营”（领会）

第四篇领导篇

第十章领导

第一节领导的概念

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一、领导与领导者

㈠领导的概念（识记）：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从

而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。

㈡领导者及其作用

领导者的概念（识记）：领导者就是组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说,

是指具有一名以上下属的各级主管。

领导者发挥的作用主要有（领会）：⑴指挥作用；⑵协调作用；⑶激励作用。

㈢领导者影响力的来源（识记）：一是来源于组织赋予的权力，称为职位权力或正

式权力；二是来源于领导者个人，即个人权力或称非正式权力。

二、领导活动的基本要素与基本特征

㈠基本要素（识记）：⑴领导者；⑵被领导者；⑶目标。

㈡基本特征（识记）：1.权力；2.责任；3.服务

三、管理和领导的不同（领会）

⑴管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础上对下属命令的行为。而领导

可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权利基础上，但更多的则是建立在个人的影响

力、专长权以及规范作用等的基础之上；

⑵从两者的功能特征上讲，管理强调的是计划、组织、控制和解决问题，而领导强

调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以，领导通常关注意

义和价值，关于所要达到的目标是否正确，是否值得；

⑶从两者的作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的应用，追求的

是秩序，是条理性、程序性和规范性。而领导关注人、关注人的尊严、人的价值、人的

潜能、人的激励和发展。领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、变革

、突破，与变革和创新紧密相联。

第二节领导理论（应用）

一、领导特质理论

二、人性假设理论

三、领导方式理论

四、领导权变理论

第三节领导艺术（应用）

一、提高工作效率的艺术

二、知人善用的艺术

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三、授权的艺术

四、协调人际关系的艺术

第十一章激励

第一节激励概述

一、激励的概念（识记）：激励是指激发人的需要与动机、引导行为指向目标的活

动过程。

二、激励的基本过程（识记）

三、激励的目的与作用（领会）

㈠激励的目的是提高员工的工作积极性

㈡激励的作用：⑴通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引出来；⑵通过激励,

可以使已经在职的职工最充分地发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率；⑶通过

激励，可以进一步激发他们的创造性和革新精神，大大提高工作绩效

第二节激励理论（应用）

一、内容型激励理论

㈠需要层次理论：（1）生理需要；（2）安全需要；⑶社交需要；⑷尊重需要；（5）自我实

现需要。

㈡双因素理论：保健因素与激励因素

㈢成就需要理论：⑴成就需要；⑵权力需要；⑶社交需要。

二、过程型激励理论

㈠期望理论

㈡公平理论

三、行为改造型激励理论

㈠强化理论

⑴正强化；（2）负强化；⑶惩罚；（4）自然消退

㈡归因理论

⑴从内外方面看，努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因；

⑵从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努力和机遇属于不稳定因

素；

⑶从可控性方面看，努力是可控因素，任务难度和机遇是个人不能控制的，能力部

分可控。

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第三节激励的原则与方法（应用）

一、激励的原则

㈠组织目标与个人目标相结合

㈡物质激励与精神激励相结合

㈢正激励与负激励相结合

㈣差异化与多样化相结合

㈤公平与公正

二、激励的方法

㈠物质利益激励

㈡目标激励

㈢任务激励

㈣榜样激励

㈤培训激励

因荣誉激励

㈤组织激励

（N制度激励

气环境激励

（十）危机激励

（十一）信息激励

第十二章沟通

第一节沟通概述

一、沟通的概念及必要性

㈠沟通的概念（识记）：沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人

或群体间传递，并达成共同协议的过程。

㈡沟通的必要性（领会）：

⑴如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级,

更谈不上有效的贯彻执行；另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进行

有效的决策，或者说，决策的依据就不足；

⑵组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不可能做到行动的协调一致，难以进行有效

的配合；

⑶个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，不仅难以建立起良好的

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人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力；

⑷在组织外部，如果缺〃了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能了

解客户的要求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰。

二、沟通的要素与特点（识记）

㈠沟通的要素：1.信源；2.信息内容；3.信宿；4.信道

㈡沟通的特点：1.心理因素对沟通的影响很大；2.沟通既是信息传递过程，又是感

情交流过程；3.沟通主要以语言为载体；4.在人际沟通过程中会出现沟通障碍

三、沟通的作用（领会）：

㈠沟通是保证决策科学的基本前提；

㈡沟通是改善人际关系的基本手段；

㈢沟通是改变员工行为的重要方法；

㈣沟通是适应外部环境的重要途径。

四、沟通的原则与过程（领会）

㈠沟通的原则

1.尊重原则；2.相容原则；3.理解原则

㈡沟通的过程

1.信息的发出；2.信息的传递；3.意义的接收；4.信息的反馈；5.噪音

第二节沟通的基本类型

一、语言沟通与非语言沟通（领会）

㈠语言沟通：1.口头沟通；2.书面沟通；3.电子媒介沟通

㈡非语言沟通

二、正式沟通与非正式沟通（领会