公司主要负责人安全履职指引（第三项职责）

公司主要负责人安全履职指引（第三项职责）00引言该指引围绕主要负责人法定安全职责，构建“履职本质—实施原则—关注维度—负面清单”四位一体的闭环框架：l“履职本质”回答“是什么，为什么做”，明确每项职责要解决的根本问题与最终目标；l“实施原则”回答“坚持什么”，确立不可动摇的底线立场；l“关注维度”回答“我关注什么”，体现第一责任人穿透验证的关键动作；l“负面清单”回答“哪些事绝不能做”，并明确一旦触碰，对董事长本人的追责后果，实现责任具象化、风险可视化。本指引不仅是履职的“说明书”，更是推动公司安全管理从“符合规范”向“卓越引领”迈进的重要工具。01

组织制定并实施本单位安全生产教育和培训计划，每季度至少组织本单位从业人员开展一次安全生产宣传教育活动。1.1履职本质为解决员工安全能力与岗位风险不匹配，以及公司安全价值观模糊、难以落地的根源性问题。最终实现：让能力赶上风险：通过组织针对性培训计划，确保每个岗位员工均具备防控岗位安全风险、支撑业务安全履职的实际能力,让培训成果直接支撑业务安全履职落地。。让价值观具象化：通过每季度高层主导的宣教活动，将抽象的安全价值观转化为转化为可感知、可效仿管理与执行标杆，明确告知全员“何为公司所倡导的安全典范行为”。1.2履职实施原则1）风险导向原则我要求公司的安全培训资源必须精准投向两大核心方向：一是可能引发严重后果的“较大风险、重大事故隐患”，二是贯穿业务全流程的关键环节。能力供给，必须与组织面临的真实威胁和运行命脉相匹配。2）高层代言原则我深知，安全价值观的传播效力取决于信使的权威。我亲自进行的季度宣教，核心目的不是授课，而是以最高管理者的身份，为公司的“安全典范行为”和“安全管理方向”进行定义、背书与推广，持续强化“什么行为被鼓励、什么底线不可触碰”。3）实用实效原则我坚决反对“走过场”的培训。真正的培训成效，不在于“听了多少课”，而在于员工“会不会做、能不能正确处置”。我推崇基于真实场景的演练式、案例式、岗位化培训，确保所学即所用、所练即所防。4）闭环治理原则培训与宣教绝不能“一做了之”。我必须推动建立从培训到行为转化的评估机制，定期审视“培训后现场行为是否改善”，并据此反向优化培训内容与方式，实现安全能力建设的持续进化。1.3履职关注维度1）顶层设计的精准性我关注整个培训宣教体系的架构是否瞄准了公司的核心风险与价值观落地的关键环节。

a.资源的战略配置：

我审阅年度培训计划时，首要关注资源是否优先且充分地投向了管控“较大风险”的岗位、以及保障“关键业务流程”连续性的团队？这直接决定了培训的战略价值。

b.价值观的标杆转化：我关注的季度宣教活动，其主题和内容是否成功将公司的安全价值观，转化为一两项清晰、有力、本年亟需推广的“安全典范行为”？（例如：本年聚焦“高危作业前的安全确认”或“隐患上报的即时性”）。2）实施过程的有效性我关注培训与宣教不是“走过场”，而是能真正触动员工、提升能力的过程。

a.我的宣教效力：

在我亲自主导的宣教中，我是否超越了照本宣科，通过讲述亲身经历、表彰先进案例、剖析典型事件，让所倡导的“典范行为”变得可信、可学、可感？

b.培训的实战成色：我通过什么来判断培训不是“纸上谈兵”？我更看重通过现场的风险管控有效性和业务安全履职有效性反馈培训有效性，而非简单的培训人数和课时。3）最终成果的可见性我关注所有的投入必须转化为可见的安全绩效提升和组织氛围变化。文化的行为信号：

我能否从日常观察中捕捉到价值观落地的信号？例如，中层干部在布置业务时是否会主动强调安全要点、一线员工是否乐于主动报告细微隐患？这些行为变化是文化形成的最真实指标。1.4履职负面清单负面清单总述负面清单详情触红后果1.资源投向严重偏离核心风险与关键流程年度培训资源未优先配置于“较大风险、重大事故隐患”岗位及“关键业务流程”团队，导致高风险领域能力供给不足；或培训计划流于形式，未体现对真实业务风险的响应。企业层面：将因关键岗位能力缺失而系统性放大事故风险，培训沦为低效摆设；个人层面：将被认定为战略失察，对已知风险防控不力，承担领导责任。2.高层宣教沦为照本宣科的形式主义活动季度安全生产宣传教育活动由他人代讲、内容空泛、未传递“安全典范行为”或“管理方向”，未能体现董事长作为“价值观代言者”的引领作用。企业层面：安全文化将陷入“上热中温下冷”的断裂状态，价值观失去权威锚点；个人层面：将被视为责任空转，其在安全治理中的权威性与公信力受到根本质疑。3.放任“走过场”式培训长期存在明知培训存在“重人数轻实效、重课堂轻演练”等问题，未推动建立基于实战、案例、岗位的培训机制，也未要求评估员工“会不会做、能不能处置”的能力转化效果。企业层面：将形成“培训无用”的集体认知，现场违章率攀升，应急能力形同虚设；个人层面：将被认定为纵容形式主义，违背履职初衷，构成实质性履职疏漏。4.培训成效评估机制长期空转或缺失未推动建立从培训到行为改善的闭环评估机制，无法回答“培训后现场行为是否改善”，导致培训投入无法验证价值。企业层面：将陷入“重复投入、无果而终”的恶性循环，安全能力建设失去持续进化能力；个人层面：将因缺乏治理闭环思维，难以自证履职有效性，面临组织信任危机。5.对安全文化信号长期视而不见、听而不闻日常管理中忽视中层干部“重业务