ADIDAS案例分析课件

ImpossibleisNOTHING1.导读曾经的辉煌（1920~1978）胜利女神的胜利（1979~1993）变革之殇（1993~2005）

王者归来（2005～）

2.曾经的辉煌（1920～1978）

AdolfDassler3.曾经的辉煌（1920～1978）初创理念：“为每位运动员提供最好的鞋”

关键字：创新INNOVATION技术创新：到1978年，已经拥有700项专利。营销创新：首创并坚持赞助奥运会、世界杯等重大赛事、赞助著名体育选手。4.曾经的辉煌（1920～1978）1928年，运动员首次穿着ADI运动鞋参加在荷兰阿姆斯特丹举行的奥运会。1932年，德国运动员ArthurJonath穿着ADI运动鞋于洛杉矶奥运会参加100米短跑比赛，获得铜牌。5.曾经的辉煌（1920～1978）1936年的柏林奥运会，杰西·欧文斯穿着达斯勒运动鞋夺得四枚田径金牌。1954年，德国国家队穿着阿迪达斯创新的旋入式鞋钉足球鞋，首获世界杯冠军。1970年，自墨西哥世界杯开始，阿迪达斯成为了国际足联官方用球指定赞助商，并为其后每一届世界杯提供比赛用球。1974年，于联邦德国所举办的世界杯上，80%以上的出场球员都选用了阿迪达斯的足球鞋。6.曾经的辉煌（1920～1978）RudolfDassler1948年，兄弟分手。PUMA和adidas各成一派。7.曾经的辉煌（1920～1978）ImpossibleisNOTHING～～～8.胜利女神的胜利（1979～1993）1978年，AdolfDassler去世，长子HorstDassler继任。1972年，NIKE创立。9.胜利女神的胜利（1979～1993）NIKE： 希腊神话中的胜利女神源于员工Johnson的一场梦境以35美元为酬劳，请一位名为CarolineDavidson的女学生设计“Swoosh”（嗖的飞过去），象征女神的翅膀，代表速度、动感、轻柔10.胜利女神的胜利（1979～1993）创始人：

PhilKnight：俄勒冈大学工商管理学士，斯坦福大学MBA BillBowerman：俄勒冈大学毕业，留校田径教练1962年，PhilKnight撰文提出：如果擅长低价生产的日本制造商，可以生产出品质优良的跑步鞋，利用此一价格优势，就可以开辟出一个新的市场，进而与欧洲的制鞋商(adidas与PUMA)一较高下。11.胜利女神的胜利（1979～1993）1963年，与生产虎牌(OnitsukaTiger)运动鞋的鬼冢(Onitsuka)公司接洽。两人联手成立“蓝带体育用品公司”(BlueRibbonSports)，与鬼冢公司签约，买进1千双虎牌鞋。他们把鞋子放在汽车行李箱，运到运动大会的现场出售，结果，在一年之内就卖出了8千美元的鞋子。1972年，蓝带公司更名为Nike。12.胜利女神的胜利（1979～1993）1978年，Nike国际公司正式成立。Nike鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。1979年。第一款运用Nike专利气垫技术的Tailwind跑步鞋诞生。第一条Nike服装生产线开始上马。1980年，Nike进入中国，秉承“LocalforLocal”理念。同期进入中国的adidas则处于战略防守态势。13.胜利女神的胜利（1979～1993）1987年，Nike在美国市场占据第一位；HorstDassler去世，adidas业绩大幅下滑，1990年美国市场占有率仅为第八位。adidas的衰落原因：竞争对手：始终没有重视Nike，而过分关注PUMA。目标客户：“一直在制造好鞋，但却不合消费者的口味”，“以优质耐用的品牌享誉于世，但是却不够迷人。”（阿迪达斯鞋类市场营销主管埃里克·

利特克）14.胜利女神的胜利（1979～1993）adidas营销人员曾经这样问一些孩子：

“如果有人穿阿迪达斯参加派对，他们会在哪些地方出没？”孩子们回答：

“穿着adidas鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩，穿着Nike鞋的男孩却都和女孩在一起。”

15.胜利女神的胜利（1979～1993）出生法国的RobertLouis-Dreyfus获得adidas的控股权。16.胜利女神的胜利（1979～1993）ImpossibleisNOTHING！！！17.变革之殇（1993～2005）1993~1994年Louis-Dreyfus的变革削减成本、推出新产品美国市场重回第31995年11月，adidas股票上市销售到达18亿欧元1996~1997业绩大幅增长提供世界杯官方用球、签约大牌明星两年业绩分别增长38.3%、37.5%18.变革之殇（1993～2005）1998年，15亿欧元并购SalomonSalomon冬季运动品牌No1.TaylorMade高尔夫装备No2.Mavic高性能自行车战略目标“thebeatportfolioofsportsbrandsintheworld”追求产品多样化19.变革之殇（1993～2005）不被看好的收购进入自己不熟悉的制造领域.用100%的债务来收购，不考虑合并后的偿债能力和adidas重合的业务，整合困难资本市场做出了直接的回答，消息宣布，股票价格下滑20.变革之殇（1993～2005）收购效果不如预期冬季运动产品，1998前9个月，净亏损$1.64亿其它业务整合，远远滞后于预期反之核心业务，footwear和apparel表现很好，1998，净利润€2.05亿

2000年初，Louis-Dreyfus宣布下台股票价格在2003年才恢复98年水平21.9格分析-ADIDAS行业吸引力全球330亿美元的市场，欧美增长缓慢新兴市场发展迅速、其城市化趋势带来巨大的机会欧美市场靠促销与价格竞争、行业利润低竞争力部分产品市场占有率第一，但总体上在2~3名新产品有较强的竞争力，市场份额上升快新兴市场已开始大举布局22.9格分析-SALOMON行业吸引力市场成熟，呈现负增长趋势季节性明显竞争力市场占有率80%新生产性，降低了成本产品竞争力具有优势23.9格分析-TaylorMade行业吸引力市场成熟，亚洲市场也几乎停止增长一些限制性行业标准，影响产品创新价格呈下降趋势、行业利润下滑竞争力木杆市场占有率第一，铁杆第二木杆产品的创新，具有优势高尔夫服装具有领先优势24.9格分析adidassalmonTaylerMade行业吸引力分析：权重等级分数等级分数等级分数1：市场规模和行业成长速度0.2571.7500412：竞争强度0.1550.7571.0550.753：新的机会和威胁0.180.800004：跨行业的战略匹配程度0.210230.640.85：季节因素和周期因素0.190.92.50.257.50.756：社会因素、政治因素、管理因素及环境因素0.05100.580.480.47：行业利润能力0.1571.0550.7550.75

1

7.75

3.05

4.4525.9格分析adidassalmonTaylerMade业务单元竞争力分析权重等级分数等级分数等级分数1：相对市场占有率0.1550.7591.3581.22：相对竞争者的成本0.25151513：在主要产品特征上追赶或打败竞争对手的能力0.1560.981.281.24：从与公司的其他业务单位战略匹配中获益能力0.281.640.840.85：与主要供应商或消费者进行讨价还价的能力0.0550.2570.3560.36：品牌形象和声誉0.1571.0591.3581.27：相对竞争对手的利润能力0.150.570.750.5业务单元竞争力总分1

6.05

6.75

6.226.9格分析6.73.36.73.3强高中低中弱行业吸引力公司竞争力adidas5174

salmon653

TaylerMade633

销售额27.变革之殇（1993～2005）ImpossibleisNOTHING？？？28.王者归来（2005～）2005年起，剥离冬季运动品牌、集中于运动鞋、服装和高尔夫装备推行差异化战略以31亿欧元收购运动品牌Reebok公司，并获得旗下Rockport品牌。随后成立adidas-GROUP集团，旗下拥有adidas，Taylormade，Reebok。29.王者归来（2005～）30.王者归来（2005～）adidas产品线PERFORMANCEORIGINALSSTYLE31.王者归来（2005～）收购Reebok的意义：“专业互补”：adidas——足球和田径Reebok——篮球和橄榄球“区域互补”：欧洲市场——adidas美国市场——Reebok中国市场——二者的总份额可迅速超过耐克的30%32.王者归来（2005～）业绩稳步前进——2007年：102.99亿欧元，毛利润45.85%。2008年：107.99亿欧元。2009年：103.81亿欧元。2010年：119.90亿欧元。2011年：133亿欧元，毛利润47.5%。33.王者归来（2005～）重组之后的战略行动——产品创新战略全新产品线，运动表现系列、运动经典系列、运动时尚系列。不同标志、不同客户。每年每一类产品至少有一次产品革新。34.王者归来（2005～）重组之后的战略行动——品牌差异化战略成为各大赛事的合作伙伴