《数字化供应链运营》 课件 模块5-10 数字化供应链运营生产计划与控制-数字化供应链运营实战案例汇

数字化供应链运营

DigitalSupplyChainOperation模块五、数字化供应链运营生产计划与控制供应链运营生产计划与控制协调机制03数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP04数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法02数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点01（一）供应链运营生产计划与控制概述01数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点1.供应链运营企业计划供应链运营是一个跨越多企业、多厂家、多部门、多地域的网络化组织运营，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求，如图。（一）供应链运营生产计划与控制概述01数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点1.供应链运营企业计划供应链企业计划工作需要考虑以下几个方面的问题（1）供应链企业计划的方法与工具

（3）.供应链企业的计划类型

（2）.供应链企业计划的优化方法

（4）.供应链企业计划的层次性

（一）供应链运营生产计划与控制概述01数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点2.同步化供应链运营企业计划的提出（二）数字化供应链运营生产计划执行01数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点数字化环境下供应链运营的生产计划与传统的生产计划有显著的不同，是因为在数字化供应链运营下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制订生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题1.（二）数字化供应链运营生产计划执行01数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点数字化环境下供应链运营的生产计划与传统的生产计划有显著的不同，是因为在数字化供应链运营下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制订生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题2.（二）数字化供应链运营生产计划执行01数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点数字化环境下供应链运营的生产计划与传统的生产计划有显著的不同，是因为在数字化供应链运营下，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。在制订生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题3.（三）数字化供应链运营生产计划与控制新特点01数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点1.生产计划新特点（1）具有纵向和横向的信息集成过程（2）扩展了能力平衡在计划中的作用（3）计划的循环过程突破了企业的限制部（三）数字化供应链运营生产计划与控制新特点01数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点2.生产控制新特点（1）生产进度控制（2）供应链的生产节奏控制（3）提前期管理（4）库存控制和在制品管理供应链运营生产计划与控制协调机制03数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP04数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法02数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点01（一）供应链运营生产组织模式02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法1.生产计划的信息组织与决策特征（一）供应链运营生产组织模式02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法2.生产计划信息组织与决策过程具有以下几个方面的特征（1）开放性（2）动态性（3）集成性（4）群体性（5）分布性（一）供应链运营生产组织模式02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法3.生产计划与控制的总体模型及其特点（一）供应链运营生产组织模式02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法3.生产计划与控制的总体模型特点-①订货决策与订单分解控制。（一）供应链运营生产组织模式02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法3.生产计划与控制的总体模型特点-②面向对象、分布式、协调的生产作业控制模式。（二）合作计划、预测和补货－三位一体的计划管理模式02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法1.问题提出的背景在传统的供应链实际运行中，由于制造商与零售商的活动是分离的，因此经常出现因信息共享缺位而产生的问题。（二）合作计划、预测和补货－三位一体的计划管理模式02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法2.CPFR的产生过程和发展CPFR的业务模型的业务活动可划分为计划、预测和补货三个阶段，包括九个主要流程活动，如图5-8所示。这九个步骤可以分为五个层次。（三）多工厂生产计划优化模型02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法1.多工厂生产计划模型国内外很多学者对供应链运营上多工厂生产计划问题做了深入的研究。例如，有一供应链运营系统如图5-9所示（三）多工厂生产计划优化模型02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法1.多工厂生产计划模型符号约定Si—表示供应商i的生产能力，i=1，…，n；Pj—表示本企业工厂j的生产能力，j=1，…，m；Wk—表示仓储中心k的处理能力，k=1.…，v；Cp—表示市场p需求量，p=1.…，x；FPt—设置工厂t的固定成本，t=1，…，d；FWu—表示设置仓储中心u的固定成本，u=1，…，e；Sij—供应商i向工厂j交货的数量；Pjk—工厂j向仓储中心k进货的数量；Wkp—仓储中心k向市场p出货的数量，图59中两个节点之间连线上的数字表示单位产品的运输成本（元/单位）。（三）多工厂生产计划优化模型02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法2.数字化供应链运营生产计划优化算例仍以如图5-2-7所示的系统为例，假设已知如下数据S1=2000单位，S2=3000单位，S3=4000单位；P1=5000单位，P2=6000单位；W1=4000单位，W2=7000单位，W3=2000单位；C1=4000单位，C2=3000单位；FP1=500000.00元，PC2=750000.00元FW1=80000.00元，FW2=60000.00元，FW3=45000.00元。根据上述决策目标，给出以下目标函数及相关约束条件。目标函数：MinTC=3S11+4S12+6S21+2S22+8S31+5S32+3P11+4P12+P13+5P21+2P22+4P23+6W11+3W12+4W21+8W22+10W31+3W32+500000a+750000b+80000c+60000d+45000e（三）多工厂生产计划优化模型02数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法2.数字化供应链运营生产计划优化算例最优计划方案为：供应商1向工厂1提供1000单位的零部件、向工厂2提供1000单位的零部件，供应商2向工厂2提供3000单位的零部件，供应商3向工厂2提供2000单位的零部件。然后，工厂1向仓储中心2提供1000单位的产品、工厂2向仓储中心2提供5000单位的产品。最后，仓储中心1向市场1配送4000单位的产品，向市场配送3000单位的产品。这样运作下来，总的成本（除原材料、直接生产成本）是1389000元，具体物流过程如图5-10所示。供应链运营生产计划与控制协调机制03数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP04数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法02数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点01（一）数字化供应链运营的协调控制机制与模式03供应链运营生产计划与控制协调机制1.协调控制机制供应链的协调机制有两种划分方法。根据协调的职能可划分为两类：一类是不同职能活动之间的协调与集成，如生产供应协调、生产销售协调、库存销售协调等协调关系；另一类是根据同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。根据协调的内容划分，供应链的协调可划分为信息协调和非信息协调。2.协调控制模式供应链的协调控制模式分为中心化协调、非中心化协调和混合式协调三种。中心化协调控制模式把供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致“组合约束爆炸”，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化。非中心化协调控制过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化。（二）数字化供应链运营的信息跟踪机制03供应链运营生产计划与控制协调机制1.跟踪机制的外部运行环境跟踪机制的提出与对供应链管理的深入研究是密不可分的。供应链管理下企业间的信息集成从以下三个部门展开。（1）采购部门与销售部门（2）制造部门（3）生产计划部门（二）数字化供应链运营的信息跟踪机制03供应链运营生产计划与控制协调机制2.生产计划中的跟踪机制（1）建立订单档案。在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，其中包含了用户对产品的个性化要求，如规格、质量、交货期、交货方式等具体内容。（2）外包订单跟踪分析。对于外包给合作企业的计划，要实时进行分析，根据计划执行情况采取相关措施。（3）车间作业计划跟踪分析。车间作业计划用于指导具体的生产活动，具有高度的复杂性，一般难以严格按订单的划分来调度生产，但可要求在加工路线单上注明本批生产任务的相关订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收集和反馈订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。（4）采购计划跟踪分析。采购部门接收的是按订单下达的采购信息，它们可以使用不同的采购策略来完成采购计划（二）数字化供应链运营的信息跟踪机制03供应链运营生产计划与控制协调机制3.生产进度控制中的跟踪机制生产控制是生产管理的重要职能，是实现生产计划和生产作业管理的重要手段。虽然生产计划和生产作业计划对生产活动已做了比较周密而具体的安排，但随着时间的推移市场需求往往会发生变化。在没有跟踪机制的生产系统中，由于生产计划中隐去了订单信息，生产控制系统无法识别生产过程与订单的关系，也无法将不同的订单区别开来，因此仅能控制产品的按计划投入和产出。使用跟踪机制的作用在于对订单的生产实施控制，保证对客户的服务质量。（1）按优先级保证对客户的产品供应。（2）保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。供应链运营生产计划与控制协调机制03数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP04数字化背景下供应链运营生产计划与控制方法02数字化背景下供应链运营生产计划与控制特点01（一）MRP概述04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP1.独立需求与相关需求独立需求就是不依赖其他需求的自主需求。例如，顾客对企业最终产品的需求即独立需求。独立需求最显著的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测或顾客订单来确定。解决独立需求问题的有效方法是经济订货批量模型。这种方法通过确定何时订货和订多少来控制库存。相关需求是指与其他需求有内在联系的需求。例如，构成最终产品的零部件和原材料就是相关需求。（一）MRP概述04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP2.经济订货批量模型用于解决相关需求问题的局限性那么，能否用经济订货批量模型来解决相关需求问题呢？当用经济订货批量模型解决相关需求问题时，至少存在以下两个局限。（1）经济订货批量模型直接根据对某种物料的需求来确定订货时机及订货数量，但相关需求的数量需要通过产品结构关系计算得出，而且经济订货批量模型也不能解决物料需求的时序问题。（2）经济订货批量模型假设需求是连续的、均衡的，但相关需求是成批的、非均衡的。（一）MRP概述04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP3.MRP的产生及要解决的关键问题相关需求比独立需求更为普遍，而经济订货批量模型无法解决相关需求问题，这就要求提出新的方法。现代产品的结构极其复杂，常常由成千上万种零件和部件构成，用手工方法不可能在短期内确定众多的零件部件及相应的制造资源的需要数量和需要时间。根据产品的需求确定其组成物料的需求量和需求时间极其复杂。为此，必须知道各种相关数据，如销售计划或顾客订单情况，物料的现有库存，各种产品的组成结构，材料消耗定额，自制零部件的生产周期，外购件和原材料的采购周期等。同时，由于企业处于不断变化的环境之中实际情况必然偏离计划的要求。例如，对产品需求预测的偏差，外协件、外购件和原材料的供应不及时，产品质量、设备故障、工人缺勤等都会引起产品的交货数量和交货时间的改变。（二）MRP的处理逻辑04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP1.MRP的输入MRP有三个主要输入，即主生产计划、物料清单和库存信息。（1）主生产计划主生产计划（MPS）是根据需求预测或顾客订单确定的，具有独立需求的特征。MPS说明了企业最终要生产哪些产品（或独立需求的配件或零件），何时生产以及生产多少。表5-1是某种产品的MPS，表明在第4周需要100个单位，在第8周需要150个单位。（二）MRP的处理逻辑04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP（2）物料清单物料清单（billofmaterials，BOM）又称产品结构文件，是包含了生产每单位产成品所需的全部零件、组件与原材料等的清单。它表示了产品的组成及结构信息，反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。如果把产品组成部分的层级关系用图形的方式直观地表示出来，就形成了一种树形结构图。在产品结构树中，配件之间呈现出一定的层级关系。图5-12是椅子的装配图与产品结构树。（二）MRP的处理逻辑04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP2.MRP的运算逻辑实际中，计算物料需求并不是一件容易的事情，要考虑以下五个因素·最终产品及作为产品的中间配件的需求；·产品结构树的层次和比例关系，例如，在图5-12中，后背处于第三个层次，且每1个靠背需要3个后背；·已有库存，在计算物料需求时，首先检查库存记录，如果有可用的库存，物料的需求就会减少；·时序要求，各种物料的需求时间是根据其上一层物料的需求时间及提前期来确定的；·同一种物料可能会出现在不同的层次上，这使得计算物料需求变得复杂。（二）MRP的处理逻辑04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP2.MRP的运算逻辑物料不但要满足量的需要，还要满足时序上的要求。如图5-13所示的装配进度图说明了这种时序要求。图中的数字是物料的比例关系。实质上，这是一种带有时间坐标的产品结构树。要满足时序要求，在规定的时间发货，就必须倒推进度。（二）MRP的处理逻辑04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP为说明MRP的运算逻辑，需要事先介绍几个重要的指标。（1）总需求。总需求是在考虑了作为商品或直供给其他企业的物料的基础上，根据产成品的数量及物料需求比例关系计算出来的全部需求。（2）预期到货。已发订单，预计本期到货的数量。（3）预期库存。预期到货加上本期期初库存。（4）净需求。计算公式见书上。（5）计划订单入库。在规定时间内必须到货的物料数量。（6）计划订单下达。在规定的时间内必须发出的订单数量。（二）MRP的处理逻辑04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP为说明MRP的运算逻辑，需要事先介绍几个重要的指标。根据这些变量就可借助一定的数据表来制订物料需求计划。数据表的形式如图5-14所示。表中采用相对周，第0周表示期初，用于存放期初库存。（二）MRP的处理逻辑04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP3.MRP的运算过程根据教材算例题，同学们自主计算一遍，然后再讲解展示。（二）MRP的处理逻辑04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP4.MRP的输出MRP的输出分为两大部分，即主报告和次报告。（1）主报告。内容涉及包括量与期指标的计划订单入库，经由管理层授权的包括量与期指标的计划订单下达，经由管理层授权的物料需求计划变更等。（2）次报告。内容包括计划执行结果报告、例外报告等。综上所述，MRP的逻辑关系如图5-16所示。

技能训练04数字化供应链运营生产计划—从MRP到ERP课后分小组开展技能训练Thanks

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DigitalSupplyChainOperation《数字化供应链运营》教材编写组模块六、数字化供应链运营质量控制一、数字化供应链运营质量管理概述——质量管理大师及其核心思想模块6-数字化供应链运营质量控制STEP.01朱兰的质量管理思想"质量三部曲"：质量计划、质量控制、质量改进的内涵与实施步骤"质量螺旋"：产品质量形成的13个环节及循环上升特性朱兰理论对现代质量管理的启示STEP.02桑德霍姆的"质量循环"八大质量职能的构成与相互关系"质量循环"与朱兰"质量螺旋"的比较分析质量循环在供应链各环节的应用STEP.03戴明的PDCA循环PDCA循环的四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Act）八个步骤的详细内容与实施要点（含5W1H分析）PDCA循环的特点：持续转动、不断提高及其在质量改进中的应用STEP.04费根鲍姆的全面质量管理（TQM）TQM的定义与两个核心：用户满意、持续改进"三全多样"特点：全方位、全过程、全员参加、多种多样方法工具TQM的八项内涵解析：持续改进、树立榜样、授权职员、团队精神等一、数字化供应链运营质量管理概述——质量管理演进与发展趋势模块6-数字化供应链运营质量控制0102质量管理发展的主要阶段现代质量管理的新特征质量检验阶段：事后把关的局限性统计质量控制阶段：过程控制的引入全面质量管理阶段：全员、全过程、全企业的质量视角数字化质量管理阶段：数据驱动与智能决策从关注产品质量到关注过程质量与体系质量从内部质量控制到供应链协同质量管理从定性描述到基于数据的定量分析与预测一、数字化供应链运营质量管理概述——企业质量文化建设模块6-数字化供应链运营质量控制质量文化的内涵与结构质量文化的定义：企业在长期的质量管理实践中形成的，为全体员工所认同并共同遵守的质量价值观、质量精神、质量行为准则以及与之相适应的物质表现的总和。质量文化的“物质-行为-精神”三层结构：物质层：企业的质量标识、质量环境、质量设施、质量产品等有形物质表现。行为层：企业的质量管理制度、质量工作流程、员工的质量行为规范、质量活动（如QC小组活动、质量月）等。精神层：企业的质量价值观、质量经营理念、质量精神、质量愿景等核心思想。一、数字化供应链运营质量管理概述——企业质量文化建设模块6-数字化供应链运营质量控制质量文化建设的关键要素领导重视与率先垂范：高层领导对质量的承诺和投入是质量文化建设的前提和关键。全员参与与意识培养：通过培训、宣传、激励等方式，提高全体员工的质量意识和素养。制度保障与流程优化：建立健全质量管理制度，优化质量流程，为质量文化落地提供支撑。持续改进与激励机制：鼓励员工积极参与质量改进活动，对质量改进成果给予认可和奖励。顾客导向与市场驱动：将顾客需求和期望作为质量改进的出发点和落脚点。一、数字化供应链运营质量管理概述——企业质量文化建设模块6-数字化供应链运营质量控制数字化质量文化建设的痛点与解决思路常见痛点：重口号宣传轻实际落地、重结果考核轻过程管理、员工参与度不高、跨部门协同困难、数据孤岛导致质量信息不通畅、质量文化与数字化战略脱节等。解决方向：领导引领：高层领导明确数字化质量战略，将质量文化融入企业数字化转型顶层设计。制度保障：建立与数字化相适应的质量责任机制、考核激励机制和沟通协作机制。员工赋能：加强数字化技能和质量意识培训，鼓励员工利用数字工具参与质量改进。数据驱动：打破数据壁垒，构建统一的质量数据平台，用数据说话，驱动质量决策和改进。文化融合：将传统优秀质量文化与数字化理念（如敏捷、开放、共享）相融合，形成独特的数字化质量文化。一、数字化供应链运营质量管理概述——案例分析与应用模块6-数字化供应链运营质量控制华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观与质量文化的关系。华为质量文化的“精神-行为-物质”三层结构具体表现。华为在数字化转型过程中，质量文化如何引领和支撑其全球供应链的高质量运营。分析华为质量文化建设中，领导作用、制度建设、员工培训、激励机制等关键要素的具体实践。01华为质量文化建设案例解读一、数字化供应链运营质量管理概述——案例分析与应用模块6-数字化供应链运营质量控制任务：分组（4-6人/组），选择一个熟悉或感兴趣的企业，运用所学质量管理理论，梳理其质量管理实践。步骤：资料搜集与整理：收集企业公开的质量管理相关资料（官网、新闻报道、行业报告、学术论文等）。理论匹配与分析：分析该企业的质量管理举措如何体现朱兰、戴明或费根鲍姆等理论的核心思想。PPT制作：内容应包括企业背景、质量管理实践亮点、理论应用分析、成功经验总结、存在问题与改进建议等。汇报展示与点评：每组选派代表进行汇报（每组5-8分钟），其他小组进行提问与点评，教师总结。02小组合作：企业质量管理实践梳理与汇报二、数字化供应链运营质量控制方法与工具——质量控制方法模块6-数字化供应链运营质量控制质量管理在源头的理念：设计阶段决定产品固有质量系统设计、参数设计（核心）、容差设计的内容质量损失函数：质量与成本的平衡工具正交试验设计技术的应用：提高试验效率与科学性田口方法（三次设计法）QFD的定义与"顾客驱动"理念QFD的技术路线：从顾客需求到工程要求的转化过程质量屋的构建与应用步骤质量功能展开（QFD）二、数字化供应链运营质量控制方法与工具——质量控制方法模块6-数字化供应链运营质量控制QC小组活动QC小组的定义、组建原则与类型（现场型、服务型、攻关型等）QC小组活动的主要工作步骤：选题、现状调查、原因分析、制定对策、实施对策等"头脑风暴法"等工具在QC小组中的应用顾客满意度测评顾客满意度的定义：顾客对其要求已被满足程度的感受测评实施步骤：调查设计、数据收集、预处理、对比分析、改进实施与成果巩固定量分析方法：回归分析技术、结构方程模型（ACSI、ECSI模型简介）二、数字化供应链运营质量控制方法与工具——数字化环境下的质量控制方法应用模块6-数字化供应链运营质量控制大数据在供应链质量控制中的作用：全流程数据采集与分析人工智能与机器学习在质量预测与异常检测中的应用数据驱动的质量决策跨企业质量信息共享与协同机制数字化质量管理系统的构建与功能模块协同质量管理平台二、数字化供应链运营质量控制方法与工具——质量管理七种老工具模块6-数字化供应链运营质量控制3"80/20法则"的原理与应用帕累托图的绘制步骤与分析方法在识别主要质量问题（关键的少数）中的应用帕累托图（ParetoChart）4定义：又称鱼刺图或石川图，用于分析质量问题的原因绘制步骤：确定结果、大原因分类（5M1E）、中原因、小原因逐层展开应用实例：以"复印不清楚"为例进行原因分析因果分析图（CauseandEffectDiagram）1核查表的定义与作用：数据整理与概要分析常用核查表示例：不合格品分项核查表应用步骤与注意事项核查表（CheckSheet）2分层法的目的：区分不同因素对质量的影响分层的角度：操作人员、设备、材料、方法、环境、测量等应用实例与效果分析分层法（Stratification）二、数字化供应链运营质量控制方法与工具——质量管理七种老工具模块6-数字化供应链运营质量控制5直方图的作用：描述数据分布状态、判断工序是否受控绘制步骤：分组、计数、绘图形态分析：对称型、偏态型、孤岛型等及其质量含义直方图（Histogram）6散布图的用途：分析两个变量之间的相关性图形类型：正相关、负相关、不相关等应用实例：环境湿度与差错数的关系分析散布图（ScatterDiagram）7控制图的原理：统计抽样与过程稳定性判断控制限的设定与判异准则常用控制图类型简介（计量值、计数值控制图）及其在工序控制中的应用控制图（ControlChart）二、数字化供应链运营质量控制方法与工具——其他质量管理工具模块6-数字化供应链运营质量控制流程图（FlowChart）流程图的符号含义：矩形（操作）、菱形（决策点）、箭头（顺序）绘制步骤与注意事项：突出关键步骤与失效点在过程分析与改进中的应用趋势图（RunChart）趋势图的作用：跟踪变量随时间的变化趋势绘制方法与分析要点应用实例：问题发生次数的月度变化分析质量管理七种新工具简介关联图法、亲和图法（KJ法）、系统图法、过程决策图法（PDPC法）等新老工具的互补性与应用场景二、数字化供应链运营质量控制方法与工具——数字化质量控制技术应用模块6-数字化供应链运营质量控制可视化与远程监控技术实时监控系统：关键指标监控与异常报警可视化仪表盘：KPI直观展示与沟通效率提升移动应用与远程操作：现场数据录入、远程诊断与维护信息化系统集成应用ERP与MES系统集成：生产计划与质量控制数据无缝对接云计算与大数据：海量质量数据存储、集中管理与深度挖掘数据分析与决策支持技术数据分析软件：统计分析、异常识别、问题根源追溯预测分析与机器学习：潜在质量问题预警与预防措施制定数据采集与管理技术自动化检测设备：视觉检测系统、激光扫描仪等（提高速度与精度）条形码/二维码标签：产品追踪与信息快速获取二、数字化供应链运营质量控制方法与工具——典型案例分析模块6-数字化供应链运营质量控制案例背景：市场危机与质量觉醒电视机工厂被日本公司收购后的质量巨变（缺陷率降至1/20）摩托罗拉在无线通信与半导体市场的竞争压力摩托罗拉质量管理创新计划四大要点提升全球竞争力：与竞争对手对比，设计全球市场产品开展顾客完全满意活动：吸取TQM精华，引入质量循环质量改进：5年提高10倍目标，与管理人员奖励挂钩（6σ种子）成立培训与教育中心：员工适应质量管理变革（摩托罗拉大学雏形）6σ管理的提出与实施成果比尔·史密斯提出6σ概念并组织实施显著成果：1988年首个鲍德里奇国家质量奖，10年销售额增长5倍，利润年增20%，累计收益140亿美元案例讨论与启示讨论题1：摩托罗拉公司的故事说明了质量管理的什么道理？讨论题2：以摩托罗拉公司案例简述顾客需求、顾客满意、持续改进三者之间的逻辑关系。对数字化供应链质量管理的启示：高层领导、战略聚焦、数据驱动、持续改进、人才培养模块6-数字化供应链运营质量控制在卓越理念指导下，通过综合的组织绩效管理方法和运作过程，达成卓越绩效结果的一套管理体系。具体体现在《卓越绩效评价准则》、《通用评估框架》等组织绩效评价标准中。三、ISO9000、6σ管理和卓越绩效模式如何打造卓越品质1领导110分绩效模式的系统框架关键经营要素：环境、关系与挑战过程：方法-展开-学习-整合结果2战略90分3顾客与市场90分7结果400分5过程管理100分4资源130分6测量、分析与改进80分领导三角5过程管理100分结果三角模块6-数字化供应链运营质量控制结果R整合I展开O方法A领导结果PFCRPL测量、分析与改进过程管理资源顾客与市场战略人合作共赢系统管理学习、改进与创新注重过程与关注结果远见卓识的领导以人为本社会责任顾客驱动战略导向一套基本理念七大经营系统一套评分系统卓越绩效模式由三大部分组成模块6-数字化供应链运营质量控制Thanks

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DigitalSupplyChainOperation《数字化供应链运营》教材编写组模块七、数字化供应链运营库存管理数字化供应链运营经济批量模型03数字化随机库存问题的订货量与订货点04数字化供应链运营有效库存管理系统02数字化供应链运营库存及其作用01（一）库存问题的提出01数字化供应链运营库存及其作用物料的存储现象由来已久，但是把存储问题作为一门学科来研究，还是进入20世纪以后的事情。早在1915年，哈里斯对银行货币的储备进行了详细的研究，建立了一个确定性的库存费用模型，并确定了最优解，即最佳批量。后来，威尔逊（R.H.Wilson）在把这一结果纳入存储管理系统方面做了积极的工作。所以，人们常把经济订货批量（economicorderquantity，EOQ）的计算公式称为威尔逊-哈里斯模型。经济订购批量研究了如何从经济的角度确定最佳订货数量，从根本上改变了人们对库存问题的传统认识，是库存理论研究的一个重大突破，可以说是现代库存理论的奠基石。（二）库存及其分类01数字化供应链运营库存及其作用1.库存的概念库存（inventoryorstock）就是存货，即暂时处于闲置状态的用于满足将来需要的资源。闲置的资源可以是在仓库里、生产线上或车间里，也可以是在运输途中。库存的存在主要是由于供需双方在时间、空间和数量上的不确定性或者矛盾所引起的。（二）库存及其分类01数字化供应链运营库存及其作用2.库存的分类可从不同角度对库存进行分类，以下从四个方面介绍库存的分类：（1）按在输入一转换一输出过程中所处的状态分类，可将库存划分为原材料库存、在制品库存、维修库存、成品库存。（2）按库存的作用分类，可将库存划分为周转库存、安全库存和调节库存。（3）按物品需求的重复程度分类，可将库存划分为单周期库存和多周期库存。（4）按对库存的需求特性分类，可将库存划分为独立需求库存与相关需求库存。（三）库存的作用01数字化供应链运营库存及其作用一般来说，库存是维持正常生产、保持连续、应付意外需求所必需的。库存的作用至少表现在以下六个方面。1.满足不确定的顾客需求。顾客对产品的需求在时间与空间上均有不确定性，库存可以满足随时发生的顾客需求。这种情况在超市最为常见，特别是对大路货，总会上架足够数量的货物，以满足随时到来的需求。（三）库存的作用01数字化供应链运营库存及其作用一般来说，库存是维持正常生产、保持连续、应付意外需求所必需的。库存的作用至少表现在以下六个方面。2.平滑对生产能力的要求。当需求与生产能力不平衡时，企业可以利用库存来调节需求的变化。特别是对于季节性需求，如中秋月饼、圣诞树、新年贺卡、开学时的学生用品等可以在淡季建立库存，以供旺季时销售。这样通过预设库存使生产能力保持均衡能够更好地利用生产能力。（三）库存的作用01数字化供应链运营库存及其作用一般来说，库存是维持正常生产、保持连续、应付意外需求所必需的。库存的作用至少表现在以下六个方面。3.缓解运营过程中不可预料的问题。供应商缺货、运输中断、机器故障、质量问题等都可能造成生产中断。为此，需设置一定的库存（安全库存）来缓解运营过程中这些不可预料的问题。（三）库存的作用01数字化供应链运营库存及其作用一般来说，库存是维持正常生产、保持连续、应付意外需求所必需的。库存的作用至少表现在以下六个方面。4.降低单位订购费用或生产准备费用。订购一批物资的订购费用与订购物资的数量无关或关系不大。生产一批产品的生产准备费用与生产的数量无关或关系不大。因此增大订购批量会降低订购费用。增加生产批量会降低单位产品的生产准备费用。同时，大批量生产还会减少单位产品的生产准备时间，从而使生产能力得到充分利用。这一点对于瓶颈环节尤为重要。（三）库存的作用01数字化供应链运营库存及其作用一般来说，库存是维持正常生产、保持连续、应付意外需求所必需的。库存的作用至少表现在以下六个方面。5.利用数量折扣。通常供应商为了刺激需求，会对达到一定采购量的采购方提供一定的价格优惠。一次订货量越大，折扣幅度越大。这种情况在大宗原料的供销中最为常见。作为采购方，当数量折扣带来的好处大于增加的保管费用时，就会利用这种数量折扣。6.避免价格上涨。存储价格即将上涨的物资。因避免价格上涨而保有的库存称为投机性库存。这种情况常见于稀缺资源，如石油、铁矿石等。当然也有反例，如1996年春季，美国的石油公司预计伊拉克的石油会重新进入国际市场，从而抛售了大量石油储备。（四）库存管理数字化应用01数字化供应链运营库存及其作用1.数据采集与实时更新①RFID（射频识别）技术：使用RFID标签和读取器自动识别货物信息，无需手动扫描条形码，提高数据采集的速度和准确性。RFID技术可以实现库存的实时更新，减少库存差异。②条形码扫描：条形码技术依然是常见的数据采集方式之一，通过扫描条形码可以快速记录物品出入库信息。条形码扫描可以降低数据输入错误的概率，提高库存管理的效率。③物联网（IoT）设备：利用物联网传感器监测库存状态，如温度、湿度等，确保储存条件符合要求。物联网设备可以实现远程监控，减少人工巡查的频率。（四）库存管理数字化应用01数字化供应链运营库存及其作用2.数据集成与管理①ERP（企业资源计划）系统：ERP系统可以整合企业的财务、采购、销售等多个模块的数据，实现库存信息的统一管理。通过ERP系统，企业可以实时了解库存情况，优化库存水平，减少库存积压或短缺的风险。②WMS（仓库管理系统）：WMS是专门针对仓库管理而设计的软件，可以详细记录每一件商品的位置和状态。WMS支持自动化拣货、补货等功能，提高仓库作业效率。（四）库存管理数字化应用01数字化供应链运营库存及其作用3.数据分析与预测①大数据分析：利用大数据技术分析历史销售数据，预测未来需求，合理安排采购和生产计划。大数据分析可以帮助企业识别销售趋势，减少因预测不准导致的库存积压。②机器学习算法：通过机器学习算法预测库存需求，优化库存水平，减少过度库存带来的成本。机器学习可以自动调整预测模型，提高预测精度。（四）库存管理数字化应用01数字化供应链运营库存及其作用4.可视化与决策支持①可视化仪表盘：使用可视化工具展示库存的关键绩效指标（KPI），帮助管理人员快速了解库存状态。可视化仪表盘可以提高沟通效率，便于团队协作。②业务智能（BI）工具：BI工具可以提供深入的库存分析报告，帮助企业做出基于数据的决策。BI报告可以揭示库存管理中的瓶颈，支持持续改进。（四）库存管理数字化应用01数字化供应链运营库存及其作用5.移动应用与远程操作①移动应用：开发移动应用，使仓库工作人员可以通过智能手机或平板电脑实时查询库存信息，完成出入库操作。移动应用方便了现场作业，提高了工作效率。②远程操作与维护：利用远程操作技术，如远程诊断系统，可以在不中断仓库运作的情况下进行设备维护。远程维护减少了停机时间，保证了仓库的稳定运行。数字化供应链运营经济批量模型03数字化随机库存问题的订货量与订货点04数字化供应链运营有效库存管理系统02数字化供应链运营库存及其作用01（一）有效库存控制路径02数字化供应链运营有效库存管理系统1.库存管理目标库存管理要考虑两个基本指标：一个是服务水平，即在适当时间、适当地点，以适当的数量供应所需物资；另一个是与库存有关的成本，包括订货成本、持有成本、库存管理的目标是在给定的服务水平下，使与库存有关的成本达到最低。为实现该目标，必须确定库存水平、库存补充时机与订货量。2.适当的库存盘存系统（1）定期盘存系统。定期盘存系统就是每隔一个相同的时间间隔，就发出一次订货，每次的订货量是预设的目标库存与实际库存差额的库存盘存系统。（一）有效库存控制路径02数字化供应链运营有效库存管理系统定期盘存系统的优点是可以在一次订货中购得许多物资，以降低订货处理成本与运输成本。定期盘存系统的缺点是无法对盘存间隔期内的物资进行控制，为防止缺货，需要保持额外的库存。定期盘存系统比较适用于价值比较低的物资。（一）有效库存控制路径02数字化供应链运营有效库存管理系统定量盘存系统就是每次以相同的订货点和订货量发出订货，订货间隔不固定的库存盘存系统。定量盘存系统可采用双堆法或两仓法进行控制。用两个“容器”：存放库存，先从第一个“容器”领用，当第一个“容器”用完时，就发出订货。第二个“容器”的库存满足订货期的需求。（一）有效库存控制路径02数字化供应链运营有效库存管理系统3.需求预测与提前期信息库存是用来满足需求的，所以科学地预测需求数量至关重要。此外，还需要掌握订货提前期信息。所谓订货提前期是指订单发出与物资到达之间的时间间隔。提前期越长，潜在的变化越大，为减少物资到达之前发生缺货的风险而需要的额外库存就越多。事实上掌握提前期信息也是确定订货点的前提条件。订货点就是需要下达订单时的库存水平。需求数量和提前期都是随机变量，难以准确预测，但应该把握它们的变化规律，以使库存管理更加有效。（一）有效库存控制路径02数字化供应链运营有效库存管理系统4.成本信息与库存有关的成本有以下四个。（1）持有费用（holdingcosts）。持有费用包括因库存资金占用所产生的资金成本、保管费用、保险费和税费（地区不同，税率不同）。其中，资金成本即机会成本，保管费用具体包括材料（如防腐剂、杀虫剂等）费、动力（供热、供电、供水）费、人工费、修理费、折旧费（或租金）、移仓费等，保险费包括为防止老化、变质、损坏或被盗的发生而支付的保险费。在库房等固定资产折旧所占比重较低的情况下，总的持有费用与平均库存水平成正比。（一）有效库存控制路径02数字化供应链运营有效库存管理系统4.成本信息（2）订货费用（orderingcosts）。订货费用包括信息通信费、商务洽谈费、运输检验费等。每次订货费用受订货批量的影响不大，总的订货费用与发生的订货次数有关。（3）缺货费用（shortagecosts）。缺货费用就是因需求量大于持有的库存量，失去了销售机会或导致供应中断而造成的损失。（4）库存物资成本（productcosts）。库存物资成本包括替代品与原有产品比较超出的费用、因不能按合同交付产品支付的罚金、失去的销售机会造成的损失等。库存物资成本与物资价格和订货数量有关，是所采购物资的价值。（二）库存ABC分类管理法02数字化供应链运营有效库存管理系统1.库存ABC分类管理法80/20法则在库存管理中也有体现，表现为20%左右的少数物资占用了80%左右的库存资金。库存ABC分类管理法就是依据80/20法则，以库存物资单个品种的库存资金占整个库存资金的累计百分比为基础，把库存物资分为A、B、C三大类，然后进行分类管理。（二）库存ABC分类管理法02数字化供应链运营有效库存管理系统1.库存ABC分类管理方法的步骤如下（1）列出所有物资及其全年使用量，将年使用量乘以单价求得其价值。按价值从高到低排序。（2）计算累计年使用金额和累计百分比。累计百分比为70%～80%的对应物资即为A类物资，累计百分比占80%～95%的物资即为B类物资，累计百分比占95%～100%的物资即为C类物资。（3）根据企业的实际，制定A、B、C三类物资的管理办法。（三）规范的库存物资收发存管理流程02数字化供应链运营有效库存管理系统库存物资一般经过验收入库、保管与盘存、调拨出库三个主要环节。这三个环节构成了库存物资的收发存管理，是有效库存管理系统的基础。数字化供应链运营经济批量模型03数字化随机库存问题的订货量与订货点04数字化供应链运营有效库存管理系统02数字化供应链运营库存及其作用01（一）经济订货批量模型03数字化供应链运营经济批量模型1.经济订货批量所谓经济订货批量，就是使与库存有关的成本（以下简称总成本）达到最小的订货批经济订货批量模型最早由哈里斯于1915年提出。（一）经济订货批量模型03数字化供应链运营经济批量模型1.经济订货批量其中总成本曲线是持有费用曲线与订货费用曲线的叠加。（一）经济订货批量模型03数字化供应链运营经济批量模型1.经济订货批量其中总成本曲线是持有费用曲线与订货费用曲线的叠加。（二）经济生产批量模型03数字化供应链运营经济批量模型1.经济生产批量实际中，经常会采用成批生产方式。成批生产的特点是轮番生产少数几种产品。每次重新生产前，都要做生产准备工作，因此会产生生产准备费用。生产准备费用包括设备清理与调整费用、停机损失、因切换品种致使产品不合格或质量下降等带来的损失成批生产方式的一个关键问题是确定生产批量的大小。（二）经济生产批量模型03数字化供应链运营经济批量模型1.经济生产批量（二）经济生产批量模型03数字化供应链运营经济批量模型2.经济订货（生产）批量模型的应用实际中，或多或少要对利用经济批量模型计算出来的订货或生产批量进行调整。特别地，在下列3种情况下，需要对计算出来的批量做出较大的调整。（1）战略性物料，特别是容易受到外部环境影响或者缺货会造成严重后果的物料或产品，如高端核心芯片或医用、消防用品。（2）订货或生产准备费用受订货或生产批量影响比较大的物料或产品。（3）因技术规范，运输批量或仓储空间有特殊规定的物料或产品。（三）经济数量折扣模型03数字化供应链运营经济批量模型2.数量折扣模型的假设与推导在物资采购与供应中，供货商为扩大销售量往往会给大量采购者一定的优惠，即数量折扣。这种情况在买方市场环境下的大宗原料的采购或批发业务中更为常见。因为有数量折扣存在，与没有数量折扣的情况相比，经济订货批量会有增加的趋势。数字化供应链运营经济批量模型03数字化随机库存问题的订货量与订货点04数字化供应链运营有效库存管理系统02数字化供应链运营库存及其作用01（一）随机库存问题描述04数字化随机库存问题的订货量与订货1.需求率和订货提前期的随机性前面介绍的几种库存模型都是确定型库存模型，即假定需求率和订货提前期都是确定的。大多数情况下，需求率或提前期是随机变量，这就是随机库存问题。2.要解决的问题随机库存问题要确定的仍然是订货批量和订货点。但是，由于需求或提前期变化的不确定性，不可避免地会发生缺货。因此，随机库存要解决的问题是：在给定的缺货水平下，订货批量应该多大，订货点应该多少才能使包括缺货费用在内的总成本最小。（一）随机库存问题描述04数字化随机库存问题的订货量与订货随机库存问题的库存量变化（二）服务水平与安全库存04数字化随机库存问题的订货量与订货1.服务水平服务水平是衡量随机库存系统的一个重要指标，是指提前期内的库存需求不超过库存供给的可能性。如98%的服务水平就表示提前期内库存需求不超过库存供给的可能性为98%，即有2%的缺货风险。服务水平关系到库存系统的竞争能力，在服务业中尤其如此。例如，对零售商店，考虑到竞争因素和顾客等待的耐心，冰镇啤酒的服务水平可能需要99%，而新鲜面包的服务水平可能95%就足够了。服务水平的设定还取决于运营管理策略，例如对同一种物资，管理者可能会提高或降低其下一个时期的服务水平服务水平有很多的表示方式，如整个周期内供货数量占需求量的百分比，提前期内供货量占需求量的百分比，顾客订货得到满足的次数占整个订货次数的百分比，现有库存可供应的时间占总服务时间的百分比等。（二）服务水平与安全库存04数字化随机库存问题的订货量与订货2.安全库存安全库存是为应对需求的不确定性及其他风险而设置的库存。即使设置了安全库存，仍然可能发生缺货。在第二个订货提前期内，实际需求率大于预测需求率，导致了缺货发生。（二）服务水平与安全库存04数字化随机库存问题的订货量与订货3.服务水平与安全库存之间的关系了缺货发生。（三）订货点的确定04数字化随机库存问题的订货量与订货所确定的订货点要满足提前期内预期的需求和安全库存的需求。提前期内预期的需求即平均需求d与提前期（LT）的乘积。需求在多数情况下服从正态分布，确定安全库存的前提是需求变化的标准差已知，不妨设为。为了使订货点满足安全库存的需求，需事先设定一个服务水平，然后根据服务水平确定标准差对应的分位数z。表是标准正态曲线下从－∞到+z的累积概率，从中可以查到给定服务水平下的分位数。例如，如果设定了95%的服务水平，那么查表可知标准差对应的分位数z=1.64。

技能训练04数字化随机库存问题的订货量与订货Thanks

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DigitalSupplyChainOperation《数字化供应链运营》教材编写组模块八、数字化供应链运营采购管理传统采购模式及问题传统采购模式及问题采购概述模块8-数字化供应链运营采购管理狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。图8-1采购活动的作用传统采购模式采购概述模块8-数字化供应链运营采购管理采购活动的作用传统采购的重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争从中选择价格最低的作为供应方。传统采购模式存在的问题模块8-数字化供应链运营采购管理传统采购过程是非信息对称博弈过程缺乏合作的质量控制导致了采购部门对采购物品质量控制的难度增加供需关系是临时或短期的交易关系，企业通常供应商看成竞争对手，是一种“零和竞争”模式响应用户需求能力弱二、数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理基于数字供应链的采购管理模型采购定义与活动流程模块8-数字化供应链运营采购管理采购是企业获取货物和服务的行为，狭义上指购买行为，广义上涵盖取得货物和服务的全过程。采购活动包括需求确认、市场分析、供应商筛选、合同执行、绩效评估等十大环节，这些活动跨越企业内部多个部门，需要协同合作才能完成。采购定义与活动流程传统采购在企业运营中的典型场景模块8-数字化供应链运营采购管理在制造业中，传统采购流程从需求提出到最终验收付款，涉及多部门协作。采购部门需根据生产计划，通过人工谈判和多头询价确定供应商，再进行订单下达和事后质量检验，整个过程耗时且效率低下。制造业采购场景零售业传统采购依赖于历史销售数据预测需求，采购人员通过比价选择供应商。由于缺乏实时信息共享，常出现库存积压或缺货现象，影响客户满意度和企业利润。零售业采购场景化工行业采购对原材料质量要求高，传统采购模式下，采购周期长，质量控制主要依赖到货检验。一旦发现问题，可能影响整条生产线的正常运行，增加企业运营风险。化工行业采购场景传统采购模式核心特征模块8-数字化供应链运营采购管理传统采购模式中，企业过于关注供应商的报价，通过多头询价和谈判来压低价格，却忽视了供应商的综合实力和长期合作潜力，导致采购决策短视。重价格特征传统采购中，采购方与供应商之间缺乏深度协作，信息共享不充分，供应商难以参与企业的产品设计和质量控制过程，影响了供应链的协同效率。轻协作特征传统采购模式下，质量控制主要依赖到货后的检验，这种事后把关的方式难以及时发现和解决问题，一旦出现质量问题，可能造成较大损失。事后把关特征传统采购模式倾向于短期合作，采购方与供应商之间存在较多的短期博弈行为，缺乏长期稳定的合作关系，不利于供应链的稳定发展。短期博弈特征信息不对称博弈实例剖析模块8-数字化供应链运营采购管理在采购过程中，采购方为了在谈判中占据优势，往往会隐瞒部分真实需求，导致供应商无法准确报价和合理安排生产，最终影响采购效率和质量。采购方隐藏需求01供应商为了争取订单，可能会隐瞒自身的真实产能情况，导致在订单执行过程中出现交货延迟等问题，破坏了与采购方的合作关系。供应商隐瞒产能02事后质量把关的代价链模块8-数字化供应链运营采购管理传统采购的事后质量把关需要投入大量的人力、物力进行检验，增加了企业的运营成本。一旦发现质量问题，还需进行退货、换货等处理，进一步加大成本。检验成本01事后把关难以追溯质量问题的根源，导致问题反复出现，影响产品质量和客户满意度，给企业带来不良影响。质量问题追溯02质量问题可能导致生产进度延误，影响企业的订单交付和客户关系，甚至可能引发客户索赔，给企业带来经济损失。生产进度影响03短期供需关系风险图谱模块8-数字化供应链运营采购管理01在短期供需关系下，原材料价格波动频繁，采购方难以准确预测和应对，可能导致采购成本大幅上升，影响企业利润。价格突变风险02当市场需求突然增加时，供应商的产能可能无法满足采购方的需求，导致采购方无法按时获得足够的原材料，影响生产进度。产能挤兑风险03物流环节的不确定性可能导致原材料运输中断，影响采购方的生产计划，增加企业的运营风险。物流中断风险小组任务：行业痛点对标模块8-数字化供应链运营采购管理每组领取零售、电子、化工之一，用《传统采购问题分析表》对标价格、质量、交期、协同四维度，记录痛点证据，为课堂汇报提供结构化素材。行业痛点对标任务任务成果汇报与交叉点评模块8-数字化供应链运营采购管理两组代表汇报要点模板：问题—证据—损失—根因，引导其余组用“同感、补充、质疑”三句式点评，教师同步用红笔标注共性问题。汇报要点模板课堂生成“传统采购十大痛点”共识清单，为数字化解决方案提供靶点，帮助学员明确改进方向。课堂共识清单模块八、数字化供应链运营采购管理数字供应链运营环境下的采购数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理基于数字供应链的采购管理模型数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理数字化采购还涉及与电商生态的对接，通过电商平台的流量和数据优势，企业可以拓展采购渠道，降低采购成本。01企业内部的ERP系统是数字化采购的基础，它整合了企业的生产、销售、库存等数据，为采购决策提供支持。02通过与外部供应商平台的对接，企业可以实时获取供应商的产能、库存等信息，实现协同采购和供应链的可视化。03内部ERP系统外部供应商平台电商生态对接数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理传统库存采购模式下，企业根据安全库存公式进行采购，容易导致库存积压和资金占用。库存采购模式数字化采购模式下，企业根据订单需求进行采购，减少了盲采现象，降低了库存成本，提高了资金使用效率。订单采购模式数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理传统采购模式主要关注交易过程中的价格谈判和合同签订，缺乏对供应链资源的整合。传统交易管理模式数字化采购模式下，企业通过共享模具、联合研发、产能互换等方式，实现供应链资源的整合，降低总成本。数字化资源整合模式资源整合模式不仅降低了采购成本，还提高了供应链的协同效率和创新能力，增强了企业的竞争力。资源整合带来的优势数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理传统采购模式下，企业与供应商之间是一种简单的买卖关系，缺乏长期合作和信任。传统买卖关系数字化采购模式下，企业与供应商建立战略伙伴关系，通过长期契约、收益分成、风险共担等方式，实现共同发展。战略伙伴关系数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理基于数字供应链运营的采购管理与传统采购管理的差异数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理数字化采购管理的人工智能AI应用0102030405数据分析与决策支持①数据分析与洞察②预测性维护流程自动化与增强①采购流程自动化②智能推荐系统智能供应商管理①供应商评估与选择②合同管理需求预测与订单优化①需求预测②订单优化供应链风险管理①供应链风险预测②合规性检查数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理01AI技术可以通过分析历史数据和市场趋势，精准预测企业的需求，为采购计划提供依据。需求预测02利用AI技术对供应商进行画像，可以全面了解供应商的综合实力，为供应商选择提供支持。供应商画像03AI技术可以自动审阅合同条款，确保合同内容符合企业的要求，降低合同风险。合同审阅04AI技术可以自动对账发票，提高对账效率，减少人工错误。发票对账数字供应链运营环境下的采购模块8-数字化供应链运营采购管理每组绘制“客户订单—MRP运算—供应商Portal—VMI仓库—产线”五步流程图，要求标注信息载体、时效、责任人，训练学员把模型转化为企业级操作手册。任务布置模块八、数字化供应链运营采购管理数字供应链运营环境下的准时采购数字供应链运营环境下的准时采购与供应商管理模块8-数字化供应链运营采购管理丰田通过准时采购模式，实现了库存降低40%，其背后逻辑是通过与供应商的紧密合作，实现需求节拍、生产节拍和供应节拍的对齐，减少库存积压。丰田准时采购案例数字供应链运营环境下的准时采购与供应商管理模块8-数字化供应链运营采购管理准时采购五大特征准时采购模式下，企业通常选择少数几家优质供应商进行长期合作，减少供应商数量，提高管理效率。少源供应准时采购强调供应商的交货准时性，要求供应商能够按照企业的需求时间准时交货，减少企业的库存成本。交货准时企业对供应商的选择标准更加严格，不仅关注价格，还注重供应商的质量、交货期、服务水平等综合能力。严选标准数字供应链运营环境下的准时采购与供应商管理模块8-数字化供应链运营采购管理准时采购五大特征企业与供应商之间实现信息的高度共享，包括需求计划、生产进度、库存水平等，以便双方能够及时调整生产和供应计划。信息共享准时采购模式下，企业通常采用小批量采购方式，减少单次采购量，提高采购的灵活性和响应速度。小批量五个恰当原则落地要点模块8-数字化供应链运营采购管理采购数量应根据企业的实际需求和生产计划进行确定，避免过多或过少的采购，减少库存积压和缺货风险。恰当的数量企业应根据自身的需求和标准选择合适的质量等级，确保采购的产品或服务能够满足企业的生产要求。恰当的质量采购的时间应与企业的生产计划相匹配，确保供应商能够按时交货，避免因交货延迟影响企业的生产进度。恰当的时间五个恰当原则落地要点模块8-数字化供应链运营采购管理选择合适的交货地点可以减少运输成本和时间，提高采购的效率。企业应根据实际情况选择最合适的交货地点。恰当的地点采购价格应综合考虑市场行情、供应商成本和企业的承受能力，确保价格合理，同时保证供应商能够获得合理的利润。恰当的价格准时采购八步法模块8-数字化供应链运营采购管理组建班组成立专门的准时采购团队，负责采购活动的组织和协调，确保采购工作的顺利进行。精选供应商选择少数几家优质供应商进行长期合作，建立战略伙伴关系，共同提高供应链的效率和竞争力。试点选择某一产品或零部件进行试点，积累经验，为全面推行准时采购奠定基础。培训对供应商进行准时采购理念和方法的培训，提高供应商对准时采购的认识和理解。准时采购八步法模块8-数字化供应链运营采购管理对供应商提供的产品或服务进行免检，减少检验环节，提高采购效率。免检实现供应商与企业的生产同步，确保供应商能够按照企业的需求时间准时交货。同步交货不断总结经验教训，从多个方面进行改进，提高准时采购的运作绩效。持续改善在企业内部全面推行准时采购，将准时采购理念贯穿于企业的采购管理全过程。实施双赢关系与竞争关系对比模块8-数字化供应链运营采购管理在传统采购模式下，企业与供应商之间是一种竞争关系，主要通过价格竞争来选择供应商，缺乏长期合作和信息共享。竞争关系在准时采购模式下，企业与供应商之间建立双赢关系，通过共享预测、联合改进、长期契约等方式，实现共同发展。双赢关系信息共享机制四件套模块8-数字化供应链运营采购管理在产品设计阶段让供应商参与进来，共同进行产品开发，提高产品的质量和可制造性。并行工程由供应商和采购商的人员共同组成联合任务小组，共同解决供应过程中的问题，提高合作效率。联合任务小组利用电子数据交换技术实现企业与供应商之间的数据快速传输，提高信息共享的效率和准确性。EDI供应商与采购商之间定期进行互访，及时发现和解决合作过程中存在的问题，增强双方的合作关系。互访供应商激励与评价闭环模块8-数字化供应链运营采购管理评价建立科学的供应商评价体系，对供应商的绩效进行全面评价，为后续的激励措施提供依据。01改进根据评价结果和激励反馈，供应商不断进行改进，提高自身的绩效水平。04分级根据评价结果对供应商进行分级管理，对不同等级的供应商采取不同的管理策略。02激励采用订单优先、价格折扣、商誉展示、联合投资等多种激励方式，提高供应商的积极性。03长期契约核心条款清单模块8-数字化供应链运营采购管理明确供应商在质量问题上的免责范围，减少双方在质量问题上的纠纷。质量免责01企业与供应商签订长期契约，确保供应商的产能优先满足企业的需求。产能独占02要求供应商向企业公开成本信息，确保采购价格的合理性。成本透明03模块8-数字化供应链运营采购管理围绕“冷链小批量+VMI+日配”设计采购方案，要求计算经济批量、确定冷链车载率、制定供应商KPI，训练学员把JIT理念应用到温度敏感场景。任务布置Thanks

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DigitalSupplyChainOperation《数字化供应链运营》教材编写组模块九、数字化供应链运营绩效评价供应链运营绩效评价原则绩效评价为何决定供应链生死模块9-数字化供应链运营绩效评价在当今激烈的市场竞争中，供应链之间的竞争远比企业间的竞争更为关键。一个高效的供应链能够快速响应市场变化，降低成本，提升客户满意度，从而在竞争中脱颖而出。链与链竞争01绩效评价的核心价值在于掌握整体运行状况、奖优罚劣以及促进上下游企业之间的合作。通过科学的评价体系，可以及时发现问题，优化资源配置，提升供应链的整体效率。评价的三大价值02阿里巴巴通过实时监控订单响应时间和库存周转率等关键指标，实现了供应链的高效管理。其客户满意度提升了25%，库存成本降低了18%，这充分证明了绩效评价在实际运营中的巨大价值。阿里案例启示03五大原则把准评价方向模块9-数字化供应链运营绩效评价突出重点，确保评价聚焦于关键绩效指标；反映流程，使评价与业务流程紧密结合；覆盖整体，全面评估供应链的各个环节；实时评价，及时反馈问题以便快速调整；关联多方，考虑供应链中各利益相关方的需求。五大原则定义内部绩效指标的三面镜子模块9-数字化供应链运营绩效评价供应链总成本包括采购成本、运输成本、库存成本等。通过精确计算这些成本，可以优化资源配置，降低不必要的开支，提升供应链的经济效益。成本一次合格率是衡量产品质量的重要指标。通过严格的质量控制，确保产品在首次生产中达到质量标准，减少返工和退货，提升客户满意度。质量订单响应时间直接影响客户的等待体验。通过优化供应链流程，缩短订单响应时间，可以提高客户忠诚度，增强市场竞争力。交付以某电子企业为例，通过优化供应链管理，其订单响应时间缩短了50%，库存周转率提升了30%，显著提升了整体运营效率。案例分析外部指标把客户声音变数字模块9-数字化供应链运营绩效评价用户满意度是衡量客户体验的关键指标。通过定期进行客户满意度调查，收集客户反馈，可以及时调整服务策略，提升客户忠诚度。用户满意度客户保留率反映了客户对品牌的忠诚度。通过分析客户保留率，可以发现客户流失的原因，采取针对性措施，提高客户留存。客户保留率综合指标透视链式效率模块9-数字化供应链运营绩效评价订单响应时间是衡量供应链敏捷性的重要指标。通过优化流程，缩短订单响应时间，可以快速满足客户需求，提升客户满意度。订单响应时间现金周转期反映了企业资金的使用效率。通过优化库存管理和付款周期，可以缩短现金周转期，提高资金利用效率。现金周转期资产周转率是衡量企业资产利用效率的重要指标。通过优化资产配置，提高资产周转率，可以提升企业的盈利能力。资产周转率内部绩效指标的三面镜子模块9-数字化供应链运营绩效评价第一步，战略对齐，确保指标与企业战略目标一致；第二步，流程关键，识别关键流程并设置相应指标；第三步，数据可得，确保数据的可获取性；第四步，利益相关，考虑各利益相关方的需求。四步法小组演练：为电商搭建指标池模块9-数字化供应链运营绩效评价每组从内部、外部、综合各选两项指标，定义公式与数据来源，并说明如何每月自动更新。任务布置01通过实际操作，训练学员将理论指标转化为可运行的系统字段，为后续评价方法学习奠定数据基础。目标02任务点评与误区警示模块9-数字化供应链运营绩效评价常见误区包括将会计成本直接等同于供应链成本、忽略逆向物流成本、使用滞后指标代替实时指标等。常见误区指标设计必须紧密结合企业实际情况，避免理论与实践脱节，确保指标的有效性和实用性。重要提醒通过层次分析法，将客户满意度设为35%、成本25%、交付20%、质量20%，确保指标设计兼顾可算、可获、可控。修正方法模块九、数字化供应链运营绩效评价数字化供应链运营绩效评价指标ROF法三角平衡模型模块9-数字化供应链运营绩效评价ROF法通过资源、产出、柔性三个维度构建平衡模型。资源维度关注成本控制，产出维度关注效率提升，柔性维度关注适应市场变化的能力。ROF模型以某服装企业为例，通过优化供应链管理，实现了资源、产出、柔性三者的平衡，库存周转率提升了40%，市场响应速度加快。案例分析SCOR法13指标全景速览01SCOR法包括13个关键指标，涵盖可靠性、响应性、成本、柔性、资产管理等方面。通过这些指标，可以全面评估供应链的绩效。SCOR指标02交货能力=按时交货订单数/总订单数×100%。通过计算交货能力，可以评估供应链的可靠性。关键公式03某零售企业通过应用SCOR法，发现库存周转天数异常，及时调整策略，库存成本降低了22%，交货准时率提升至98%。案例应用模块9-数字化供应链运营绩效评价ABC法识别非增值作业ABC法通过作业成本分