管理学原理C第1-4次作业

2013—2014学年第二学期

离线作业

科目：管理学原理C

姓名：

学号：

专业：土木工程（工程管理）

西南交通大学远程与继续教育学院

校本部学习中心

管理学原理C第1次作业

二、主观题（共9道小题）

9.目标管理是指？

答：目标管理：是指先由企业制定出一定时期内期望达到的总目标，然后

由各部门和全体职工根据企业总目标的要求，制定各自的分目标，并积

极主动地想方设法去实现这些目标方瑞一种管理方法。

10.横向一体化是？

答：横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或

加强对他们的控制。

11.非程序化决策是？

答：非程序化决策：涉与的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有

重大影响的“例外问题”。

12.正强化是？

答：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步

加强，从而有利于组织目标的实现。

13.案例分析

1.助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于

4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力

强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子

厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三

口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。王厂长，一个

有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山

先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样

做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工

程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐人秘部主任落

实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大

估当时春风不少，工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑

属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他

想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，王厂长却先来找他了：“黄工，你

年轻，机会有的是"。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，

来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是

几次想开口，都没有勇气讲出来。因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成

绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，王厂长当着客人的面赞扬他：

“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上

相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工,

你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“王厂长确实是一个伯乐”。此言

不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年

轻人，然而……。最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，

黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找他，还是像以

前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介

绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大估对着一张报纸

招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公台面上压着一张小纸条：

王厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄

大佑于深夜

根据以上资料，请回答：

（1）根据马斯洛的需要层次理论,你认为王厂长对黄大佑的激励方

式有哪些缺点？

（2）根据赫茨伯格的双因素理论,王厂长对黄大佑的激励内容侧重

于哪个因素？这样做有什么不妥？

（2）根据赫茨伯格的双因素理论,王厂长对黄大佑的激励内容侧重

于哪个因素？这样做有什么不妥？

（2）根据赫茨伯格的双因素理论,王厂长对黄大佑的激励内容侧重

于哪个因素？这样做有什么不妥？

答：（1）根据马斯洛的需要层次理论,你认为王厂长对黄大佑的激励方

式有哪些缺点?

答：按照马斯洛的需耍层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安

全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。当低一级的需要满足后,

就会产生高一级的需要，只有当前面的需要充分满足后，后面的需要才

显示出其激励作用。对黄大佑来说，当前最迫切的需要是满足生理需要，

即居住、待遇条件的改善，然后才是社交、尊重和自我实现的需要。而王

厂长到目前还仅仅是对黄大佑进行精神层面需求的满足，这样做会使得

激励效果大打折扣。

（2）根据赫茨伯格的双因素理论，王厂长对黄大佑的激励内容侧重于哪

个因素？这样做有什么不妥？

答：王厂长安排在门口红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”、

在生产会上大夸黄大佑的成绩、经常用诸如“黄工，干得不错”，“黄工,

你很有前途”的语言进行鼓励、把开发新产品的重任交给黄大佑、介绍入

党等都属于激励因素的范畴。单独来看，这样做可以使得黄大佑对工作的

投入度和贡任感大大增加，但是囚为王厂长对黄大佑的工资、职称、住房

等保健因素没有满足，使得黄大佑对工作产生很大的不满，从而大大降

低了激励因素的效果，导致黄大佑辞职。

答：王厂长安排在门口红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”、

在生产会上大夸黄大佑的成绩、经常用诸如“黄工，干得不错”，“黄工,

你很有前途”的语言进行鼓励、把开发新产品的重任交给黄大佑、介绍入

党等都属于激励因素的范畴。单独来看，这样做可以使得黄大佑对工作的

投入度和责任感大大增加，但是因为王厂长对黄大佑的工资、职称、住房

等保健因素没有满足，使得黄大佑对工作产生很大的不满，从而大大降低

了激励因素的效果，导致黄大佑辞职。

答：王厂长安排在门口红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”、

在生产会上大夸黄大佑的成绩、经常用诸如“黄工，干得不错”，“黄工,

你很有前途”的语言进行鼓励、把开发新产品的重任交给黄大佑、介绍入

党等都属于激励因素的范畴。单独来看，这样做可以使得黄大佑对工作的

投入度和责任感大大增加，但是因为王厂长对黄大佑的工资、职称、住房

等保健因素没有满足，使得黄大佑对工作产生很大的不满，从而大大降低

了激励因素的效果，导致黄大佑辞职。

14.康涅狄格互助保险公司的苏・雷诺兹

苏・雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。

在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去

度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作，目

前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单

更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的

总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲

学，公司自上而下对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25

名员工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责

任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保

险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而

将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19

岁到62岁，平均年龄为25岁.其中大部分人是高中学历，以前没有过T

作经验，她们的薪金水平为每月1420美元到2070美元。苏将接替梅贝

尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换

部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体

中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，弃认识大多数群体成员。她

预计除了丽莲・兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。

丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一名“老

太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的

支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她

一直在认真思考：•名有效的领导者应具备什么样的素质？

问题：影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和

处理好与丽莲的工作关系，你有何建议？

问题：影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得

和处理好与丽莲的工作关系，你有何建议？

问题：影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得

和处理好与丽莲的工作关系，你有何建议？

问题：影响苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和

处理好与丽莲的工作关系，你有何建议?

答：苏的特点：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导

的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成

果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期

应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方

法处理此事C

15.怎样理解管理既是一门科学，又是一门艺术的含义？

答：管理学是一门科学，因为它具有科学的特点：

（1）具有客观性（2）具有实践性（3）具有系统性（4）具有

发展性

总之，管理学是一种反应可客观规律的综合的知识体系，完全具备科

学的特点。此外，管理学利用严格的方法来收集数据，并对数据进行分类

和测量，建立假设，验证假设，探索未知。艺术的含义是指能够熟练的运

用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。之所以说管理学是一门艺

术，这是因为有效的管理活动正应如此。管理学的各种原理、理论、方法

均有复杂的假设前提，管理效果是管理方法与管理环境相互融合的结果。

总之，管理学是一种反应可客观规律的综合的知识体系，完全具备科

学的特点。此外，管理学利用严格的方法来收集数据，并对数据进行分类

和测量，建立假设，验证假设，探索未知。艺术的含义是指能够熟练的运

用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。之所以说管理学是一门艺

术，这是因为有效的管理活动正应如此。管理学的各种原理、理论、方法

均有复杂的假设前提，管理效果是管理方法与管理环境相互融合的结果。

16.组织文化是指？

答：组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普

遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维

模式的总和。

17.案例分析

1.比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450

个分公司，经营着9千多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中

国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战

略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂

家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市

场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司

或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么

联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情

况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新

制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工

业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临

着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销

新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下

属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超

过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高

对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展

工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认

为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，

即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控

制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌

握下属部门支付支票的情况等等。

根据以上材料，请回答：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答：解析：主要答题思路有：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

答：比特丽公司传统的组织结构是事业部型组织结构，就是保持所购入的

各个分公司的原有产品来开拓总公司的产品市场。在充分授权的前提下，

这种组织结构的优点是给予各个分公司足够的自主经营权和财权，保持

了各个分公司的独立和灵活。但是，比特丽公司对下属分公司的分权存在

过度的情况，因为总公司并没有从战略、政策的制定方面对各分公司进行

指挥和引导，从而造成公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么

联系的分公司组成的联合公司。在分权方面，比特丽公司应把握“集中决

策，分散经营”的原则，应明确总公司的发展方向，在明确总目标的前提

下，再对各分公司进行授权。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

答：其一，对分公司的经理层人员采用奖金制，本身不会对这些中高层管

理人员起到太强烈的激励作用。可以通过股权、期权的分配来对经理层进

行激励。

其二，对参谋人员的职责和权力的划分不够明确。总公司对各个分公

司派出参谋人员是必要的，这对于统一政策是有利的，但是对参谋人员

应明确其附属地位，是对直线管理人员的辅助，同时要求直线管理人员

应切实做到在管理实践中与参谋人员进行配合。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答：参谋人员具有参谋职权，这是一种顾问性或服务性的职权，是作为直

线管理者的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权。拥有参谋职权的管理者可以

向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身不具有指挥权或决策权。

虽然参谋人员具备的是一种辅助性职权，但是当一个组织的规模扩大到

一定程度，直线职权已经不能应付组织所面临的各种复杂问题时:参谋

的角色就是不可缺少的。并且，随着组织规模的扩大，这一角色的作用会

逐渐加强，以便于直线管理活动的实施和开展。进而，随着组织规模的扩

大，许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理者缺乏某些方面的专

业知识，对方针政策的解释也存在差异，为了提高管理效率，管理者会

将一部分职权授予参谋人员，这一部分职权就是职能职权。在组织中，职

能职权是部门职能划分与分权的结果，是建立在合法权和专家权的双重

基础之上的。因此，职能职权一旦形成，就要力求做到职权的明确化，即

明确指出哪些职能职权该由哪些人来行使，从而避免职权的混乱和矛盾

的产生。此外，在设置职能职权时一定要慎重，只有在职能职权提供的服

务是组织所必需的，且有足够业务量的情况下，才需要考虑职能部门的

设置。

虽然参谋人员具备的是一种辅助性职权，但是当一个组织的规模扩大到一

定程度，直线职权已经不能应付组织所面临的各种复杂问题时，参谋的角

色就是不可缺少的。并且，随着组织规模的扩大，这一角色的作用会逐渐

加强，以便于直线管理活动的实施和开展。进而，随着组织规模的扩大，

许多管理职能日益专业化和独立化，由于管理者缺乏某些方面的专业知

识，对方针政策的解释也存在差异，为了提高管理效率，管理者会将一部

分职权授予参谋人员，这一部分职权就是职能职权。在组织中，职能职权

是部门职能划分与分权的结果，是建立在合法权和专家权的双重基础之上

的。因此，职能职权一旦形成，就要力求做到职权的明确化，即明确指出

哪些职能职权该由啪些人来行使，从而避免职权的混乱和矛盾的产生。此

外，在设置职能职权时一定要慎重，只有在职能职权提供的服务是组织所

必需的，且有足够业务量的情况下，才需要考虑职能部门的设置。

管理学原理C第2次作业

二、主观题（共11道小题）

9.正式沟通是指？

答：正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织文明规定的原则进行的信

息传递与交流，如组织与组织之间的公函来往。

10.简述组织设计的原则

答：⑴因事设职和因人设职相结合的原则，“事事有人做”而非“人人有

事做”；

⑵权责对等的原则（职权和职责对等）

⑶命令统一的原则

11.简述影响组织管理幅度的因素

答：简述影响组织管理幅度的因素

⑴管理者和被管理者的工作能力

⑵工作内容和性质a:主管所处的管理层次b:下属工作的相似性

c:计划的完善程度d:非管理事物的多少

⑶T作条件a:助手的配备情况b:信息手段的配备情况

c:工作地点的相近性

⑷工作环境

12.非正式沟通的特点。

答：非正式沟通的特点。

⑴非正式沟通信息交流速度较快。

⑵非正式沟通的信息比较准确。

⑶非正式沟通效率较高。

⑷非正式沟通可以满足职工的需要。

⑸非正式沟通有♦定的片面性。北正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，

因而需要慎重对待。

⑸非正式沟通有一定的片面性。非正式沟通中的信息常常被夸大、曲解，

因而需要慎重对待。

13.领导是指？

答：领导：就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

14.前向一体化是指？

答：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控

制。

15.前向一体化是指？

答：前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控

制。

16.作为一名管理人员，应如何理解“管理”工作的特殊含义？

答：答题要点：应回答出

（1）管理的定义；

（2）管理工作的特殊性（如马克思的有关论述：执行总体的运动一一这

是一项特殊的工作，可想一想乐队的指挥的工作和乐队每个演奏家的工

作）；

（3）管理工作者的特殊能力结构。

17.管理是指？

答：管理：是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调

活动。

18.激励是指？

答：激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定得

行为规范和惩罚性措施，借助信心沟通，来激发、引导、保持和归化组织

成员的行为，以有效地实现组织与其成员个人目标的系统活动C

19.非正式领导指？

答：非正式领导，指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身特长

而产生的实际影响力进行的领导活动。

管理学原理C第3次作业

二、主观题（共6道小题）

10.决策的过程

答：决策的过程：

⑴识别问题⑵确定决策的标准

⑶给标准分配权重⑷拟定方案

⑸分析方案⑹选择方案

⑺实施方案⑻评价决策效果

11.战略性计划是指？

答：战略性计戈U：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻

求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。

12.转移成本是指？

答：转移成本：指买方从某一供应商购买产品转移到从另一供应商那里

时所遇到的一次性成本。

13.什么是控制？控制的基本环节是什么？

答：什么是控制？控制的基本环节是什么？

控制工作就是按照计划衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，

以确保计划目标的实现，或适当修改计划，是计划更加适合于实际情况。

控制的三个基本的环节的工作：确立标准；衡量成效；纠正偏差。

⑴确立标准标准：人们检查工作与其结果的规范。制定标准是控制的基

础。

①确定控制对象②选择控制的重点③制定标准的方法

⑵衡量工作成效

①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性②确定适宜的衡量频度③

建立信息反馈系统。

⑶纠正偏差①找出偏差产生的主要原因②确定纠偏措施的实施对象③选

择恰当的纠偏措施

14.管理的基本职能有哪些？它们之间的关系如何?

答：管理的基本职能有哪些？它们之间的关系如何？

管理的基本职能有：计划、领导、组织、控制。它们之间存在着逻辑关系:

每一项管理T作一般都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束.各职

能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始又一

轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。

但在一个长期运行的组织中，这四项基本职能构成了一个循环的工作圈。

但在一个长期运行的组织中，这四项基本职能构成了一个循环的工作圈。

15.2.D公司面向市场优化企业组织结构

不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结

构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织结构方面

的的改革主耍有：

(1)逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的

应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构

的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的

决定，将厂部的八个只能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102

名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高,

而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略与协调经营各经营分厂的

经营战略、技术战略等更高层次的决策。

(2)生产组织管理从工艺专业向产品专业化。早在80年代末期，D

公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问

题:

①该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不

一致时，有时难以协调；

②由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现

象，影响生产效率cD公司对该公司产品的生产组织进行仔细研究

后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照

生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格

局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了5096。

（3）.改革科研体制.1991年以前。D公司将研究所集中于总厂，负责

全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品

开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司

做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产

品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很

好的效果，表现在：

①技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；

②由于有了经济观念，，产品开发中的不合理费用得以减少。

（4）.引进多种经营体制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各

种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营体制、提高自身活

力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传

输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政

府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂方和企业富余人员的

流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业一一爱达华有限

公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获

得了必要的资金，又得到了先进的技术。

选择题：

（1）.D公司推行事业部制的主要目的是：①）

A.减少决策层次B.精简人员C.经营白主权下放D.提高决策

效率

（2）.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（D）

..企业科技人员地位下.....企业科技人员收入下降

C.企业科技人员任务不饱满D.企业长远科研项目停顿

（3）.对D公司的组织创新效果的评价，以下哪一点不甚正确：（B）

A.带来了经济活力B.无显著经济效益

C.带来了人事变动D.获得了新的管理方式

（4）.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：（D）

A.决策混乱B.企业文化不一致

C.总厂资金回收困难D.企业核心竞争能力下降

（5）.“一厂多制”最合理的理论概括是：（A）

A.多种经营体制的互补B.合资合作市大势所趋

C.经营资源的合理化配置D.宏观经济体制改革的微观化

答：解析：本案例主要考察事业部制的优缺点，事业部制是在一个企业

内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织

形式。

事业部制的优点：公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起

来，公司和事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动经营管理人

员的积极性；事业部制以利润责任为核心；能够保证公司获得稳定的利润;

通过各个事业部门独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高级管

理人才。

事业部制组织的主要缺点：公司需要许多素质较高的专业人员来运作和监

督事业部的生产经营活动；整个公司的管理机构较多，管理人员所占比重

较大，对事业部经理的要求高，这类管理人员必须具有扎实的专业知识

并熟悉本部门和各方面的业务；由于分权可能出现架空公司领导的现象，

从而削弱对事业部门的控制：各事业部门都有本部门独立的经济利益，相

互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来也较为困难。

事业部制组织的主要缺点：公司需要许多素质较高的专业人员来运作和

监督事业部的生产经营活动；整个公司的管理机构较多，管理人员所占比

重较大，对事业部经理的要求高，这类管理人员必须具有扎实的专业知识

并熟悉本部门和各方面的业务；由于分权可能出现架空公司领导的现象，

从而削弱对事业部门的控制；各事业部门都有本部门独立的经济利益，相

互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来也较为困难。

事业部制组织的主要缺点：公司需要许多素质较高的专业人员来运作和监

督事业部的生产经营活动；整个公司的管理机构较多，管理人员所占比重

较大，对事业部经理的要求高，这类管理人员必须具有扎实的专业知识并

熟悉本部门和各方面的业务；由于分权可能出现架空公司领导的现象，从

而削弱对事业部门的控制；各事业部门都有本部门独立的经济利益，相互

间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来也较为困难。