现代企业管理（微课版 第2版）课件 第2章 实施企业战略决策

第2

章实施企业战略决策现代企业管理（微课版

第2版）2.1|分析企业战略环境目录CATALOG2.2|制定企业战略2.3|实施和控制企业战略2.4|评价与优化企业战略2.5|项目实训——使用AI工具辅助分析并

作出战略决策分析企业战略环境2.11．分析宏观环境2.1.1分析企业外部环境分析因素分析内容政治环境政治制度、政治结构、政治体制、方针政策、政治形势等经济环境分析宏观经济环境分析：国家的人口数量及增长趋势、国民收入、国民生产总值、国民经济发展水平等微观经济环境分析：消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等社会文化环境国家或地区的社会性质、社会结构、人们共有的价值观念、文化传统、生活方式、人口状况、地理分布、教育程度、风俗习惯、宗教信仰、行为规范等科技环境国家或地区的科技政策、科技水平、新产品研发能力、技术发展动向等生态环境水资源、土地资源、生物资源、气候资源。法律环境国家或地区的法律法规，国家司法、行政执法机关等与企业相关的社会法制系统及其运行状态对企业策略产生的影响。2．分析行业环境2.1.1分析企业外部环境分析行业生命周期行业生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动的过程，当行业中的市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、消费者购买行为等数据发生明显变化时，行业情况也会随之发生变化，随着这种变化的加剧，行业会逐步经历由成长到衰退的演变过程。2.1.1分析企业外部环境分析行业竞争结构战略管理学家迈克尔·波特教授认为，行业内现有企业间的竞争、供应的议价能力、购买者的议价能力、替代者的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，会对行业内在结构的变化产生影响，从而进一步影响行业内部竞争的激烈程度和获得利润的最终潜力。2.1.1分析企业外部环境新进入者的威胁替代者的威胁供应商的议价能力购买者的议价能力行业内现有企业间的竞争新进入市场的企业一般是以分享市场份额和资源为目的加入当前市场竞争的，会对现有企业构成威胁。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，则替代品所带来的威胁就越大。供应商主要可以通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。购买者主要通过压价、要求提供更好的质量和服务等方式使企业之间互相竞争，给行业施加压力现有企业间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面的竞争。分析行业竞争结构2.1.2分析企业内部环境1．分析企业核心竞争力关系竞争力企业在参与竞争的过程中所发生或可形成的各种“关系”资源竞争力指企业已拥有或可获得的各种“资源”，包括人力资源、土地资源等能力竞争力能够保证企业生存发展以及战略实施的“能力”，包括企业的战略、体制等2.1.2分析企业内部环境2．分析企业产品竞争力产品竞争力是企业核心竞争力的重要体现，可以说企业的技术、经营等都以提升产品竞争力为目的。企业在分析产品竞争力时，可以使用波士顿矩阵。波士顿矩阵主要根据业务增长率和市场占有率两项指标来分析产品的竞争力，其分析结果可为科学选择企业战略提供参考。2.1.2分析企业内部环境在波士顿矩阵中，每一个区域中的产品都呈现出不同的特征，因此其适用的战略、投资情况等也有所区别。区域战略重心盈利能力投资情况现金流量瘦狗区放弃、清算等弱或为负不投资负值金牛区维护或筹资转向强少量投资高幼童区扩大市场占有率或放弃、筹资转向弱或为负大量投资或不投资负值明星区维护或扩大市场占有率强大量投资低2．分析企业产品竞争力2.1.3分析企业内外部综合环境SWOT分析法是对企业内部环境的优势（Strength）和劣势（Weakness），企业外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行综合评估的分析方法。SWOT分析法可以帮助企业了解企业目前的状况，根据当前状况制定和选择战略，包括SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。外部环境内部环境优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略依靠内部优势，利用外部机会WO战略利用外部机会，改进内部劣势威胁（T）ST战略依靠内部优势，回避外部威胁WT战略克服内部劣势，回避外部威胁2.1.3分析企业内外部综合环境SWTO劣势-机会（WO）战略当外部机会与企业内部资源不适合时，企业往往需要提供和追加某种资源，促进内部资源从劣势向优势转化，适应外部环境提供的机会。优势-威胁（ST）战略当外部环境对企业的发展产生威胁时，企业自身的优势也可能受到影响或难以得到充分发挥，此时企业必须克服威胁以发挥优势。劣势-威胁（WT）战略当企业外部环境与企业内部环境表现均不佳时，企业将面临严峻的挑战，此时企业应尽力化解劣势，避开威胁。优势-机会（SO）战略当企业内部优势与外部机会相互适应时，企业可将自身内部优势与外部机会相结合，把握时机，以寻求更大的发展。制定企业战略2.22.2.1制定发展战略1．稳定型战略1324

维持利润战略暂停战略谨慎实施战略无变化战略2.2.1制定发展战略稳定型战略有利于企业在原有产品和市场的基础上，规避新品开发资金投入、参与激烈竞争等风险，也可以降低企业在资源分配、人员安排上的难度，但稳定型战略也可能减弱企业发现新市场机会的能力和抵抗风险的能力。外部环境内部环境宏观经济增速缓慢、产业增速降低企业资源不充分时，尽力维持竞争地位行业中的产业技术相对成熟、技术更新缓慢企业资源充分时，计划开发新的业务消费者需求稳定，变动小行业衰退时，具有资源优势的企业行业结构趋于稳定行业衰退时，在细分市场有竞争力的企业1．稳定型战略2.2.1制定发展战略2．紧缩型战略转向战略企业可通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产和加速收回企业资产等来配合转向战略的实施。放弃战略企业对一个或几个主要业务进行转让、出卖或停止经营，包括一个经营单位、一条生产线或一个事业部等。清算战略当企业无法挽回时，企业应尽早地制定清算战略，从而有计划地、尽可能多地收回资产，减少损失。2.2.1制定发展战略3．增长型战略密集型成长战略市场渗透战略市场渗透战略是企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，并通过扩大产销量和生产经营规模，来提高盈利水平。市场开发战略市场开发战略是企业将现有的产品或服务打入新市场的一种战略。新产品开发战略新产品开发战略是企业在现有市场上通过对现有产品或服务进行优化改造，对新产品或新服务进行开发，从而增加销售量的一种战略。2.2.1制定发展战略一体化战略纵向一体化战略纵向一体化战略的实质是扩大单一业务的经营范围，可分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。其中后向一体化战略是企业为了降低成本，与输入端企业联合；前向一体化战略则是企业为了降低成本，与输出端企业联合。13．增长型战略2.2.1制定发展战略横向一体化战略横向一体化战略指企业为了达到扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、提高竞争优势、增强实力等目的，通过资产纽带或契约方式，与同行企业联合的一种战略。一般来说，兼并与收购是企业实施横向一体化战略的主要途径。23．增长型战略2.2.1制定发展战略多元化战略相关多元化战略相关多元化战略是企业进入与现有产品或服务具有一定关联性的经营领域，进而实现企业规模扩张的一种战略。该战略可以保证企业在经营自身核心业务的同时，进一步开展其他相关业务，从而分散经营风险。13．增长型战略2.2.1制定发展战略非相关多元化战略非相关多元化战略又被称为无关联多元化战略，指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面不存在任何关联的新行业或新领域的战略。例如汽车销售企业进军软件工程行业。2多元化战略3．增长型战略2.2.2制定竞争战略1．成本领先战略适用范围实施途径可以大批量生产产品，且产量达到经济规模规模效应（使固定成本分摊在更多产品上）有较高的市场占有率，能够严格控制产品定价和初始亏损技术优势（提高生产效率，降低生产成本）经营地优势（原材料产地优势、投资环境优势等）有先进的生产设备，可以有效提高生产效率资源整合（整合资源，获得更多协同效应）企业能够严格控制一切费用的开支价值链优势（提高价值链的整体效益，或与价值链中的其他业务建立合作关系）2.2.2制定竞争战略2．差异化战略适用范围实施途径具备研发人员和研发能力，具备创新眼光产品差异化（突出特性、创新、突出品牌等）产品服务具备良好知名度和美誉度服务差异化具有较强的市场营销能力员工差异化产品本身具备差异化开发的可能性形象差异化2.2.2制定竞争战略3．集中化战略适用范围实施途径行业中或某一地区存在有特殊需求的消费者将产品系列中的某一部分作为经营重点没有其他试图在目标细分市场中采取集中战略的竞争对手将不同需求的消费群作为经营重点企业经营实力较弱，不适合过于广泛的市场目标将某特定地区作为经营重点2.2.3制定职能战略职能战略是企业各个职能部门制定的，用以指导部门具体职能活动的战略，是企业发展战略和竞争战略的具体表现。职能战略主要用于确定和协调短期的经营活动，因此职能战略必须具有行动导向性，能够指明具体的方向和计划。2.2.4制定国际化经营战略1．企业的国际化进程阶段具体表现国内企业国际化的基础阶段，暂无出口业务，该阶段的任务是保证和扩大国内生产和销售量出口企业设有专门的出口部门和海外销售机构，但依然以国内业务为主国际企业设有国际部，由国内总部控制，海外设有代理部或合资企业多国企业在多个国家成立子公司，各子公司之间联系不紧密，且拥有较大的自主权。在该阶段，国外业务已经与国内业务的业务量相当跨国企业决策权相对来说比较集中，决策时需考虑整体战略利益超国界企业以世界为工厂，以全球为市场，实行资源全球配置2.2.4制定国际化经营战略2．国际化经营战略的类型1324

国际化战略跨国化战略多国化战略全球化战略2.2.4制定国际化经营战略3．4种国际化经营战略的对比实施国际化经营战略的企业会在国外设立多种形式的组织，并对国内外的生产要素进行配置，在一个或多个领域进行经营活动。4种国际化经营战略在降低成本和快递响应当地市场两方面的表现4种国际化经营战略在“全球协作程度”和“本土独立性和适应能力”两方面的表现2.2.4制定国际化经营战略4种国际化经营战略的特征如表所示。国际化经营战略特征全球化战略“中央集权”、全球布局、产品标准化、成本领先、反应速度慢、管理困难跨国化战略中央领导、全球布局、产品本土差异化、反应速度快国际化战略中央领导、产品标准化、成本高、反应速度慢多国化战略高度分权、产品本土差异化、成本高、反应速度快3．4种国际化经营战略的对比2.2.4制定国际化经营战略4．4种国际化经营战略的优势和局限性战略类型优势局限性全球化战略获得规模经济效益获得区位经济效益获得经验曲线效益

响应当地市场能力弱

本土化水平低国际化战略具有向国外市场转移独特竞争优势的能力具有转让技能或产品来创造价值的能力

难以取得区位经济效益

难以取得经验曲线效益

响应当地市场能力低跨国化战略获得区位经济效益获得经验曲线效益改善当地市场反应

实施难度较大多国化战略能使产品和服务适应当地市场能在既定市场发现潜在且有新吸引力的市场

难以取得区位经济效益

难以取得经验曲线效益

难以向国外输出独特竞争力实施和控制企业战略2.32.3.1战略实施的阶段01战略计划与分析阶段02战略方案分解与实施阶段03战略实施的运作阶段04战略实施的考核与评价阶段形成总的企业战略实施方案对应不同的企业现状，准确判断和分析企业是否适合执行该战略方案为了方便对战略进行控制、实施和执行，企业管理者可以从时间和空间两个方面来分解和细化战略方案在分解和细化了企业战略实施方案后，管理者就可正式根据方案进行战略运作。对战略方案进行考核、控制与评价，有助于企业管理者验证企业战略的正确性、可执行性和效益性2.3.2战略实施阶段的控制方法1．战略控制的原则2.3.2战略实施阶段的控制方法2．战略控制的流程2.3.2战略实施阶段的控制方法3．战略控制的方法与工具目标管理法目标管理法是一种非常有效的战略控制方法，其本质是将企业战略分解为多个层级的目标，明确每一位员工的目标和任务，制订有效的行动计划，通过考核员工的工作绩效，来评估战略的实施效果。2.3.2战略实施阶段的控制方法杜邦分析法杜邦分析法由美国杜邦公司开发和使用，是从财务的角度来评价企业绩效和战略实施状况的方法。其通过几种主要的财务数据来综合分析企业财务状况，再根据分析结果得出企业盈利能力和股东权益回报水平，从而判断企业战略的实施效果。3．战略控制的方法与工具2.3.2战略实施阶段的控制方法利润计划轮盘利润计划轮盘由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯在其1998年撰写的《利润计划要诀》一文中提出，是用于制定战略业绩目标和控制战略实施过程的战略管理工具。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，在高层管理者和各级员工之间建立战略沟通，评估企业资源是否满足战略需求，投资回报率是否能满足股东期望。3．战略控制的方法与工具2.3.2战略实施阶段的控制方法平衡计分卡财务角度财务角度通过营业收入、资本报酬率和经济增加值等指标进行衡量。消费者角度学习与成长角度消费者角度通过消费者满意度、消费者保持率、消费者获得率、消费者盈利率和目标市场中所占份额等指标进行衡量。内部流程角度可以帮助企业提供价值主张，吸引和留住目标细分市场的消费者，满足股东对财务回报的期望。学习与成长角度通过员工满意度、员工保持率和员工培训成本等指标来衡量。内部流程角度3．战略控制的方法与工具评价与优化企业战略2.42.4.1战略评价1．战略方向的评价识别和评价产业环境认识当前的宏观产业环境，了解其特征及变化趋势。识别当前产业的驱动要素。预测产业环境中的竞争趋势。分析产业价值链的利润来源及其分布形势。识别并评估产业环境中的不确定因素和风险。识别和评价竞争形势在了解产业环境后，企业管理者还需要了解企业自身目前的情况。了解企业在当前产业环境下的竞争状况。了解企业目前的工作效率和业绩。分析企业的成本竞争力。分析企业目前存在的战略性问题。2.4.1战略评价2．战略实施的评价在确定战略目标、方向和方针不变以后，企业战略即可进入正式的运作和实施阶段。企业的市场份额变化情况（上升、不变或下降）。企业的利润变化情况及其与竞争对手的对比。企业的盈利能力的变化情况及其与竞争对手的对比。12企业的整体财务能力和信用等级的变化情况及其与竞争对手的对比。企业整体销售额的变化情况及其与竞争对手的对比。企业形象、声誉的变化情况。企业在技术、产品、服务等方面的竞争力变化情况等。345672.4.1战略评价3．战略效果的评价为了方便对战略进行控制和监督，在实施企业战略的过程中，企业往往会将整个战略分解细化成多个任务，然后按阶段来执行和落实。2.4.2战略优化调整1．企业战略调整的原因一般来说，当企业内部经营能力、条件、资源等发生变化，或外部的政策、经济、技术等发生变化时，企业管理者都需要根据内外部环境的变化对现行战略进行有效调整，以使企业的战略适应未来市场的发展趋势。除此之外，当核心竞争力发生变化，需要重新调整企业经营领域和方向时，企业也需要调整现行的战略。2.4.2战略优化调整2．企业战略调整的方法战略规划阶段规划时间战略精确度战略调整方法短期战略规划1~2年高日常调整中期战略规划3~4年一般定期调整长期战略规划5~10年或10年以上低滚动调整2.4.2战略优化调整日常调整根据战略执行过程中的日常监测情况，对企业的季度、年度经营规划等做出必要有效的调整。定期调整根据战略制定过程中每阶段的执行和考核情况，定期对企业未来一段时间的战略进行调整和修订。滚动调整根据每一阶段的战略规划要求和战略完成情况，结合未来企业内外部环境发展的趋势，滚动调整并制定未来几年的战略规划。2．企业战略调整的方法项目实训——使用AI工具辅助分析并作出战略决策2.52.5.1实训背景