工程项目精细化管理理念5

工程项目精细化管理理念5

精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化（规范化、

精细化、个性化）管理的一项内容。最初它是针对企业管理

的一种管理理念，它源于发达国家（日本20世纪50年代），

是社会分工的精细化，以及质量服务的精细化对现代管理的

必然要求。是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深

入的基本思想和管理模式。是一种以最大限度地减少管理所

占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。“认真做

能把事情做对，用心做才能把事情做好”。精细化更是一种

意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文

化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管

理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、

精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对

象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理

制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益

求精；"细'’可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础重具

体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事,

在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细不只是细节：事

情不能只做细，而且要做好、做实、做深、做透，培养和树

立一个追求卓越的精神、求真务实的科学态度，精益求精一

丝不苟的工作作风和良好生活习惯。

精细化管理有三大原则：

1,注重细节；

2,立足专业；

3,科学量化。

只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。

精细化管理的特征：

可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精,

精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工

作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确

的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：X

作细化、管理细化特别是执行细化（我认为这是管理中最简

单也是最难的部分需要长时间的经验来制定标准）。严：严

是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

精细化管理的关键工作是在于执行力：

企业（项目）有无执行力是企业精细化管理所面临的最

大问题挑战。企业（项目）的执行力是企业的生命力，没有

执行力的企业（项目）就没有战斗力，没有执行力，企业（项

目）就没有竞争力。具体表现为检查与落实。“精细化管理

就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每

一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作

要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及

时纠正，及时处理等等“开会+不落实二0,布置工作+不检查

=0,抓住不落实的事+抓住不落实的人二落实，不折不扣的执

行二没有借口的贯彻+按质按量的完成。

精细化管理的具体内容

关于精细化管理的概念与观点很多，在这不一一的叙述,

以后在工作中慢慢的向大家灌输。下面就重点结合本项目的

实际讲解如何进行工程项目精细化管理。（精细化管理包括

哪些内容我想没有几个人能一下子能说上来的，也包括我自

己，如果谁能说上天说明他还是懂点管理的，知道如何去管

理）结合建设工程项目精细化管理的主要内容可以归纳为

“二个建设、四项挖制、八项管理”，具体为：“二建设”：

项目组织（机构）建设、项目管理制度建设；“四控制”：

进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即

现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、

协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等等。做好了以

上几点，项目的精细化管理也就到位了，接下来我们就逐项

的进行具体和规划和实施。

组织与制度二项精细化建设

者先，我们讲项目组织机构和项目制度的建设，准确的

讲是工程项目管理纽织。

所谓工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建

立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各

项组织工作。对一人工程项目进行管理，要有人，而且不止

一个人，是一个组织，是一个团队。常言道：工程是要人干

出来的，这里的人乜包括项目的管理组织，人是起关键性作

用的。这里说的组织有两层含义：其一是作为名词，指组织

机构（项目管理班子）。其二是作为动词，指组织工作（或

行为、活动）。所以说项目组织建设不单单是组建一班子人，

而且还要在这个组织机构的领导下开展各项工作，作为组织

机构，工程项目管理组织是根据项目管理目标，通过科学设

计而建立的组织实体。该机构是由一定领导体制、部门设置、

层次划分、职责分二、规章制度和信息系统等构成的有机整

体。以一个合理有效的组织结构为框架所形成的'权力系统、

责任系统、利益系统、信息系统，是实施工程项目管理及实

现最终目标的组织保证。作为组织工作，工程项目管理组织

是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影响力，在

工程项目管理中，对所需资源进行合理配置，协调内部、外

部及各方之间的关系，发挥各职能部门的能动作用，确保信

息畅通，推进项目目标的优化，实现全部管理活动。

工程项目管理组织的特点

（1）项目的目标是项目组织的前提。项目的组织是为

实现项目的目标服务的，因此项目管理组织的设立必须以项

目的目标为依据，并根据既定的目标进行项目的组织设计。

目标有很多，如：质量、安全、进度、成本、新技术应用等

目标，并且要量化，就如人生目标。

在上说的是项目部自己与自己订立的管理目标。然而，

项目部要与上级部门（分公司）签订“项目管理目标责任书”。

项目部自己的目标要高于与上级部门签订的目标。

项目部应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对

管理目标的人员也要进行考核，依据考评与考核结果进行奖

罚。工程结束后也要及时的进行总结、考评与考核。（具体

的措施见考核与奖罚制度。）

（2）项目管理组织内部的分工和协作。项目管理组织

必须建立在构成要素之间的分工和协作基础之上。通过合理

的分工与协作，使组织的效用发挥到最大程度。否则，组织

就失去了存在的意义。我们要做到分工不分家，就比如是质

量、安全人人有责，有一句话大家请记一下：我们要做到我

为人人，人人为我，不要人人为我，我为人人。这点要强调

的就是团队精神，我想一根筷子与十根筷子的道理大家都懂,

我们要做到1+1大于2的效果。这里还要做好传、帮、带，

使工作有延续性，当然下面的人也要主动的学，认真的学，

要尊师敬长，工作和生活要分开，开玩笑不要不分场合，现

代年轻人自己要把握好。

(3)项目管理组织应拥有不同层次的权力。为了保证

组织工作的顺利开展，必须对组织内部不同层次授予一定的

权力。从决策层到执行层，具有不同的权力，也承担不同的

责任。这里我要强调的是什么层面的岗位要承担相应的责任,

不能出现问题和事故就一推六二五，有功劳都是你的，这种

人会是害群之马，过街老鼠。这里还要说的是在权利范围内

应放开手脚认真、大胆、细心的干，不要怕承担责任什么事

都请示，那样永远也不会进步。

(4)项目管理组织具有动态性。工程项目在建设过程

中的不同阶段有不同的工作重点，项目的组织也要作出相应

的调整，以保证项目各阶段任务的顺利完成。比如人员：有

的人对主体精通，对装饰装修不精通，那就可以调整相应的

岗位，发挥其特长。

工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下：

(1)确定工作任务。根据项目目标确定的目标体系来

制定工程项目需要完成的任务。就是每个人需要做的具体工

作任务，用书面明确下来，做到有据可查，省的像无头苍蝇

一样，盲目的工作。

(2)选择项目管理组织形式。直线式、职能式和矩阵

式的组织形式各具特点，在项目管理机构组织策划过程中，

不能机械地照搬某种形式，而应根据项目的特点来选择适当

的组织形式。针对我公司的情况应该是矩阵式的管理组织形

式，项目经理负责制与分公司责任部门双重领导，在这里我

认为工程项目管理应以项目经理为主，分公司相关责任部门

为辅；且分公司责任部门应以指导、服务和监督为主，直接

管理为辅。同时我也认为项目上的大小事宜，无特殊情况下,

应逐级上报，不宜越级上报，否则有时会造成项目管理工作,

尤其是项目经理的工作很被动，有时会处于尴尬地步。同时,

两位领导层应经常的进行沟通与交流，项目部建立工作汇报

制度。

（3）确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定

的前提下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先确定

组织的层次结构，一般组织结构可以分成三大层次，即决策

层、中间控制层和作业层。在层次结构的基础上，对每一层

次设定相应的工作部门，来负责该层次工作任务的完成。结

合我公司的实际情况，我认为一般项目管理组织结构宜分五

层第一层项目经理（分公司责任部门），第二层项目副经理，

第三层是项目部门负责人，第四层是项目各部门管理人员，

第五层是各班组负责人，第六层是作业人员（二、三层可以

合并）。各新开工项目的项目管理班子、开工申请报告必须

经公司职能外室和分管领导批准。没有公司的批准，任何项

目都不准擅自开工，财务也不准支付任何资金。项目经理和

技术负责人应有公司的任命文件。

（4）确定岗位职责、落实工作人员。确定了工作部门

的工作任务之后，就要确定每个部门的工作岗位，岗位的设

置应以完成部门的任