三对矛盾下的识人攻略

《宋史·丁度传》中记载了这么一个场景：皇帝曾问丁度，任用与才能优先考虑哪一样?丁度回答：“天下太平时应任用资历深的人，国家边境未薄而位尊，智小而谋大，力小而任重，鲜不及矣。”德与才，到底孰先孰后?上海某企业在进行内部人才提拔时，需要对人才做出评价。在比较两位“种子选手”时，对他们进行了业绩、潜力双维度的评价。得分上，其中一位业绩A、潜力B,另一位业绩B、潜力A。由于内部职位安排，公司当下只能提拔一个人，该提拔谁?苏州某企业在进行后备人才选拔时遇到一个难题：张三、李四两名员工，经组织评价发现，两人的能力、业绩得分完全一样，但公司只能提拔一个人，该提拔谁呢?是关键人才’,要我们努力留住他们、发展和激励他们。但是公司里总共一千多个销售人员，行业流动率又极高，是不是要努力保留和发展他们每一个人?‘关键岗位’与‘关键人才’是不是同一回事?”以上引文和事例都向我们提出了同一个问题：当企业面对德与才、业绩与潜力、关键岗位与关键人才这三对人才标准矛盾时，如何区分，如何取舍?在职场中，身居高位而德行低下、能力浅薄却指手画脚，都会被人指责为“德不配位”。那么,我们怎样去判断一个人德不配位，又该怎么对待德不配位的管理者?以下提出我的看法。按照《周易》的说法，德不配位有三种表现：第一，德薄而位尊：一个人的道德、人品、技能的高度都与其所处的位置不成正比，难以服众，团队管理极易出问题。第二，智小而谋大：一个人的思想或智慧本来很浅薄，但却怀有很大的野心，目标与能力不匹配，盲目行动必致失败。这在一些“贪欲”太大的企业家、创业者，以及不具备经验却贸然出手的管理者身上比较常见。第三，力小而任重：一个人的力量很小，却背负重任前行。这一方面说明上级授权不当，没有选对人；另一方面说明负重者急功近利，急于通过某个大项目来证明自身能力。对于能力角度的问题，绩效考核是个明确的手段。对管理者，重点看其组织绩效评价，包括其业绩完成、组织能力建设等综合评价。对于道德人品角度的问题，必须使用360评估等进行多维评价，考察其整体评价趋势，避免某一方、某个人的主观判断。除了内部评价之外，前台部门还可以通过外部客户、合作方给予评价；后台部门则可以通过内部协同客户进行评价。此外，还可以通过公司的总经理信箱、干部座谈会，广泛倾听市场、基层一线的声音。对于德薄而位尊之人，如只是格局、心胸或管理意识不够，忠诚度及品行尚端正，可以灵活处理。毕竟，忠诚度也是能力的一部分。这方面有如下建议：职务不等于职责。某创业公司元老担任分公司总经理，但思维意识、格局不够，导致员工颇有微词。公司研究决定，保留其职务、待遇，让其只负责自己擅长的营销工作，将设计、行政、财务等职责交给三位年轻副总，直接向董事长汇报。就是说，总经理不一定管全盘，职务大、职责小，既保障了创业元老的权益，同时也锻岗位合理轮换。建立内部人才交流机制，让一些德不配位的老臣进行岗位轮换，一方面帮其培养出新的岗位能力，另一方面让其看到新的工作挑战、更优秀的人，管理者带教。对于新提拔或能力发展滞后的管理者，可以安排比较成熟的管理者担任导师，定期座谈或交流，让其从经验更丰富的人身上看到自身的不足，找到优胜劣汰制。德不配位必然拉低组织绩效，故组织内部应根据绩效考核制度定期对管理人员进行评价，严格执行优胜劣汰；或组织干部竞聘，公开评议打分，让优秀者有机会晋升，排名靠后者退居二线或从事维稳、保障类工作。个人贡献者。打造职业发展双通道，让管理与专业分开。有些管理者专业能力不错，但情商、管理意识不足，且本人没有改变的意愿，那么职业发展双通道就可以使其成为专家，走个人贡献者的道路一只需关注自身产出，不影响其他人，这样对于智小而谋大、力小而任重者，如其身份是企业创始人或管理者，控制盲动欲望、合理制定战略是极其重要的；必要时应群策群力、听取外部专家的意见，或进行同行业对标分析。创业需要胆识，更需要理性，无论外部环境如何，创业者都执意挑战更高难度的目标，那么在确定战略的同时就必须抓紧布局专业团队来弥补自己的短板，通过组织的智慧、集体的力量来“谋大”“任重”。如果是中基层职业经理人，老板或管理团队在授权时必须对其进行必要的评价，尽量选择“能岗匹配”或具备相关经验者；如果在火线上提拔忠诚度高但能力不全面者，必须为其配备补短板的专业团队、智囊团队，避免其决策和执行有失；同时，不能只听人拍胸脯、谈概念，要看具体执行，从细节中找盲点、风险点。北京某科技公司负责人曾向我讲述了他的经历：为了搞定几个投标项目，公司特意托猎头从同行企业挖来一位高手。此人操盘过本地几个大项目，经验丰富、人脉通达。但共事一段时间之后，他发现这位牛人个性极强，性格固执，喜欢在开会时或公开场合表达不同的观点；不仅下班到点就走，而且经常“失联”。对这位牛人，话说轻了不当回事，话说重了又怕引发矛盾。由于多个项目还得依靠此时半会还没人能取代他，故而他在拿捏分寸时颇为小心。末了他问我：“这人能力确实不错，但工作风格和个性我真的不太认可，哪怕有时候他的想法确实有道理，但态度却让我不爽。这应该就是双方的价值观不同。既然价值观可以一票否决，我是不是应该考虑淘汰他?”这是一个典型的“才德迷思”:牛人才华出众，攻坚克难唯此英雄，但个性却方面要“就事论事”,根据业务发展需要来判断与使用人才；另一方面则需要分清楚到底什么是“价值观一票否决”原则。先生存，才能有发展；先保持希望，才能找到机会。对那位北京公司的负责人而言，当下急着用“才”解决问题，这是他引进这位高手的原因。那么当然要“唯才是用”,根本谈不到“淘汰”这一步—一旦淘汰，事情谁来做?那么,价值观一票否决原则难道不该坚持?答案是，应该坚持，但要确认对方的确触及了“底线原在企业的价值观标准中，其实只有很少的部分是“底线原则”,大部分属于要求遵守、对应奖惩的原则。比如某企业的价值观强调“诚信、务实、奉献、奋斗”,实际上只有“诚信”是底线原则——一旦发生贪腐、潜规则、泄露商业机密等行为，必须一票否决；而其他部分则属于对员工的自律性要求。因此，当企业要打硬仗的时候，就要适度降低对人才的“道德洁癖”,提高容忍度，坚守住价值观底线原则即可，这才是“唯才是用”。北京这家公司所引进的“高手”只是按时下班、个性鲜明，并没有违背价值观的“底线原则”,而且人家能力不错，自然不属于“一票这就是一条重要的人才判断原则：战时用才，常时用德。当企业处于战时阶段，用人以才为先，同时坚持价值观“底线原则”;当企业处于常时阶段，用人以德为先，同时快速提升普通人才的能力。再来说说哪些行为是触及了“底线原则”。杭州某电商企业一名员工在和客户接触时，向客户承诺回扣；广东某房企员工私印公章，虚假承诺。这些都是触碰了底线，必须“一票否决”。常时状态下，公司用人一定是“德才兼备，以德为先”。“底线原则”一票否决，不能姑息养奸，这也是为了避免对其他员工带来错误示范。汉武帝刘彻的《求茂才异等诏》中表明鲜明的人才观：要建立不同一般的事业，必须依靠特殊的人才。有的马奔跑踢人，却能行千里；有的人受到世俗讥讽，却能建立功业。这些不受驾驭的马和放纵不羁的人，只在于如何驾驭他们罢了。汉武帝强调了建设国家与发掘人才的密切关系，提出了“大行不避细节”的选拔原则，既表现了汉朝恢宏的风范和招揽贤良之急切，也体现了爱才的胸襟—对人才不必求全责备，只要是千里马，偶尔踢人也无妨。从这个角度来说，战时用才恰好是考验管在使用这一原则时需要注意：同心者才能同路，即便是“战时用才”,也要考虑由于牛人与“非底线”价值观或领导的个性不一致所带来的冲突。通俗点讲，如果一个牛人长期跟领导不对付，是没法久留的。因此，管理者一定要清楚：付给牛人的工资其实是“学费”。战时引进牛人之后，如果不能确保其与你同心同路，那就要以明确的物质、发展手段鼓励其担任师傅，尽快把经验复制出来，或干脆放开过程管理，只聚焦结果，只要他能够解决当下的棘手问题，短期内依然可用；同时，一定要考虑后备人才的培养，通过“走出去，送进来”的方式向外“偷师”,确保培养出来的人才“德才兼备”。在人才领域，潜力股是什么?做一个类比，潜力股就是发达前的马云，到处上门推销黄页，被人当作传销骗子赶出去；潜力股就是当年求着雷军收购的马化腾，估计雷军也没想到腾讯能做这么大；还有“肯德基爷爷”,在他年轻时，谁能想到他以后会将肯德基开遍全球?鉴别潜力股不仅是人才难题、金融难题、投资难题，更是一个人生难题。从投“绩优股”的现实基础更好，未来成功的概率高于“潜力股”。同时，“绩优股”已经做出成绩，而“潜力股”只是预测可能产生的成绩。如果你愿意搏一把不确定性，做出选择后无论出现什么情况都不后悔，那么你可以选“潜力股”;如果时不我待，必须当下做出抉择，那么选择绩优股的安全系数大于潜力股。因此，如果企业必须做出当下、唯一的用人选择，那么除非对方是即将退休或不打算继续发展的人才，只要是待发展的后备人才，当出现“业绩高、潜力低”和“业绩低、潜力高”这两种情况时，应该优选前者。除非企业愿意以时间成本来交从人力资源的专业角度来看，潜力要依靠测评、观察、分析等手段来判断，而所得结论的真实性、精准性都有待商榷，这也极大地增加了潜力股的不确定性。主观性比较强。潜力是一种主观评价，与销售额、合格率、到岗率等业绩指标相比，学习力、敬业度、忠诚度这类指标无法定量，只能定性；而定性评价必然带有主观性。同时，参与测评者的态度也不确定，不少人可能出于人际关系、参与度等因素作出不精准的判断。有的企业甚至把即将退休之人作为潜力测试的对象，失去了测试的意义。所以，潜力测试必须是在同一阶段、同一目标岗位的待发展员工、后起之秀中进行，才有一定意义。未来不确定性。一方面，以大环境而言，有的企业今天利好、明天利亏。比如，2019年年底某线上零售企业计划将版图延展到线下，战略性布局4个区域、30家门店，2020年初受新冠肺炎疫情影响，公司不得不大幅缩减线下计划，很多线下运营人才也失去了用武之地。另一方面，即便是千里马，也需要有识马的伯乐和施展本领的平台；企业在评测出“潜力股”之后，如果没办法为其提供一定的平台施展抱负，那么“潜力”也只是一份测评报告而已。人是会改变的。有的员工本来忠诚度很高，结果突然家里有事需要用钱，外面又及时递来一个筹码更高的“橄榄枝”,在这种情况下，员工极有可能突然“叛逃”;有的员工平时爱岗敬业，结果忽然换了一个和他不对付的领导，于是他忽然变得牢骚满腹；有的员工执行力极强、使命必达，却因为一次加薪被忽略，变得效率低下拖拉推诿……人才测评是基于当下进行的，对未来只能做出有限的预测，而依据的有限性。一个潜力标准如果要变成评价项，就必须通过行为体现出来，而对应的行为实际上是难以穷尽的。比如“奋斗心”,可能涉及不计较加班时间、乐于奉献、乐于推动组织、对高业绩孜孜以求、对客户锲而不舍、乐于帮助同事等等多种不同的行为。而企业在评价潜力的时候，无法把对应的所有行为都罗列出来，只能选择某一项典型行为，否则是无法得出明确的趋势性结论的。于是“奋斗心”就可能被单纯解读为“加班文化”。关于选择的痛苦有两个，一个是劣品太多没得选，一个是良品太多只能选一个。没得选，只能“矮子里面拔将军”;选择太多，鱼与熊掌不可兼得。关于第一种痛苦，心理学中有一个霍布森选择效应一只能在劣马中选择马匹。管理学家西蒙把这种没有余地的“选择”讥讽为“霍布森选择”。要破解霍布森选择的困局，方法很简单：扩大圈层、增加信息透明度，尽量让自己由“没得选”变成“有得选”。组织在挑选人才时，如果只在自己的小圈子里挑来选去，再怎么公平、公正，选项也十分有限。必须广开人才渠道，内外结合、线上线下结合、自荐他荐圈层结合，才能选拔出真正的人才。关于第二种痛苦，营销心理学上有一个经典案例：两条街上都卖巧克力，一条街上有24种口味可供选择，另一条街上只有6种口味可供选择，结果成交最多的是只有6种口味的那条街。因为在有24种口味可选择的时候，购买者眼花缭乱。为了避免机会性损失，他们更可能放弃购买。有选择权能提高决策的有效性，但选项太多则会增加决策时间与过程中的焦虑感，使人重新失去获得感。优秀人才不止一个，对于企业来说，如何做到优中选优?华为在甄选人才的时候会提出一道选择题：“请问你是否服从全球调动?”从本质上来说，服从调动的人不一定忠诚度就高—也许是小孩大了、家庭稳定了，想出去走走而已。我认为这道题目考察的是除了人才业绩、潜力之外的第三个要素一“差异化的比较要素”是指在人才潜力、能力等常规项得分一致的时候，用于区别性选拔人才的其他要素。比如A、B两位员工能力、潜力都很优秀，如果只能提拔一个，那么谁服从分配?A服从，B不服从，那就提拔A,因为在同样的能力范围内，A的使用范围更大，这就是“差异化”。如果两位都服从分配怎么办?很简单，继续以其他“差异化的比较要素”来做决定。比如，谁是985或211大学毕业的?如果A不是，B是，那就提拔B。如果都是，那么谁在营销部门轮过岗?以此类推，在公司工作时间长短、是否获得过某些荣誉称号、是否有跨行业工作经历、是否做过某类产品等要素，都可以成为“差异化的比较要素”,成为更适合某项工作或岗位的影响要素，让多个人才中的某一个脱颖而出。因此，在组织内部进行绩效考核、人才甄选、干部评价的时候，如果某位管理者说自己的团队成员“都一样优秀”,就意味着他没有找出“差异化的比较要素”,是对管理工作的“懒政”。当然，在寻找“差异化的比较要素”时，这种“差异化”对评价对象应该是一致的，不能专门为某人“量身定制”。管理者需要思考组织内部除了业绩、潜力之外的其他人才评价要素，将其列为“差异化的比较要素”范围，同时一视同仁地比可能有多个人才，其中能力强、业绩优者才会成为该岗位的关键人才。90%的情况下，公司是因岗用人，有了关键岗位才会产生关键人才。而剩下10%的情况，如果某个人特别厉害，独占技术或资源，那么公司可以专门为其设置一个岗位，即“因人设岗”一不论岗位如何，他都是关键人才。同时，不同企业的战略及业务不同，关键岗位及关键人才也是有明显区别的。假设有两家做皮具的企业，A公司走高端路线，主打奢侈品战略；B公司低端路线，做“民牌产品”,主打性价比战略。对于A公司来说，奢侈品主要针对高端客户，一个包卖到上万块，品牌营销及公共关系、客户服务岗位对于产品溢价起到重要作用。比如可能花巨资请国际巨星做营销，以彰显产品调性；在服务上，提供类似“专属客服经理”“贵宾服务通道”“24小时响应”之类的高端服务。而B公司的战略主要针对普通消费者，一个包也许只卖一百多元，但一定要结实、耐用，那么如何通过招采、成本管理岗位控制好成本，通过生产及品控岗位管好质量就构成了打造性价比能力的核心。对比之下，B公司完全没必要花巨资请国际巨星。对于A公司来说，品牌营销、公共关系、客户服务类岗位属于其奢侈品战略导向下的关键岗位；对于B公司来说，招采、成本、生产、品控类岗位是其性价比战略导向下的关键岗位。公司的所有部门都很重要，但只有一部分是关键岗位。比如，在以设计和创新为导向的苹果公司，设计研发部门是关键岗位，而生产制造则可以外包出去，因为那不是其战略导向下所需要的关键能力。《人力资本》一书的作者贝尔克提出了“A类岗位”的概念，认为“A类岗位”往往具有两个特征：一是战略影响，极少数能够直接增强公司战略能力的岗位，在企业岗位群中一般占比不超过15%;二是绩效波动，是指某个岗位中低绩效和高绩效员工之间的差距。A类岗位差距很大，其他岗位差距略小。企业管理者在A类岗位一旦用错人，代价会非常高，20倍甚至更高的差距都是很常见的。结合大量的企业实践经验，我们能够明确“关键岗位”的标准。所谓关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成、起到至关重要作用的管理类及专业管控类岗位的总和。这些岗位或承担业绩责任、管理职责，或对专业把关。值得注意的是，它包含了管理及专业两个类别。后台(管控)关键岗位：中层及以上的管理岗位，负有团队管理职责，决定组织绩效对战略的承接，以及各条线员工的管理落地。企业内部中层以上的业务、职能类部门及板块，都属于关键岗位，人力资源、财务、信息化等部门及板块也包括前台(业务)关键岗位：通常情况下，关键业务岗位的范围主要看两方面。第一，产品是怎么来的，主要包括设计、研发、生产等类别；第二，利润是怎么实现的，主要包括投资、营销、商务合作等类别。在此范围内，考虑公司的战略偏好，如成本导向的公司，成本管理岗位就很关键；客户导向的公司，客