集团全套房地产流程及管理流程课件

年4月19日集团全套房地产流程及管理流程课件文档仅供参考目录第一章.战略管理第二章.投资发展第三章.运营管理第四章.设计管理第五章.成本管理第六章.采购管理第七章.营销管理第八章.财务管理第九章.人力资源管理第十章.行政管理第十一章.审计管理1.流程图

第一章战略管理第一节战略规划与管理流程2．流程概况3.工作程序3.1信息收集与研究3.1.1 投资发展部:负责收集宏观环境信息(国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息) 、产业发展环境信息(房地 产行业和相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态) 、区域环境信息(各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等) ,收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求,作为战略分析的重要信息。3.1.2 项目公司:负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3 研发设计部:负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式,规划设计方面的政策法规,相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。3.1.4 人力资源部:负责对公司内部的资源和能力,核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。3.2信息汇总与分析3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月,将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理,判断信息的准确性、完整性和价值性,并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析,内容包括但不限于:行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等,分析方法可采用SWOT分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析,以完善战略分析内容。3.3公司总体战略编制和审批3.3.1 投资发展部组织编制<公司总体战略> ,内容主要包括但不限于:1) 公司愿景、使命和核心价值观2) 内外部环境分析3) 战略方案选择4) 业务组合模式选择5) 战略目标体系设定6) 机会与风险分析7) 战略举措的优先顺序和初步规划3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后,交决策委员会评审,投资发展部根据评审的意见进行调整或完善,总体战略最终由董事长•CEO批准。3.4公司职能战略编制和审批3.4.1 公司总体战略确定后,由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略:1) 投资发展部组织研发设计部编制<业务战略>(含战略土地储备计划、产品线规划等内容) ;2) 财务管理部根据<公司总体战略>和<业务战略>编制<资本战略> ;3) 营销管理部编制<品牌战略>,并组织研发设计部编制<品牌战略>中产品品牌战略内容;4) 人力资源部根据以上职能战略编制<组织战略> 、 <人力资源战略> 。3.4.2 各部门编制相关的职能战略,经主管领导审核后,汇总至投资发展部。投资发展部对各职能战略进行汇总、协调和平衡,组织相关部门讨论和修正,形成<公司战略规划方案>经投资分管领导审核后,提交决策委员会评审确定。3.5项目公司经营战略编制与审批3.5.1 项目公司根据<公司总体战略>和<公司战略规划方案>组织相关部门编制经营规划目标和相关职能规划,形成<项目公司经营战略>并经项目公司分管领导/总经理评审。3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后,组织公司领导进行评审和批准。3.6战略执行与评估3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施, 以公司年度全面预算的制定和实施为基础,设定年度及季度战略实施的关键绩效指标,以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资发展部根据战略相关绩效指标的测评,跟踪总部及项目公司的战略实施情况。3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会,各部门和项目公司负责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时,分析差异情况出现的原因,辨识导致差异产生的因素的性质,即不可控制的因素还是可控制的因素。1)不可控制的因素:政治环境、行业政策、当地政策与环境等;2)可控制的因素:人财物资源保障因素。3.6.3 针对影响战略实施的可控因素,投资发展部提出整改建议,经投资分管领导审核、公司领导评审确定后, 由相关部门或项目公司负责实施, 以保障战略方案的落实。3.7战略调整3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整,调整分为:1)常规改进:以战略规划方案为基础,以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通常为一年);2)临时性改进:根据突发事件进行战略改进和调整。3.7.2 战略改进准则,进行战略改进时,须考虑到以下因素进行调整和改进:1) 一致性,即战略是否表述了矛盾的目标和政策;2) 可行性,即企业能够提供的资源是否能够满足战略目标的需要;3) 重要的内部因素的变化;4) 重要的外部环境的变化。3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核,由决策委员会评审后下发并执行。4.支持性文件无5.相关记录无1.流程图

第二章投资发展第一节项目拓展与论证管理流程2.流程概况3.工作程序3.1基础信息研究3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究,内容包括:宏观环境和区域经济研究、政策法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争对手研究等专项研究。3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作,根据决策需要提交相关专项研究报告。需及时收集、分析动态信息,其研究成果可即时报告或在年度总结会上报告。3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库,并将基础信息研究的成果向分管领导和董事长·CEO 汇报后,最终形成<土地储备计划>报董事长·CEO 审批。3.2城市研究3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请(计划内或计划外) 。3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准(营销总监可依据项目的重要性决定评价哪些指标)的要求进行城市研究,并完成城市评价资料的收集与整理,形成<目标城市评价报告> ,成本管理部完成<新城市房地产开发成本调查报告> 。3.2.3 投资发展部将<目标城市评价报告>提交分管领导审核,并报决策委员会评审,确定是否进入该城市。3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。3.3土地信息收集3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可经过如下几种渠道进行:1)政府公告收集类:从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、 产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告; 规划局、计委、建委、房产局等作为房地产开发的管理部门,全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。2)其它房地产开发公司:部分房地产公司有大量的土地储备,但由于资金压力或利益趋使等原因,将一些地块完成土地前期开发后,进行项目转让。3)房地产中介机构:随着房地产二级市场的不断健全,投资顾问等专业中介队伍逐渐成熟、壮大,其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。4)其它主动收集信息类:主动了解目标城市或区域的土地利用规划,旧城改造和土地供应计划等信息;各类招商会与项目推介会等。5)其它被动收集信息类:内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。3.3.2 收集经过各类渠道得到的项目(土地)招拍挂、转让(合作)的有效土地信息后,需于当日最迟不超过两日内填写<土地信息采集表>提交分管领导和总经理,总经理不定期对各土地信息进行合议, 根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断,确定是否进入项目发展阶段。3.3.3 未经过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见,存入土地信息库,统一答复信息提供人,并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。3.4发展项目确定3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性,具体按<土地获取作业指引>进行。3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料,初步判断项目的操作方式,资料汇总后提请外聘法律顾问提供意见,提出<新项目发展信息通报>向分管领导和总经理汇报,总经理审批后提出项目用地运作方式的意见。3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位,初步项目定位至少需包含以下内容:1)项目的档次、主要客户群;2)项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期;3)项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。3.4.4 对于新开发的城市,成本管理部根据需要参加项目实地调查,以了解当地项目开发成本相关资料和情况。3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否,进行后续处理:1)易于规划的常规项目:可与研发设计部口头沟通后,确定各种形式产品的面积组合,并由成本管理部提交各种形式产品(含基本配套)的成本数据,作为初步经济测算的依据。2)特殊地形或含特殊配套的项目:可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部做出规划设计草案,交成本管理部做出建安成本的粗略测算,作为初步经济测算的依据。3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算,综合项目谈判后确定的操作方式,形成新项目发展建议报告,交分管领导审核,并向总经理申请召开新项目发展汇 报会。3.4.7 公司所有新项目立项都要经过新项目发展汇报会论证,汇报会的内容包括:1)项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。2)投资发展部需提前3 天将新项目发展建议报告发给与会人员,为保密起见,土地方情况和重要谈判条件不能涉及。3)总经理根据项目情况,可确定参加会议各专业部门的人员。4)会议召开时,投资发展部负责人可摘要介绍<新项目发展建议报告>内容,主要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性,并于会议结束前详细记录项目评估意见、开发建议和评估结论。 。5)项目经评审后由总经理批准做出决定,包括项目否决、继续补充调研和项目内部立项并进行可行性研究等三种可能的意见,以此决定下一阶段的工作方向。6)投资发展部应于会后3 个工作日内完成会议纪要,并报送”决策委员会”委员、公司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议,汇报会表决结果。3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一,可执行简化项目论证程序, 即可选择不召开新项目发展汇报会。3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤,是原项目自然延伸,规模在30 万平方米以下,土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会,但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项,在汇报会之后这些条件已得到改进和解决的。3.5项目可行性研究3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总,根据项目情况,申请成立项目发展小组或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。3.5.2 自行组织可行性研究3.5.2.1 成立项目发展小组:组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派,成员名单由投资发展部提出,营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员,项目发展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立,投资发展部可替代行使小组职责,但必须经过总经理批准。3.5.2.2 项目发展小组制订<项目可行性研究计划> ,该计划应包含各相应工作的责任部门(责任人) 、达到效果和时间要求,并发送至相关部门。3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划,编制<土地合作协议>并提交外聘法律顾问审核,组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查,并完成如下工作:1)进一步完善项目背景调研,包括:项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场进行详细调研,制定初步产品定位建议,并编制<新项目初步市场定位建议设计草案任务书> 。2)组织外聘法律顾问参加项目后续谈判,做出法律风险分析。3)根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划分析,及<新项目初步市场定位建议设计草案任务书> ,完成规划设计草案,形成<新项目可行性论证规划草案指标说明> 。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建造分析。4)根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划,并根据规划草案及<新项目可行性论证规划草案指标说明>和工程建造分析,进行项目建安成本估算。5)综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料,完成投资估算与分析,进行新项目经济指标估算。3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料,形成固定格式的项目可行性研究报告,交分管领导审核后,向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。3.5.3 委外进行可行性研究3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场,配合并监控项目策划咨询机构的可行性研究过程,审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的<可行性研究报告> ,交分管领导审核,并向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。3.6决策评审3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会,听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目可行性研究的汇报。评审会对<项目可行性研究报告>进行全面审议,并填写<可研报告评审表> ,决定项目的取舍和合作条件,或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综合调整,如果评审不经过则放弃该项目。3.6.2 投资决策评审会经过后,若无需进一步解决的问题,投资发展部可根据实际情况向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会经过的项目合作条件获得项目,并负责合作条件的实施和跟踪。3.7项目取得3.7.1 项目取得方式:土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组,一般由董事长·CEO 任组长,分管领导为副组长,组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO指定人员组成,根据谈判需要随时抽调各部门相关人员配合谈判工作,直至谈判或招拍挂结束。3.7.3 谈判确定合作后,由投资发展部制订项目转让合同或协议,并提交<合同会签表>经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签,分管领导审核,董事长·CEO 审批。项目转让合同(或项目合作合同)的主要内容如下:1)项目概况;2)合作条件:股权比例、利润分配方式或地价、付款方式;3)项目开发进度;4)项目管理方式;5)合作双方的权利和义务6)违约责任和其它相关事宜等。4.支持性文件4.1<项目定位策划流程>4.2<合同管理流程>4.3<土地获取作业指引>5.相关记录5.1GEMDALE-P1-LZ01-R01<目标城市评价报告成果标准>5.2GEMDALE-P1-LZ01-R02<土地储备计划>5.3GEMDALE-P1-LZ01-R03<土地信息采集表>5.4GEMDALE-P1-LZ01-R04<新项目发展信息通报>5.5GEMDALE-P1-LZ01-R05<新项目初步市场定位建议设计草案任务书>5.6GEMDALE-P1-LZ01-R06<新项目可行性论证规划草案指标说明>5.7GEMDALE-P1-LZ01-R07<项目可行性研究报告>5.8GEMDALE-P1-LZ01-R08<项目可研报告评审表>1.流程图

第二节项目定位策划流程2.流程概况3.工作程序3.1策划方式确定3.1.1 项目取得或确定获取意向后,营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议,经分管领导审核、董事长•CEO审批确定策划方式是委外或自主后,营销管理部编制<项目定位策划计划> ,内容包括:1)策划代理公司选择确定时间(委托策划)2)市场调研完成时间(自主策划)3)项目定位建议完成、评审时间4)项目定位报告完成、评审时间5)策划小组的建议成员名单(由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成)6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式(座谈或问卷) 。3.1.2<项目定位策划计划>经董事长•CEO 批准后,自主策划时由营销管理部按批准确定的名单,成立策划小组进行市场深入调研。3.1.3 委外策划时由采购管理部按<招标采购管理流程>规定,组织策划代理公司的选择。3.2市场调研3.2.1 自主策划:营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况,以便于分析项目的优劣势;市场调研主要调查项目周边10公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直接竞争的项目,调研时须填写<楼盘市调表> 。3.2.2 委外策划:由策划代理公司进行市场调研,营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘;营销管理部在策划代理公司提交<项目定位建议书>前进行沟通,确保市场调研信息和项目定位建议书的正确性和完整性。3.3项目定位建议3.3.1 自主策划时,营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议,研发设计部根据定位建议进行规划设计的分析,双方进行充分沟通并完善定位建议后,由营销管理部编制<项目定位建议书>;委外策划时,营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成<项目定位建议书> 。 <项目定位建议书>内容应包括但不限于:1)市场与客户定位a) 潜在消费者背景资料分析b)潜在消费者产品需求分析c)市场现状2)产品定位a)类型:生活设计、形象定位b)档次风格:价格定位、建筑风格定位c)建筑比例建议d)户型配比建议e)户型平面建议3)预期价格4)注意营造的要点a)交通设施b)环境c)小区配套d)物业管理服务5)经营模式的考虑a)住宅部分b)公建部分c)物业服务模式的提升6)机构潜在消费建议a) 机构消费者类型b)使用目的c)产品需求7)概念设计阶段工作重点a) 工作目的b)工作重点8)开发节奏3.3.2 营销管理部将编制完成的<项目定位建议书>提交分管领导审核后,报决策委员会评审。营销管理部负责根据评审意见,调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议,并负责将调整后的<项目定位建议书>报分管领导审核,董事长•CEO 审批。3.4项目定位报告确定3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的<项目定位建议书>,供研发设计部进行项目概念设计。3.4.2 研发设计部按<概念设计管理流程>完成概念设计并经评审确定后,由营销管理部、研发设计部共同向成本管理部提交<项目定位建议书>及项目概念设计成果,由成本管理部进行项目成本测算,财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成<项目定位报告> 。3.4.4<项目定位报告>完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的<项目定位报告>报分管领导审核,董事长•CEO 审批。3.4.5<项目定位报告>确定后,项目公司营销部启动营销策划工作,具体按【营销策划管理流程】执行,并将<项目定位报告>提交研发设计部,供研发设计部进行方案设计。3.4.6<项目定位报告>确定后根据项目进展对其所做的补充及修订,由营销管理部以会议纪要等形式备案,并提供研发设计部作为设计输入资料。4.支持性文件4.1<招标采购管理流程>4.2<概念设计管理流程>4.3<营销策划管理流程>5.相关记录5.1GEMDALE-P1-LZ02-R01<楼盘市调表>5.2GEMDALE-P1-LZ02-R02<项目定位报告>1.流程概况2工作程序

第三节土地获取作业指引2.1挂牌、招投标、拍卖的土地获取2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察,提出问题:1)核实七通一平等情况;2)该地块有无设立抵押等法律形态;3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等;4)发现土地现状与公告内容不符的,或者对土地现状有其它异议的,应向挂牌-招标-拍卖竞买委托人(地方政府或者土地管理部门)提出异议;5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物,向拆迁负责人(地方政府、原土地所有权人或者拆迁管理办公室)咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表;6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。2.1.2 研发设计部参加现场勘察后,将所收集到的资料整理成书面材料,并在三日内报设计总监审批。2.1.3 经总经理审批确认发展项目后,由投资发展部组织成立公司新项目发展小组,完成项目可行性报告。2.1.4 在可行性研究报告经过后,新项目发展小组应编写项目投标策略方案,包括但不限于以下内容:1)决策背景;项目概况;法律风险与合作风险分析;市场分析;规划设计分析;成本估算;经济测算;投资收益分析;挂牌-投标-拍卖策略;参与挂牌-投标-拍卖的基本态度;2)挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价;筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期7 日前,投资发展部备齐下列材料:1) 召开新项目听证会的申请;2) 已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿;3) <×××\u39033X目投标策略方案> 。2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后,完成以下工作:1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估,并将评估意见报送总经理审批;2)投资发展部组织召开新项目听证会;3)提交投资决策委员会评审,并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后,新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件,包括:竞买申请书;董事会(股东会)决定;法定代表人证明书;法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件;银行资信证明;其它需要提供的材料。2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。1)摘牌、中标或者拍卖竞买成功的,应按规定及时与拍卖人签订<拍卖成交确认书>;与招标人-土地管理部门签订<土地使用权出让合同> ;与挂牌人签订<挂牌交易成交确认书> ;并依合同约定给付价款,并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。2)若挂牌-投标-拍卖竞买失败,应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。3)备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料,并交行政事务部存档保存。2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的,最迟须在最后日期五日前将2.1.5 所述材料送达投资发展部,投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证会。2.2协议招商2.2.1 对于协议招商项目,应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件,具体包括(下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供,应根据项目的进展情况,要求对方提供相应文件) :1)项目可行性研究报告及立项批复;2)项目规划要点、规划意见书;3)建筑项目告知单;4)项目建设用地规划许可证;5)项目建设工程规划许可证;6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等,以明确合作项目土地的权属问题。如没有,应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等;7)项目建设工程施工许可证;8)项目市政四源协议;9)项目规划方案及设计方案;10) 合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证;11)合作方如为合资企业,应要求其提供合资协议书及公司章程。2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时,应注意以下几个问题:1) 必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件;2) 对于未能提供的文件(无论对方称是否已上报),都应设法落实该方面是否存在麻烦,以避免投资后出现问题,造成经济损失;3) 应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性,例如是否已过期?或是否同政府的新政策有冲突等;4)除明确合作伙伴的法律地位外,要与其上级主管部门接洽,了解合作方开发设想,其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。3.支持性文件3.1<项目拓展与论证管理流程>4．相关记录1.流程图

第三章运营管理第一节年度经营计划管理流程2.流程概况3.工作程序3.1年度经营计划的编制与审批3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年11月初组织总部/项目公司各部门对本年度经营计划完成情况进行统计分析, 并对次年度经营环境和内部管理现状进行综合分析。3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门年度工作计划,报项目公司各分管领导及总经理审核后,于11月15日前上报总部对应职能部门。3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后,结合3.2.1 进行的分析结果及本部门相关的职能战略要求,编制本部门年度工作计划,报总部分管领导审核,并于11月25日前交总部运营管理部。3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡,形成公司年度经营计划草案。重点平衡以下四方面:1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性;2)各部门计划措施对目标支持的有效程度;3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证;4)资源保障要求的可行性。3.1.5 运营管理部对年度经营计划草案进行修正后,形成<公司年度经营计划>,交运营分管领导审核,于12月5 日前报决策委员会评审。3.1.6 决策委员会对<公司年度经营计划>进行评审,并提出调整意见。运营管理部根据调整意见组织相关部门进行修订,并将修订完成的<公司年度经营计划>报董事长·CEO审批。3.1.7 运营管理部于12 月10 日前将<公司年度经营计划>以书面形式下发总部各部门和各项目公司分解后执行。3.2月度计划编制3.2.1 总部各部门根据下达的部门年度计划,编制部门月度工作计划,<部门月度计划>制订后,与相关配合部门经理沟通确认配合要求,经部门分管领导审核后,于每月25日交运营管理部审核,确保<部门月度计划>符合<部门年度工作计划>和各项目<项目总体实施计划>对责任部门的完成时间要求,并由运营管理部备案至相关副总和总经理。3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司年度经营计划,组织项目公司各部门编制月度工作计划,经各分管领导审核、项目公司总经理审批后,报总部运营管理部备案,并交至项目公司综合部存档。3.3计划实施监控、评估与考核3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划,运营管理部对计划执行过程及时进行跟进和监督,对潜在计划延期问题及时提出预警。3.3.2 每月2 日总部各部门填写上一月的<部门月度计划>中”完成情况”和”偏差原因分析”内容,并汇总至运营管理部;运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪,填写”验证结果”和”考核处理意见” ,与被考核部门负责人确认签字,并编制<公司月度计划执行与分析报告>,将它与各部门月度计划考核意见于次月4 日共同提交各部门分管领导审核、评估后,汇总至总部人力资源部进行统计。3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议,由公司领导提出整改要求后,运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈,在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。3.4年度经营计划调整与总结3.4.1 在年度经营计划执行期间因内外部环境的变更,计划执行机构可提出年度工作计划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部;各项目公司下属部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响年度经营计划调整的因素包括以下几点:1)公司领导决定调整公司战略,重新制订公司年度经营计划;2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化;3)公司领导决定增加(或缩减)新任务,如增加新项目,延缓原有项目的开发进度;4)市场形势发生重大有利或不利变化,需要调整相关计划,如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌;5)工作进展与计划已出现较大偏差,需要按实际情况进行计划和预算的调整;6)发生不可抗力;7)公司领导认为应该调整的其它事项。3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后,报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对年度经营计划进行调整和修订, 并即时下发至各部门和各项目公司。3.4.3 每年7 月,运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果,对年度经营计划进行检讨和修订,经运营分管领导审核后,交公司领导评审,审批确定后重新下发相关部门。3.4.4 每年1 月,运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行年度工作总结,编制年度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后,由运营管理部进行汇总,交公司领导审阅。4.支持性文件无5.相关记录5.1GEMDALE-P1-JH01-R01<公司年(月)度计划>5.2GEMDALE-P1-JH01-R02<部门年(月)度计划>5.3GEMDALE-P1-JH01-R0<公司月度计划执行与分析报告>1.流程图

第二节项目开发进度计划管理流程2.流程概况3.工作程序3.1项目开发进度计划的制定3.1.1 项目论证经过并获得项目开发权后, 运营管理部组织项目公司确定项目经营目标,划分整个开发项目的经营周期。3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划,上报运营管理部,由运营管理部组织决策委员会进行会议评审;经过后,项目公司与各部门沟通,共同编制确认各专项工作计划, 以保证项目开发进度计划的有效执行。3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据,项目公司将项目开发进度计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。3.1.4 计划编制要点:1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据,计划内容必须涵盖所有关键节点,具体<工程开发进度计划> ;2)计划必须表示各阶段、各专业活动的时间安排(起点和终点) ,以及各业务之间的衔接关系;3)项目开发进度计划以PROJECT软件编制,采用惯例的横道图(甘特图)方式表示,并加以文字说明。3.2项目开发进度计划执行控制3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会,并与次月5 日前向运营管理部报告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。3.2.2 运营管理部每月10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门,便于各部门及时跟踪各专项进度的执行情况。3.2.3 若计划出现或即将出现延迟,运营管理部应及时给项目公司发出预警,项目公司应及时自身或与总部部门协作,采取有效措施保障计划的实现。3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点,项目公司应及时提出调整方案报运营管理部审核,总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。4.支持性文件无5.相关记录5.1GEMDALE-P1-JH02-R01<项目开发进度计划>1.流程图

第三节工程质量管理流程2.流程概况3.工作程序3.1施工前准备阶段3.1.1 项目开工前,工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交底,并形成<施工图交底纪要> 。3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复,必要时出具<设计变更单> 。3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核,报工程分管领导审批后执行。3.1.4 工程部对监理单位编制的<监理细则>进行审核并监督执行。3.2建立样板3.2.1 材料供方提供建筑材料样板,并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共部位精装(包括其它需要建立样板的项目) 、管道综合等,必须要求施工单位先做现楼小规模施工样板和工法样板(明确分项的施工工艺和工法) ,报工程部、监理单位验收经过后,方可大面积施工。3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程,除了按3.2.3要求外,工程部还必须提前1-3天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部,验收后方可施工。3.3施工过程质量监控3.3.1施工单位按照样板进行工程施工。3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作,及时掌握现场的质量情况,并将巡视检查结果记录在<现场工程管理日志>中。3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程,一般工序采用巡视、平行检验方式,重要部位、关键工序(基础、结构、防水等)采取旁站监理方式,发现错误做法、不当操作或缺陷,及时责令施工单位纠正。3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查,编制检查清单,明确检查标准,填写<工程现场质量巡查记录表>和<监理单位检查评价表> ,将检查结果进行反馈并考核。3.3.6 监理单位按<监理大纲>每月对施工质量进行分析,形成月度或专题质量报告报工程部。3.3.7 监理除了召开监理例会外,还应组织召开专题会议,以解决多专业配合等难点问题;工程部必要时也可组织项目专题会议,总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质量问题,提出管理重点和改进意见。3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析,编制<项目工程月报>质量部分内容,报工程分管领导。3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查,具体按<工程巡查作业指引>执行。3.4施工质量事故处理3.4.1 施工单位出现质量事故,应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处理。3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案,由工程部组织方案审核,必要时经工程分管领导审批;施工单位组织事故处理,并填写<工程质量事故报告> ,在事故处理完毕后,工程部组织对处理部位的重新验收,报告经工程分管领导审核后,报总部运营管理部备案。3.5验收阶段3.5.1 施工过程到工程竣工,工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。3.5.2 各类验收执行<工程验收管理指引> 。4．支持文件4.1<材料设备验收作业指引>4.2<工程巡查作业指引>4.3<工程验收管理指引>5．相关记录 无1.流程图

第四节工程进度管理流程2.流程概况3.工作程序3.1编制工程进度计划3.1.1 工程部接到公司批准的 <项目开发进度计划> 后, 主导编制 <项目工程进度计划>,并落实总工期和节点计划控制措施,同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行深度沟通,以取得一致意见, <项目工程进度计划>由项目公司总经理审批后下发至各相关部门。3.1.2 施工单位应在开工前15天内,提交<施工组织设计>,每月25日前分别编制下一个月的阶段性施工进度计划,报监理单位和工程部审核,项目公司总经理审批后实施。3.2工程进度检查3.2.1 监理单位根据<施工组织设计>、阶段性施工进度计划,检查施工单位填报的月形象进度,现场完成工作量及工程量统计表,每月25日汇总形成<监理月报>报工程部审核。3.2.2 工程部根据<施工组织设计>、阶段性施工进度计划,检查施工单位填报的月形象进度,现场完成工作量及工程量统计表,每月底由工程部汇总形成<项目工程月报>并于当月25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过3 天的要求施工方分析原因,制定赶工措施并实施,对拖延5 天的施工单位除分析原因,制定赶工措施外,还要给予经济处罚。3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的,应向施工单位以<工程整改通知单>形式发出预警或召开工程协调会,同时通知监理单位,以分析影响进度的原因(如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等) 、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施,报项目公司总经理审批后实施。3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场,掌握工程形象进度,并记录在<现场工程管理日志>中,必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟,则应按照3.2.2 处理。3.3进度计划调整3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟<项目工程进度计划> ,由工程部报项目公司总经理审批后进行调整;若影响节点计划需报运营管理部审核,总部运营分管领导审批后进行调整。3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单位原因造成<项目工程进度计划>延误,工程部应按合同实施处罚;同时,工程部应提出赶工方案和措施,或对<项目工程进度计划>进行调整,报项目公司总经理审批,若影响节点计划调整的,还需报运营管理部审核,总部运营主管领导审批,同时抄送营销部门。3.3.3 进度变更(<项目工程进度计划>日期调整超过15天)由工程部出具工期调整专项报告,经项目公司总经理审批,若影响节点计划,还需报运营管理部审核,总部运营主管领导审批;3.3.4 项目公司工程部应及时更新<项目工程进度计划> ,同时抄送营销部备案。4．支持文件4.1<项目开发计划管理流程>5．相关记录5.1GEMDALE-P1-GC02-R01<项目工程进度计划>5.2GEMDALE-P1-GC02-R02<项目工程月报>5.3GEMDALE-P1-GC01-R03<现场工程管理日志>1．流程概况2．工作程序

第五节项目开工准备作业指引2.1工程部根据项目总体实施计划组织编制项目工程进度计划。2.2施工组织设计的编制2.2.1 工程部要求施工单位在项目开工15日前编制<施工组织设计> 。2.2.2 施工单位编制<施工组织设计> (含施工方案)报监理公司、工程部审核;2.2.3<施工组织设计>的内容应包括以下内容:1)施工单位项目管理架构2)施工顺序及施工方法3)施工机具配置及其布置4)安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求5)施工进度计划及保证措施6)施工质量计划及保证措施7)施工资源计划8)施工现场平面布置(含配合销售对现场的布置要求)9)施工临时用水用电措施等2.3<施工组织设计>的审核2.3.1 监理公司应在接到施工单位报审的<施工组织设计>3 日内审核完毕,符合要求后交工程部,不符合要求应退回施工单位修改完善。2.3.2 工程部在3 日内审核<施工组织设计> ,并根据工程情况确定是否需要相关部门进行会签或召开审定会。重大和疑难项目的<施工组织设计>可召开外部专家参加的审定会,并在14 日完成审定工作。2.3.3 工程部组织对重大和疑难项目在3 日内对<施工组织设计>的经济、合理性及是否满足目标成本要求进行审核。2.3.4 工程部负责组织对<施工组织设计>的审核,对平面布置、销售配合、市政管线施工、影响工程后期开发等进行重点审核。2.3.5 施工单位对方案审定会提出的问题进行汇总并修改。修改完毕后再报监理公司和工程部审核。2.3.6 项目公司工程分管领导审批<施工组织设计> 。2.4专项施工方案编制与审批2.4.1 工程部根据工程项目情况,确定参加专项施工论证会的单位、部门和人员,并组织召开重大和疑难项目的专项施工方案论证会或评审会,其中设计部、成本部、施工单位和监理公司必须参加,必要时另聘请外部专家参与。2.4.2 施工单位根据论证会意见修订专项施工方案,报监理公司、项目公司工程分管领导审定。2.4.3 必要时工程部再次组织施工、监理单位、设计/成本部进行专项施工方案评审,或召开专家评审会。施工单位根据评审意见修改专项施工方案,经监理公司、项目公司工程分管领导审批后实施。2.5三通一平及开工准备2.5.1 工程部按照现场临建三通一平要求、<工程质量管理流程>、<工程安全文明施工管理指引>等组织三通一平工程承包商进行施工。2.5.2 工程部组织办理三通一平相关手续;2.5.3 三通一平完毕后,工程部对现场地形标高进行测量并制作施工平面图。2.6项目开工准备2.6.1 项目开工现场准备1)摸清施工现场地下管网及障碍物情况;2) 组织监理单位和施工单位进场,并参照土方施工管理的相关规定,向监理单位和施工单位进行现场情况交底;3) 由施工单位绘制项目现场施工总平面布置图,工程部组织设计部、监理公司进行评审,评审经过后组织实施;4) 明确现场施工临建设施标准,重点应满足销售卖场需求,工程部监督、检查施工单位执行情况;5) 审核施工单位提交的现场临建施工组织设计,对其施工总平面布置、现场临水临电布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查;6) 检查施工单位现场准备情况,保证其满足本公司现场CI 形象要求及施工合同相关条款要求。2.6.2 项目开工技术准备1) 工程部组织首次工地会议,并办理场地移交手续;2) 监理单位审查施工单位提交的测量放线控制成果和保护措施,向施工单位移交相关测量控制点;3) 监理单位审查施工单位的质量管理体系、技术管理体系;4) 监理单位审查总承包商提供的专业分包商的资格。2.7项目开工2.7.1 工程部办理施工报建手续,获得<施工许可证> 。2.7.2 开工前工程部负责组织完成规划放线、定位交点工作。2.7.3 施工单位在开工前10 天内向监理单位及工程部申报<基础施工专项方案>和总施工平面布置图,经监理单位、工程部审查同意后备案,方可开工。2.7.4 施工单位提交开工报告经工程部经理审核盖章后,正式开工;监理单位完善监理开工手续。2.7.5 监理单位在批准工程开工时,必须落实如下条件是否具备:1)施工组织审计已经审批完毕2) 基础施工图已会审3)基础施工方案已审批4) 施工现场准备情况具备开工条件5) 施工单位的各项准备工作已就绪6) 完善规划放线手续7) 监理规划和基础部分监理细则已经过工程部的审核8)与总承包商的合同已经签订完毕9)施工总承包单位已办结消防、临建等报批手续3．支持文件3.1<工程质量管理流程>3.2<工程安全文明施工管理指引>4．相关记录无1．流程概况2．工作程序

第六节工程安全文明管理指引2.1安全文明施工方案制定2.1.1 施工单位按国家、当地关于安全文明施工的法规、规定以及合同要求,编制安全文明施工方案,报监理单位审核,工程部经理审批实施。2.1.2 施工单位在编制施工组织设计时, 根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施,对专业性较强的工程项目,编制专项安全施工组织设计,并采取安全技术措施。2.1.3 施工单位应落实标准化管理有关内容,统一现场CI 形象以及施工人员着装,落实现场安全管理措施,达到合同要求的标准。2.2安全文明监理细则2.2.1 监理单位审核施工单位安全文明施工方案,编制落实安全文明监理细则,报工程部经理批准。2.2.2 工程部负责督促施工单位落实安全文明施工方案。2.3安全文明检查2.3.1 监理单位检查1) 监理单位负责检查施工单位的安全文明施工组织机构与保证体系、 安全管理责任制、安全教育与检查制度、方案落实情况。2) 监理单位负责检查土方开挖与基坑支护、 桩基施工、 塔吊、 电梯及脚手架的安拆、 施工临时用电等安全技术措施。3) 不符合要求必须责令其整改。2.3.2 工程部检查1) 工程部每月至少组织一次监理单位、施工单位负责人、安全员进行安全文明检查。2) 工程部应编制<月度工程安全文明施工检查表> ,检查施工单位安全文明措施落实情况,检查现场重要部位、机械设备的安全措施,并做好记录。2.4措施执行2.4.1 施工单位负责执行批准的安全文明施工方案。2.4.2 监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则,并负责监督检查施工单位的安全文明施工方案落实情况,日常检查主要内容有:1) 日常现场巡视、安全资料检查工作;2) 监督施工总承包单位对自身及分包的安全文明施工管理;3) 监督施工总平面规划和管理、调度;4) 监督各作业面的安全文明施工;5) 监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作;6) 定期召开安全文明施工检查活动及会议,对发现的问题及时协调、督促处理。2.4.3 检查情况处理1)监理单位或工程部定期组织安全文明施工检查并形成评价结论,并组织整改;2)监理单位或工程部如发现存在安全隐患和不规范等不合格的施工行为,则需书面通知施工单位限期整改;3)施工单位在接到监理单位或工程部整改通知单后,应及时组织整改;对需制定整改措施的应报监理、工程部确认后实施;4)监理单位在接到施工单位整改验收申请后及时组织整改验收,并形成评价结论报工程部。2.5事故处理2.5.1 当现场出现安全事故时,施工单位应立即采取处理措施;同时通知监理单位、工程部并立即启动应急预案,组织施工单位处理事故,工程部同时将事故情况上报。2.5.2 工程部根据事故轻重进行处理;1)出现下列事故,无需报公司危机处理小组:a)无人员伤亡;b)直接经济损失在五千元以下且未造成恶劣社会影响。2)出现重大事故需报公司危机处理小组(重大事故定义参见国家相关规定) 。2.5.3 无需报公司危机处理小组的事故处理:1)工程部组织协调事故处理,督促监理单位、施工单位进行整改,并提交事故处理报告;2)工程部负责事故调查并检查整改情况,组织编制事故分析报告;3)工程部根据公司有关规定,提出处理意见并报项目公司领导审批;4)工程部负责处理意见的落实及事故报告的备案。2.5.4 需报公司危机处理小组的事故处理:1) 如发生重大事故,工程部应立即上报公司领导,同时通报相关职能部门及政府主管部门;2) 公司危机处理小组启动危机管理工作;3)工程部配合相关部门进行事故处理、调查,参与事故分析;4) 施工单位、监理单位、工程部在事故处理完毕后按要求编制<项目事故报告> ;5) 公司危机处理小组与政府主管部门编制事故分析报告,并根据有关规定提出处理意见;6) 事故分析报告经危机处理小组与政府主管部门审定后, 报总部运营管理部归档。3．支持文件无4．相关记录 无1.流程概况2.工作程序

第七节材料设备验收作业指引2.1材料设备验收2.1.1 项目公司采购部负责通知材料设备供应商及时供货,并向供应商发出材料设备供货通知单。2.1.2 乙供材料设备进场时,监理单位负责现场验收,并审核供应商/承包商提交的<工程材料设备进场保验表>验收经过后由监理单位备案、工程部抽查。2.1.3 甲供到货时,供应商/承包商负责通知监理单位及工程部,监理单位负责组织工程部及相关人员进行验收,采购人员和工程技术人员应参加材料设备首次到货的验收,验收人员按供货合同(如有供货样板则对照样本)验收质量及对其型号、规格、外观质量、数量等参数进行审核,并填写<材料设备验收单> ,验收合格后施工单位负责接货并安排合格货物入库。2.1.4 监理单位监督施工单位对材料按国家相关规定进行送检,送检结果应于工程部备案,送检报告要求在规定时间内完成。2.1.5 甲供材料如整批都合格:1)工程部、采购部、监理单位、施工单位验收人员及供货单位必须在<材料设备验收单>会签,并由各会签单位或部门各存一份。2)供货商在申报当期应付款时将<材料设备验收单>复印件(核验原件)交工程部复核并确认,在申报结算时需附上确认后的<材料设备验收单>原件,经工程部审核后,交成本部按<项目预/结算作业指引>规定进行结算。2.2不合格品的处理2.2.1 如该批材料部分或全部不合格且无法使用则拒收,由监理单位判断货物拒收是否影响工期。如不影响工期,则安排供应商重新供货;如影响工期的则由工程部 提出替代方案经设计部审核、设计分管领导审批后执行,并由采购部负责向供应商进行索赔。2.2.2 如属轻微缺陷但可降级使用的材料,经设计分管领导审批后降级接收,并由采购部负责办理索赔手续。2.3材料移交及出入库2.3.1 对于甲供材料,工程部组织相关部门验收经过后移交给施工单位。2.3.2 如甲供材料造成的过剩,由采购部负责与材料供货商协调退货。3．支持文件3.1<材料选型封样流程>3.2<成本预/结算作业指引>4．相关记录1.流程图

第八节工程巡查作业指引2.流程概况3.工作程序3.1制定项目工程巡查计划3.1.1 运营管理部根据各个项目的工程特点编制<项目巡查计划>,明确工程各阶段巡查的主要内容和关键控制点,经运营分管领导审批后实施。3.1.2 巡查频率及时间规定:1)根据项目施工各阶段确定项目巡查时间,确保在重要的施工节点进行巡视,如基础工程结构验收、主体工程结构验收、竣工验收等,主体标准层施工阶段的巡查时间可机动,视工程实际情况可再增设巡查节点;2)在满足1)条件基础上,本地项目必须保证每半月至少巡查一次,外地项目每月至少巡查一次。3.2巡查准备3.2.1 成立巡查小组:以运营管理部及公司相关部门成员为固定小组成员,根据需要安排其它项目的项目公司总经理或专业工程师作为小组机动成员。3.2.2 巡查人员在巡查前准备上次巡查记录和数码相机,了解”前期存在问题”作为该次跟进改进结果或审查的重点。3.3项目巡查3.3.1 受巡查的项目公司向巡查人员汇报上次巡查发现问题的整改情况,巡查人员抽查现场整改结果或整改记录。3.3.2 巡查小组巡查并听取项目的工程进度情况。3.3.3听巡查并听取项目的制度管理状况。3.3.4 工地现场抽查工程质量及安全文明管理状况。3.3.5 对现场发现的主要问题进行拍照,并填写<XX 项目巡查照片说明> ,作为<项目巡查报告>的附件。3.3.6 对巡查发现问题提出整改建议,并听取项目公司/部的信息反馈。3.3.7 巡查小组填写书面<XX 项目巡查报告> ,并由项目公司负责人签字确认。3.4巡查评价与结果公布3.4.1 巡查结束后3 个工作日内,受巡查的项目公司向运营管理部提交整改方案,于运营管理部备案。3.4.2 审批工作结束后3 天内,运营管理部向运营总监提交巡查报告。3.4.3 受检项目公司应按整改方案进行整改、落实,做好记录和拍照,将整改情况提交运营管理部备案。3.4.4 运营管理部根据整改情况,视必要性组织研讨工程案例并形成案例库。4.支持文件无5.相关记录5.1GEMDALE-P2-GC04-R01<项目巡查内容清单>5.2GEMDALE-P2-GC04-R02<项目巡查报告>1．流程概况2．工作程序

第九节工程验收管理流程2.1施工过程阶段验收2.1.1 工程部编制<工程验收计划>交项目公司工程分管领导批准。2.1.2 基础工程验收:基础工程完工后,由施工单位向监理单位申请验收,监理单位接到申请书批示后由项目公司工程部组织监理单位、施工单位、设计、勘察单位、质监单位及相关部门负责人参加基础工程验收, 基础工程验收合格后方可进行主体工程施工。2.2分部、分项工程验收:2.2.1 分项/分部工程完工后,由施工单位向监理单位提请验收,监理单位接到验收申请组织分项/分部工程验收。工程验收合格,由监理单位、工程部对该分项分部共同签认。2.2.2 分项、分部工程验收应具备的条件1) 施工单位已经按设计要求和合同约定完成需验收的分项、分部工程。2) 分项、分部工程质量验收评估资料需完备:a) 质量保证资料齐全、真实,并与工程进展同步;b) 有关原材料、半成品试验和评定合格;c) 施工形成的观测数据满足相关规范的要求;d) 分项、分部工程自我评估资料齐全、评定结果符合要求。3)监理单位对分项、分部工程质量验收评估资料签署结论为合格。2.2.3 施工过程隐蔽工程和结构工程验收1)隐蔽工程由施工单位负责申报,监理单位负责组织工程部相关人员验收。未进行隐蔽工程验收不能进行下一工序的作业。2)结构工程验收:在工程结构封顶后,五方(施工单位、质监部门、监理单位、设计单位、工程部)验收前由工程部制定工程验收计划。在主体工程封顶达到验收条件后,施工单位视工程进度情况向监理单位及工程部递交结构验收申请,监理单位在接到申请后经过审核,确认主体工程已达到验收标准,则由工程部组织相关部门进行结构工程验收,经验收合格后方可组织下一工序的施工。2.3专项验收2.3.1 面积测绘与规划验收:1)主体工程外檐装修完毕、内部装修达到规划验收要求后,由工程部组织外部测绘机构进行竣工测绘工作。2)当庭院园林及消防道路(路基)施工完成后,由工程部组织当地规划局的规划验收,并办理该项目建设工程规划验收合格证文件。2.3.2 市政工程验收:1)工程部负责组织市政工程承包单位向市政管理部门申报验收及取得相关验收证书并办理开通手续。2)燃气工程施工完毕后,工程部组织促燃气工程承包单位向当地燃气管理部门申请验收,并按合同约定时间结点经过验收。2.3.3 电梯工程验收:1)工程部负责组织电梯工程施工单位向政府部门申报验收及取得<电梯(扶梯)验收结果通知单> 。2.3.4 消防工程验收:2)工程部负责组织消防工程承包单位向政府部门申报验收及取得<消防工程验收合格意见书> 。2.3.5 人防工程验收:1)工程部负责要求人防工程承包单位按照进度计划要求取得<人防工程验收证书> 。2.3.6 室内空气环境检测和水质化验检测1)工程部组织室内环境检测取得相关报告。2)工程部组织水质化验检测取得相关报告。2.3.7 其它专项工程验收监督1)专项工程施工完毕后,专项工程施工单位应向专项工程监理单位申请初验。专项工程监理单位经审核,确认现场已达到初验标准,则负责组织设计单位、施工单位、及相关人员到现场进行专项工程初验。2)验收中的整改意见,由工程部督促专项工程施工单位进行整改,与工程监理单位共同验证。3)确认现场已达到竣工验收标准,工程部负责组织施工单位、工程监理单位、工程设计单位、工程质监部门到现场进行专项工程竣工验收,并由工程部负责办理验收合格文件。2.3.8 档案预验收1)工程部负责组织现场竣工资料初验,初验合格后,组织竣工验收。2)工程达到竣工条件,工程部组织档案馆资料预验,并取得预验合格文件。2.4工程竣工验收与备案2.4.1 工程竣工初验由监理单位负责,竣工验收由工程部负责。2.4.2 竣工验收备案应具备的主要条件:1)完成规划、水质、电梯、人防、消防、室内环境、环保、节能、分户验收、无障碍设施等专项验收,并取得相应证明文件;2)有完整的技术档案和施工管理资料;3)有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告;4)有勘察、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件;5)有工程质量保证书、住宅使用说明书;6)参建各方出具的评价报告、施工总结等;7)当地档案部门出具的预验收证明;9)有施工单位签署的工程保修书;10)付款证明。2.4.3 施工总施工单位向监理单位申请竣工初验,监理单位主持竣工初验,并组织工程部和施工单位参加初验。验收中的整改意见,由施工单位负责整改,监理单位监督实施,工程部负责验证。2.4.4 初验整改完成后,由施工单位向工程部申请竣工验收,工程部组织监理单位、质监单位、施工单位、设计单位等相关部门共同参加竣工验收。2.4.5 在完成专项验收和竣工验收并取得相应证明文件后,由工程部负责到建委办理竣工验收备案手续,取得<项目竣工验收备案表> 。2.4.6 所有资料按验收意见整改完毕并验收合格,而且专项验收过程所有的各类专项验收证明书都已取得后,由工程部督促施工单位将竣工验收资料移交城建档案馆,并办理<市建设工程验收档案移交书> 。3．支持文件无4．相关记录 无1．流程概况2．工作程序

第十节物业移交管理指引2.1移交前提条件2.1.1 物业已严格按照批准的规划、设计和有关专业管理部门的要求建设完毕,并满足使用要求。2.1.2 物业已经过单项验收和竣工综合验收并达到合格要求,临时建筑物、构筑物、施工机具和余渣已全部清理完毕。2.1.3 物业已具备相关服务管理单位向最终用户收费的供水、供电、供气、通讯等设施条件;道路、给排水、排污等管道畅通。2.1.4 配套建设的各项公用服务设施已到位并能正常使用,绿化工程符合规划要求,消防等设施齐备。2.1.5 物业管理用房、物业资料按本地区的<城市住宅区物业管理办法>规定,已及时移交给物业管理公司,且具备实行封闭式物业管理的基本要求。2.1.6 房屋幢、户号已编排并经有关部门确认。2.2物业移交资料准备2.2.1 工程部需准备以下资料:1)规划部门最终批准的四图一书;2)住宅区内所有单项工程竣工验收备案书、竣工图纸(包括竣工总平面图、单项建筑、结构、设备竣工图、地下管线竣工图) ;3)住宅区内房屋、公共服务配套设施、设备等项目清单;4)各公用设施设备的合格证明和使用说明以及保修书;5)单项工程承、发包合同及保修责任书;6)物业移交方案。2.2.2 营销部需准备以下资料:1)物业产权归属证明;2)住宅区销售时公布的物业管理方案与承诺、前期物业管理服务合同和房屋业主汇总表;3)大修基金缴纳凭证。2.3物业管理方案确定2.3.1 营销部对物业管理服务费的收费标准和收费方案提出建议,并审核物业公司提交的物业管理方案,交项目公司总经理、总部营销总监审核,公司总经理审批,主要内容包括:1)物业管理服务费的收费标准和收费方案;2)物业管理前期固定资产投入明细和流动资金额度;3)物业管理水、电、气、电话、光纤的收费方案;4)安全、消防的具体管理方案和成本指标;5)清洁管理方案和成本指标;6)园林绿化管理方案和成本指标;7)机电维修保养管理方案和成本指标;8)公共事务管理方案和成本指标;9)内部控制管理方案和成本指标;10) 同公司签订目标管理责任书。3．支持文件 无4．相关记录 无1.流程图

第四章设计管理第一节产品研发管理流程2.流程概况3.工作程序3.1产品研究3.1.1 客户细分总部研发设计部按【战略规划和管理流程】规定,根据公司总体战略,编制产品战略,基于客户价值需求和支付能力等指标,确定客户细分及其价值定位。3.1.2 细分市场需求调研总部研发设计部向项目公司设计部和营销部发放<细分市场需求调研表> ,进行消费市场需求调研,并形成<客户细分市场调研报告>,调研报告至少要对每类客户的客 户特征、产品需求、购房价值等纬度进行阐述:1)客户特征:细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置业率等;2)产品需求:房屋属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好等;3)购房价值:购房动机、房屋价值、土地属性等。3.1.3 产品品类规划总部研发设计部根据<客户细分市场调研报告>和公司的产品战略,规划公司产品系列、产品品类和产品类型,形成<客户模型产品需求>和<产品品类描述> ,报总部设计分管领导审核、公司领导班子审批。3.1.4 制定产品研究实施计划总部研发设计部制定<产品研究实施计划> ,明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等,报总部设计分管领导审批后组织实施。3.1.5 产品研究如果委托外部研究机构,按照【招标采购管理流程】选择合作单位,签订开发协议后进行研发;若自主研发,各部门按照计划安排进行专题研究。总部研发设计部根据产品研究实施计划节点及阶段成果要求,监督考核产品研究工作的进行。3.1.6 产品研究成果与审批总部研发设计部汇总外部研究机构或各参与部门的研究成果,形成总体的<产品研究成果报告>, 报总部设计分管领导审核、公司领导班子审批。审批经过的确定成果推广试点项目,暂不应用的成果由总部研发设计部总结备案。3.1.7 产品研究成果推广实施试点项目所在的项目公司产品部进行研究成果推广实施,总部研发设计部指导监督其实施。3.1.8 产品研究成果总结改进试点项目实施各阶段和结束,总部研发设计部组织项目公司产品部进行成果实施的总结改进,并形成<新产品研发成果推广经验总结> 。3.2产品标准化研究3.2.1 制定产品标准化研究策略与计划总部研发设计部在每年年末制订下一年度<年度产品标准化研究策略与计划> ,内容包括但不限于:现行产品标准完善重点、新增产品标准类型或分项重点、改进产品标准制定和执行的制度与措施,上述内容成果的形式及其起止产品标准建立和完善时间,及原产品标准完善的阶段性工作重点。 <年度产品标准化研究策略与计划>报总部设计分管领导审批后组织实施。3.2.2 产品标准信息调研与研究1)市场调研与信息收集:总部研发设计部向相关部门发放<产品标准研究调研表> ,由相关部门进行信息收集、整理和研究,填写<产品标准研究调研表>提交总部研发设计部:a) 项目发展工作小组:在论证阶段和定位策划阶段进行市场调研时,收集和整理市场优秀项目的产品特色;b) 项目公司设计部:日常收集和研究业界优秀项目的产品信息;在考察设计单位时,收集设计单位优秀案例和产品特色;c) 项目部:收集业界优秀项目的产品四新应用信息;工程供方和材料设备供应商考察时总结优秀产品信息;d) 公司安排的外出项目考察,考察人员在完成考察报告的同时,应完成相应的项目产品标准调研表。2)专题研究:针对特定类型、特定档次的项目中的某个专项进行论证和分析,项目公司设计部,在产品标准框架内容的范围内选定专题,组织完成研究工作,并将结论落实为相应的产品要求连同处理方法进行整理,作为专题研究成果列入产品标准。3)项目经验总结:在项目实施过程中,综合考虑产品品质的设计、施工、成本等因素,按照项目档次和项目类型加以区别,将产品要求和处理方法归纳总结;项目部提供项目信息的同时,将项目情况按照产品标准案例模板的形式,进行整理,提交总部研发设计部备案,作为项目经验整理列入产品标准。3.2.3 产品标准化实施方案的制定与审批总部研发设计部收集和整理内外部产品标准信息,组织项目公司设计部和营销部编制<产品标准化实施方案>,上述两个部门主要从设计和市场角度提供支持。<产品标准化实施方案>初稿经过讨论评审,经总部设计分管领导审核、公司领导班子审批后,颁布执行。3.2.4 产品标准的执行与监督落实1)项目定位阶段:在项目定位评审同时确定项目采用的产品标准类型,编写<项目运营目标书>时,将确定采用的产品标准类型作为目标书内容同时提交审批。2)规划和建筑方案设计阶段:在规划方案招标阶段,项目部将<项目运营模板书>中的产品标准作为技术标书的输入文件之一进行技术标书编写,如执行标准变更则提交<产品标准实施变更审批表>由总部研发设计部审核、总部设计分管领导审批。在方案评审时,将产品标准在方案中落实情况作为对方案的评价要素进行评审。3) 初步设计阶段: 项目部将上阶段确定的 <项目产品标准> 产品标准附件作为编制 <初步设计任务书>的输入条件之一,如执行标准变更则提交<产品标准实施变更审批表>由总部研发设计部审核、总部设计分管领导审批。在初步设计成果评审时,将产品标准在初步设计图纸中落实情况作为评价要素进行评审。4)施工图设计阶段:前阶段确定的项目产品标准作为编制<施工图设计任务书>的输入条件之一,如执行标准变更则提交<产品标准实施变更审批表>由总部研发设计部审核、总部设计分管领导审批。在初步设计成果评审时,将产品标准在初步设计图纸中落实情况作为评价要素进行评审。5)采购与招标阶段:招标主责部门负责将产品标准内明确的相关要求作为招标条件列入招标文件,在招标文件审核时对产品标准落实情况进行审查。6)施工阶段:在项目施工阶段中,项目部按照在项目设计阶段产品标准的条款内容进行过程监督。在项目过程验收中,验收小组对备案条款的总体完成情况进行核对,并填报核对清单。3.2.5 产品标准实施总结1)在以上各阶段工作完成后,总部研发设计部收集各阶段的评审或验收记录,对产品标准的执行落实情况进行阶段性评估,并填写<产品标准实施跟踪表> 。2)项目结束后,总部研发设计部综合阶段性评估结