2024年度管理咨询师考试必过讲义

2024年度管理询问师考试必过讲义

管理询问师考试教材摘要

第一章管理询问概述

1.01管理询问的特征：1.管理询问人员与客户共同参与的工作；2.“一

把钥匙开一把锁”的过程；3,是为客户供应管理学问和技能的智力服

务。

1.02管理询问的作用：1.预防作用2.纠错作用3.改善作用4.创

甑作用

1.03管理询问的特点：1.科学性2.独立性3.创新性4.有效性5.长

期性6.合作性

1.04询问始于19世纪70年头，第一家询问公司诞生在美国波士顿，

由麻省理工学院阿瑟•里特教授创建。

1.05管理询问的基本程序：1.业务洽谈阶段、2.诊断阶段、3.改善方

案设计阶段、4.实施指导阶段。

（一）业务洽谈阶段内容：1.获得询问需求信息；2.与客户初步接洽;

3.预备调查；4.撰写项目建议书；5.呈现询问机构实力；6.商务

洽谈（包括组建项目组和制定询问工作支配）；7.签订询问协议（合同）o

（二）诊断阶段内容：1.诊断打算。2.开展综合调查分析，把握询问方

向和存在的主要问题。3.开展专题调研分析，明确产生问题的缘由。

4.拟定诊断报告。5.诊断结果汇报与确认。

（三）改善方案设计阶段内容：1.改善方案的设计。2.改善方案的研

讨。3.改善方案的汇报与确认。

（四）实施指导阶段内容：1.指导客户制定实施支配。2.对客户进行

相关培训。3.对实施中的重点部分进行辅导。4.对方案进行修改与

完善。5.对实施效果进行评估。6.进行项目总结。

L06预备调查的主要任务：1.判定询问项目应解决的主要问题；2.把

握询问项目的范围和质量要求；3.了解客户进行变革和有效解决问题

的潜力。结果：为拟定项目建议书作打算。

L07项目建议书的主要作用是：1.向客户展示询问公司对其问题和

需求的把握程度。2.向客户说明询问公司将如何完成询问任务。3.使

客户信任本询问公司有理由，也有实力完成任务。

1.08投标文件一般包括：①与询问公司资质相关的文件，如营业执照、

财务询问等专项询问的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项

目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组

织支配等。④与公司实力、阅历相关的文件，如公司的规模、询问人

员的水平、类似项目的阅历等。⑤与学问产权相关的文件，如学问产

权归属的协定、保密协定等。

L09商务洽谈涉及的主要方面包括：管理询问内容与细化的成果、询

问项目的周期、询问项目组主要人员与结构、询问过程中合作方式、

询问费用和付款方式、培训的内容以及客户关切的其他内容。

1.10管理询问的报价方法：

1.成本定价报价法价格二E（投入询问人员单位价格X该询问人员工

作总时间由合同约定，而不是实际工作时间）X（l+差旅费比例）。

2.企业增益报价法；3.询问人员工作时间报价法该询问项目实际所

花的时间来计算询问费用的

1.11诊断阶段工作流程排列依次：诊断打算-调研分析-诊断报告的

拟定-诊断结果汇报与确认

1.12项目启动会应当强调如下内容：1.询问项目的内容、目的与意义；

2.询问项目的周期与整体工作支配；3.须要企业各部门、企业员工协

作的事项。4.内部调研阶段的主要工作。5.相关的专业培训，包括

询问的基本程序和做法。

1.13询问项目的概念和特征：

询问项目是以合同形式确立的、为实现肯定目的而实施的一系列工作

支配。它具有下列特征：

L项目有特定的目的，它是依据客户的要求确立的询问工作所期望达

到的境地；

2.项目是一次性的，有明确的起先日期和结束日期；

3.项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建

议书、签订询问合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方

案及实施方案等。

1.14项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，MS

目标。

1.15询问项目管理的意义：1.是询问公司管理的基本环节。2.是询

问组织效率的保证。3.是询问质量的保证。

1.16项目支配编制应符合下列要求：

1.项目支配应具有现实性和好用性,尽量是支配细致、可操作，以利

于指导项目的具体实施。

2.项目支配应具有动态性和敏捷性,能随着环境和项目本身的变更而

进行适当的调整。

3.项目支配应体现一般性和特定性的结合,既能涵盖基本的项目支配

内容（包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组

织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等），

又能依据特定的项目须要制定不同的支配，做到量体裁衣。

1.17询问项目财务管理的内容：首先，询问项目要有合理的定价；其

次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本限

制；最终，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，

1.18成为管理询问客户须要具备三个条件:一是有管理询问的需求,

但自身缺乏实力或精力进行改革、优化；二是有财务支付实力；三是

与询问机构签订询问服务合同或协议。

1.19影响客户选择管理询问的因素：（一）宏观环境因素；（二）行业竞

争因素；（三）询问机构因素；（四）客户因素

1.20中小企业供应管理询问服务时可能会遇到以下几个问题：

（一）“语言”或“沟通”问题；（二）所谓“管理提升”的误区；（三）

与生命周期特定阶段相伴的问题；（四）发展的问题；（五）基础管理问

题；（六）询问服务的供应方式

1.21大型企业供应询问服务应留意的问题：（一）相识大企业的限制和

运转方式；（二）相识权力结构对询问的影响；（三）询问建议或方案的

高标准；（四）推行变革的困难。

1.22事业单位询问时要留意几个问题：1.事业单位的目标；2,事'也

单位的文化；3.事业单位的外部制约条件；4.事业单位的管理询问

内容。

1.23管理询问人员的基本素养：1.表达和沟通实力；2.分析和布断

实力；3.快速学习实力；4.创新工作实力；5.承受压力实力

1.24承受压力的实力主要表现在以下几个方面：（1）要有坚决的责任

心和事业心；（2）要有坚韧的克服困难的毅力；（3）要有足够的精力。

1.25管理询问人员的创新表现在以下几个方面：（1）应用于询问的概

念创新；（2）询问方法与工具的创新；（3）询问方案的创新。

1.26我国管理询问人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点.严

格遵守国家有关法律、法规和政策。2.不接受力不胜任的询问托付。

3.体现客户利益最大化。4.保持询问工作的独立、客观、公正。5.保

守客户隐私。6.既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7.不做诋毁同

行的事。

1.27ECRS：解除、简化、调整依次、合并

其次章战略询问

2.1战略的内涵：1战略是一种规划2是一种模式3是一个过程4

是一种定位5是一种观念

2.2战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性

2.3战略询问的主要作用是：1.帮助客户对内外部形势进行客观分析

和推断;2.帮助客户解决关系全局的重大问题；3.帮助客户有效实

施战略

2.4战略询问的内容：1.企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别

企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略询问课题;2.战略诊断，

综合诊断，发觉问题及缘由，为下一步提出战略询问建议和解决方案

供应依据。3.战略综合分析4.战略方案制定：战略探讨、战略假

设、战略选择和确定；5.战略实施指导

2.5战略询问发展：L初创期，1926年美国麦肯锡；2.发展期，波

特、波士顿集团；3.变革增长期，90年头后。

2.6假设的概念在战略询问中，假设就是询问人员依据所驾驭的客户

信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题，所

做的推想或推断。

2.7战略询问假设的重要性：1,战略假设是战略询问的主要前提;2.合

理有效的假设将提高战略询问的质量和效率；3.战略假设水平体现询

问人员的实力。

2.8战略询问假设的特征：1.具有明确的目的性；2.是在肯定的条

件下提出的；3.是一种推想；4.贯穿于整个战略询问过程中；5.随

项目进展而难度增大，风险也不断加大；6.必需具有可验证性

2.9战略询问假设的基本方法

1.穷尽假设法是询问人员针对要确定或要解决的问题，依据自己

所驾驭的状况和阅历，把问题的全部可能性或解决问题全部方案全部

作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要求：一是每种假

设都是独立的；二是要穷尽全部的可能性，不得漏项。优点:全面思

索问题缺点：工作量大在对新行业或新业务时比较适用.

2.树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延长。

假如说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵

向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思索问题，可很大程度上提

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高效率;缺点:要求询问人员有丰富的询问阅历和专业技术

3.列表解除假设法也可称路途图法,就是把全部须要确定的问题

和须要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树

枝图假设法。优点工.解除了无关因素干扰「削减了工作量,.—可大提高

效率；缺点：要求充分发挥团队精神

2.10资料收集的方法主要有：1.向客户供应资料清单。2.利用互联

网络查询收集资料。3.查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业

年度报告等。4.查阅专业杂志和期刊。5.对企业人员进行访谈。8.探

望行业内的专家。7.购买调查公司的调查报告。

2.11资料收集中应留意的问题：（一）留意资料的审核与判定真实性、

有效性；（二）留意对信息资料的管理；（三）留意对资料范围的把握;

（四）留意与客户协调、沟通；（五）敬重资料供应者的看法；（六）考虑

收集资料的必要性和成木。

2.12资源和实力分析的作用在于搞清客户资源和经营实力状况，确

认客户的核心资源和核心实力，以发觉问题、确定优势、明确方向和

制定目标。

2.13企业资源：1.有形资源。指企业的物资和资金，包括生产设备、

原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2.无形资源。通常包括

品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织阅历等。3.人

力资源。是人们依据其技能、学问以及推理和决策制定实力向企业供

应的生产性服务。

2.14内部现有及潜在资源调查方法

1.职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确

定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能要素、生

产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类

2.资源法分析现有资源、分析资源的利用状况「分析资源的应变

力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性

2.15财务会计职能要素（1）企业筹集长期资本和短期资本的实力；（2）

与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；

⑶企业利用不同财务手段的实力，资本结构的敏捷性；（4）税收状况；

⑸企业资产规模；（6）进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；（7）

成本限制效果，降低成本的余地；（8）有关成本、预算及利润等会计系

统的效率等。

2.16生产经营及技术职能要素（1）原材料成本和供应状况，与供应商

的关系；（2）存货限制系统效率，存货周转状况；（3）企业生产设施所

在地，生产设施布局及利用效率；（4）对分包方式的利用状况，进行纵

向联合的状况，有关联合的附加价值及利润额；（5）企业设备效率及成

本效率，操作限制程序，对设计、生产日期支配、购买、质量等工作

的限制及效果；（6）与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技

术竞争力；（7）探讨与开发、技术创新实力；（8）对专利、商标的爱护

状况等。

2.17内部实力分析方法

1.价值链分析是战略要素确定和实力分析的工具。可以帮助企业

在企业实力及其外部竞争划、境中存在着的机会和威逼之间建立起一座

桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于创建产品和服务

差别化的机会。

基础活动：内部后勤、外部后勤、生产活动、销售活动、销售服务

⑴内部后勤活动是与物料投入生产过程有美的二切活动，包括物料的

接收、储存、库存限制、物料在厂内运输和物料的发放等。（2）生产活

动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产活动确定企业产

品或服务的内在质量、种类和生产成本。（3）处部后勤活动处于产品已

经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归集、储

存、配销和发运等活动。（4）市场营销活动是指向用户供应产品购买手

段并吸引用户购买本企业产品的有关活动，包括广告、促销和推销活

动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。（5）销售服务

活动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用

户和最终结束其运用寿命之间，包括安装、修理、培训、另部件供应

和产品调整等。

协助活动：企业基础设施、人力资源管理、探讨与开发、物资选购

（1）企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共关系活

动、法律活动、财务活动、战略支配活动，以及全部与其他基础活动

和协助活动分别但又贯穿整个价值链的活动。(2)人力资源管理活动包

括确定企业的录用政策、培训、提升和激励等活动。(3)技术开发活动

贯穿于企业产品设计及价值链形成过程中各种创建及改良活动之中，

例如工程管理、探讨与开发和信息技术等。(4)物资选购活动是指

购买在一个企业的价值链里运用的投人品E勺功能，而不是指外购投人

品本身。外购投人品的选购包括原材料、机械设备和劳务等的购买

活动。通过改善选购活动，对外购的投入要素的成本和质量会有极

大的影响。

2.战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它

可以帮助询问人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全

面综合地评价。

2.18内部实力包括业务实力、署理实力、可持续发屣实力等

2.19企业外部环境分析：1.总体经营环境分析，包括人口、经济、政

治/政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2.行业分析，包括行

业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为

分析、行业关键胜利因素分析；3.市场和竞争环境分析,是外部环境

分析的极为重要的环节。

2.20总体经营环境分析方法一一PEST分析框架法P(Political)代

表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、

T(Technological)代表技术环境。

2.21行业环境分析方法：1.SCP分析是一种产业组织分析方法，也

是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、

行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构

（Structure）>行为（Conduct）和绩效（Performance）。2.行业关键胜

利要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键胜利要素。

2.22竞争环境分析方法:L五力分析进入威逼、竞争威逼、替弋威

逼、供应商威逼和购买者威逼。2.竞争者（或竞争对手）分析是系统

地对竞争对手进行思索和分析。

2.23战略诊断报告的重要性：（一）确定问题和缘由；（二）增加客户信

任度；（三）衡量询问水平；（四）确定询问内容；（五）确定询问方向；（六）

增加与客户的沟通。

2.24战略诊断报告的内容：（一）基本状况，重点应当放在：1.询问

人员所做的工作。2.询问人员首先发觉的事实。3.能带来新发觉的

已知事实。（二）现行战略存在的主要问题及其缘由，主要有：1.诊断

的方法。2.客户存在的问题及推理的缘由，（三）解决问题的建议，内

容有：L解决问题的方法及方法的正确性。2.可能得到的结果。3.其

他应当引起留意的地方。

2.25战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结

合起来所进行的分析。

2.26综合分析的作用：1,综合分析是对客户内外部环境分析的结合;

2.综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制定是一个综合

的过程。3.综合分析是战略制定的基础。

2.27综合分析方法

1.SWOT分析矩阵法（战略综合分析的内容:SWOT：优势、劣势、

机会、危胁）

2.波士顿BCG矩阵法。

①问题型业务（高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性

产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份

额很小。

②明星型业务（高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增

长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但或许会或或许不会产

生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的须要量。

明星型业务是由问题型业务接着投资发展起来的，可以视为高速成长

市场中的领导者，它将成为企业将来的现金牛业务。明星型业务要发

展成为现金牛业务，适合于采纳增长战略。

③现金牛业务（低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大

量的现金，但将来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，

是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市

场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际

利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来

支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采纳稳

定战略，目的是保持SBU（战略业务单元）的市场份额。

④瘦狗型业务（低增长、低市场份额）该领域中的产品既不能产生大

量的现金，也不须要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。

一般状况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的

缘由更多的是由于感情上的因素，虽然始终微利经营，但像人养了多

年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用许多

资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型

业务适合采纳收缩战略，目的在于出售或清算'也务，以便把资源转移

到更有利的领域。

3.GE矩阵法（乂称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）是为了克服BCG

矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个

维度。

产业

吸引

力

高

尽量扩大投资，谋求主导地位

市场细分以追求主导地位

特地化，实行并购策略

中

选择细分市场大力投入

选择细分市场特地化

特地化，谋求小块市场份额

低

维持低位

削减投资

集中于竞争对手赢利业务，或放弃

高

中

低

竞争力

4.内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。

用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组

合分析及竞争战略探讨。

(1)1.2.4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应实行

加强型和一体化

战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其旁边。

(2)3.5.7格称作保持区间，应实行深化稳步发展战略。

(3)6.8.9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应当被清算和

剥离。

5.战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为困难的战略匹配方

法。该矩阵采纳两个内部维度一一财务优势(FS)与竞争优势(CA),和

两个外部维度一一环境稳定性(ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分

析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES)构成纵坐标；竞争优势(CA)

和产业优势(1S)构成横坐标。

(1)进取象限

⑵保守象限：表示企业应当在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发

展，避开过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集

中化多元经营等。

⑶防卫象限：表示企业处于较危急的位置，应当心防卫外部威逼，并

尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务

等。

⑷竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应当主动发挥优势，

争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开

发等。

2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的

社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以

后的那一幅激烈人心的、无比美妙的将来远景的一种描述。愿景是可

以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意义：(1)愿景能够指导

战略和组织的发展;(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实」3)为内部人

员供应指导

2.29企业使命是指企业在社会中借以存在的依据，或者说是企业在社

会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲学、企业宗

黄、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：（1）确定企业发展方

向，揭示自身的长期发展愿景；（2）是企业战略目标制定的前提；（3）

是企业战略方案制定与选择的依据；（4）是企业安排资源的基础。

2.30业务经营范围是指在肯定时期内，企业依据自己的技术特点、人

才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。

2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：（1）公司的初始战略；

⑵产品多元化的发展方向；（3）产品市场的改变；（4）政治、经济形势

改变。

2.32确定企业业务范围的原则：（1）集中优势的原则；（2）相对稳定的

原则；（3）合理性的原则

2.33业务层战略：（1）差别化战略；（2）最优成本供应商战略；（3）

基于低成本的聚焦战略；（4）基于差别化的聚焦战略

2.34企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩战略;

④组合战略

2.35四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多

元化成长方式、联盟方式

2.36战略方案评价的标准：适用性、可接受性、可行性

2.37战略方案评价和筛选原则：（1）整体优势最大化（首要标准）；（2）

竞争优势最大化（3）行业优势最大化

2.38战略方案评价和筛选过程：（1）分析各战略方案是否与环境将来

的发展趋势相适应；（2）分析企业现在的经营状况及其发展趋势；（3）

分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；（4）分析各种战略方案

实现企业战略目标的有效性；（5）分析各种战略方案对企业资源的要

求；（6）分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；（7）分析各种

战略方案内部是否一样；（8）分析各种战略方案中各战略阶段的划分是

否恰当，企业在各战略阶段承受实力如何；（9）比较各种战略方案的优

缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；（10）预估在企业战略实

施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。

2.39战略方案评价常用工具及主要方法：1.定性方法头脑风暴法、

名义群体法、德尔菲法等。2.定量工具定量化战略支配矩阵（QSPM）

表

2.40组织保证措施（一）组织随战略调整的必要性；（二）组织调整的

内容；（三）组织与战略匹配的原则

2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是

扩大生产规模的技术改造。

2.42市场营销保证措施（一）明确市场营销保证措施的内容；（二）落

实每个项目的要求

2.43战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四

个方面：1.财务目标；2.客户目标；3.内部管理目标；4.学习和

创新目标

2.44运用平衡计分卡进行战略分解1.澄清并诠释愿景和战略；2.沟

通和链接；3.规划并设定指标；4.战略反馈和学习

2.45战略实施支配的内容：L对企业总体战略的说明；2.企业分阶

段目标；3.企业的行动支配和项目；4.企业的资源配置；5.企业的

组织保证及战略子系统的相互协调；6.应变支配

2.46战略审计是企业战略限制与评估的重要工具，通过评估、监督,

促进企业战略目标的实现。

2.47实施战略审计瞋义：L提高战略决策和战脸执行的效率;2.蛰

助企业实现价值增值的功能;3工进二步完善公司治理结构

2.48战略审计的内容：1.对战略制定过程的审计；2.对战略执行过

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程的审计；3.对战略实施效果的审计。

2.49战略调整的必要性：L外部环境的改变迫使企业进行战略调整;

2.战略调整是实现企业变革的客观要求

2.50战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整

2.51战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底的战略

调整、企业转型

第三章组织询问

3.1组织:是为了实现共同目标，建立起来的人们之间分工与合作所必

需的职责与权利关系系统.

3.2组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统。

3.3组织变革的缘由：一是企业经营环境的改变，如经济增长速度改

变、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产品工艺变

革等；二是企业内司条件改变，包括：技术条件改变、人员条件改变、

管理条件改变、企业本身成长的要求。

3.4组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是个认知

过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新的看法与行为

固定下来）。

3.5组织发展的特征：1.是深层次长期的变革，体现出特别强的价值

导向；2.是一个评估与改进的循环；3.是一个渐进的动态过程;4.以

有支配的再教化手段实现变革的策略；5.具有明确的目标与支配性。

3.6组织询问的程序：一般分为调研诊断［解冻）、方案设计（行动）、

辅导实施（再冻结）

3.7组织询问方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、组

织结构设计、流程与制度体系设计等。

3.8我国组织询问的需求类型:因企业改制而引发、因规模化扩张而

引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。

3.9组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向

3.10组织诊断的核心思想：1.组织是一个有机的整体；2.心态和角

色是组织的灵魂；3.流程是组织运邕的核心；4.工具是推动流程运

转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。

3.11组织诊断的基本内容与工具

-L-心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包含组

织层一个层面；强度维度可以分为看法、激情、信念三个等级，包含

组织层、团队层和人员层三个层面。

2.工具（其次要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要

素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所运用的核心技术、手

段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业化和高度专业化

三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。

3.角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，

外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层

面。

~4,.一流程一（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发

发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个

维度包含组织层和团队层两个层面。

3.12战略确定流程、流程确定结构

3.13公司治理结构设计询问的内容：建立一个结构一治理结构（即股

东会、董事会、监事会）和建立一套机制一治理机制（三会的运行规

则）

3.14国有企业面临的公司治理结构问题：1.全部者代表缺位；2.关

联交易；3.股权过于集中；4.内部人限制；5.经理人员的激励与约

束失效；6.公司党委会与公司法人治理结构存在冲突。

3.15民营企业面临的公司治理结构问题：1.产权问题；2.一股独大

问题；3.关键限制人问题。

3.16我国企业集团化管理面临的问题：1,各自为政，资源分散；2.

鞭长莫及，风险加大；3.缺乏标准，管理无序；4.流程冗长，动作低

效。

3.17集团管控模式的类型（P178）：

1.财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为财务

限制及法人治理结构支配，是一各典型的分权管控模式。一般适用于

没有明显主导产业的不相关多元化产业。

优点：1.产权清楚，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资机制

敏捷有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资本经营和

宏观限制，削减了母子公司间冲突。

缺点：1.限制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难以实

施有效的限制；3,子公司易产生内部人限制；4.目标易不一样，不利

于发挥总部优势。

2.战略管控型以战略规划为主，手段为财务限制、战略规划与限

制、人力资源限制。是介于集权与分权间的管控模式，一般适用于相

关产业企业集团的发展。

优点：

缺点：

3.操作管控型对下属公司经营动作干脆管理，关注企'也经营行业

的统一与优化公司整体协调成木，主要手段包括财务限制、营销限制、

网络/技术限制、人力资源、新业务开发等。是一种集权的管控模式,

一般适用于单一产业或企业多元化的初期。

4.战略操作型、5.战略财务型

3.18影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务发展战

略；3.业务管理的成熟度；4,业务的区域布局；5.资源关联度；6.集

团总部的管理实力；7.信息化水平；8.企业文化。

3.19一般，集团总部可通过四种方式为集团创建价值：1.对业务组合

的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单位的管理（通

过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对协同效应的管理；4.

总部的共享支持和服务。

3.20职责划分:

1.集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决

策中心。

2.战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中心、利

润中心、公司利益在本事业部的代表。

3.分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中

心考核。

3.21权限划分：1.知情权行使方式：备案、通根、查询、参会等;

2.建议权行使方式：提议、提案、举荐等；3.审核权行使方式：

审查、核对、审议、会签等；4.决策权行使方式：确定、批准、裁

决、推翻等。

3.22责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重

大事项会议决策）

3.23集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、

信息化管理3大流程。

3.24集团管控模式设计询问的程序：1.集团战略梳理；2.管控模式

的选择；3.责权体系（集分权）设计；4,核心管控流程设计。

3.25确定管控模式类型的主要方法和工具：战略梳理工具、管控模式

评估工具。

3.26组织结构可分为法律结构和管理结构两类。

3.27组织结构设计，包括两条主线：纵向层级间的限制机制、横向职

能间的协调机制；三个阶段：结构类型的选择、职能的设置、职位的

设计。

3.28组织结构类型P191：1.职能型结构按职能组合，优点是促进

了组织在职能领域内通过集中运用以专业深度为主要特征学问和技能

实现了规模经济。缺点是由于纵向吩咐链过长所致的对外界环境改变

的反应较迟钝。2.事业部结构又称产品部结构或战略经营单位，适

合于实行多元化战略的大型组织的结构。最突出的特点是按组织的产

品分类来进行部门分类和组合。缺点是组织失去了规模经济，跨产品

的协调难以实现，技术专业化的缺失。3.区域型结构组织能适应所

服务地区特别须要，员工会认同地区目标。4.横向型结构较新，是

按核心流程来组织员工的。优点是增进了协调，能极大地提高公司的

敏捷性和对顾客须要的反应实力。缺点是可能对组织带来损害。5.矩

陈型结构适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重

要影响的场合，其特点是同时运用产品事业部和职能结构。优点是能

满足客户的双重要求，资源配敏捷。缺点是员工易产生无所适从和混

乱感。6.混合型结构

3.29组织设计的基本程序:组织结构类型选择、集分权管理模式设计、

组织职能设置

3.30组织设计的基本原则：精简、高效、制衡

3.31职能分解过程中，要遵循以下几个原则：完全穷尽、相互独立、

业务活动的可操作性。

3.32组织类型选择，一般以战略需求为主，环境需求次之，技术特征

其次，生命周期最次。

3.33职位设计的方法有：组织分析法、关键使命法、流程优化法、行

业标竿法等。

3.34管理幅度的设定须要依据管理人员的管理实力、工作内容的困难

程度和多样性、下属人员的成熟程度来确定。

3.35有效的流程制度体系设计，须要实现以下目标：1.保证企业战

略目标的持续实现；2.提升组织的动作效率，实现管理的一样性；3.

实现管理模式的转变；4.构建有竞争力的管理平台；5.实现客户的高

度满足；6.组织内部文化转变。

3.36流程优化与设计询问过程分为：1.对现有流程进行梳理分析，

分为理解现有流程、绘制现有流程、建立流程体系框架、确定关键流

程、关键流程诊断五个环节。2.对关键流程进行优化设计，分为系统

化改造现有流程、全新设计新流程。3.流程规范编写。

第四章人力资源管理询问

4.1人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析实

力和人的主观需求两个方面。

4.2人力资源管理的主要内容：L人力资源规划和支配;2.职务分析;

3.员工聘请；4.员工培训与实力开发；5.员工工作安排和调整；6.薪

酬管理；7.绩效考核；8.劳动关系。

4.3人力资源管理询问时，要明确三个前提：1.战略；2.组织设计;

3.企业文化。

4.4人力资源规划：总体规划3-5年内人力资源管理的总目标、总政

策、实施步骤和总预算的支配。业务支配1年甚至1个月内的具体支

配，包括补充支配、调配支配、晋升支配、培训开发支配、薪酬支配、

保险福利支配、劳动关系支配、退休解聘支配等。

4.5人力资源规划询问的目的：1.满足企业人力资源需求；2.作为

企业人力资源管理的重要依据；3.有效限制企业人工成本；4.作为

企业人事决策的重要指导；5.调动企业员工的主动性。

4.6人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源、人力资源需求预

料、供应预料、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。

4.7人力资源规划方法：阅历估计法、统计预料法（比例趋势分析、

经济计量模型法）、劳动定额法、

4.8职务分析内容：职务标准分析包括：工作任务分析、工作责任分

析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分

析包括：教化培训、必备学问、阅历、心理素养等。

4.9职务分析的方法：1.现场视察法多用于体力劳动者，优点是能

较全面和深化地了解工作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的

工作，及处理紧急状况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。2.回

卷调查法3.访谈法优点是运用面广,缺点是言谈要特地技巧、较

费口舌、工作成本高。4.工作写实法（工作者自我记录分析法）优

点是信息牢靠性高、所需费用较低；缺点是留意力集中于活动过程，

而不是结果，运用范围小。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳

定的职位。5.资料分析法6.主管上级分析法

4.10员工聘请询问的目的：提高聘请有效性、保证聘请过程中立客观

4.11员工培训管理，包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训支

配、培训教学实施、培训效果评估等。

4.12员工培训管理的目的：1.提高员工的职业实力；2.利于改善企

业的工作质量；3.利于建设高效的工作团队；4.利于员工实现自我

价值。

4.13员工培训管理询问的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分

析、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资

源分析、培训方案和平台建立等。

4.14员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。

组织层面须要考虑的因素有:组织目标、组织特征、组织所处的环

境。职务层面分析主要考虑因素有：完成职务工作所必需具备的学问

技能；改进职务工作所须要的学问技能；工作内容和形式的改变。A

员层面分析须要考虑的因素有:员工的学问结构、员工的专长、员工

的特性、员工的实力。

4.15培训管理机制，由培训顺当实现蛤员胜任素养模型、培训管理平

台、技术支持构成。

4.16培训课程内容一般分为三类：1.个人管理：包括时间管理、沟

通技巧、问题解决等；2.人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效

辅导和指导、有效督导与授权等；3.业务管理：包括营销、人力资源、

财力、生产、质量、选购、信息等。

4.17培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个

文件。

4.18建立培训评估体系应从四个层着手：1.反应层面（问卷调查）;

2.学习层面（书面考试或学习心得）；3.行为层面（绩效考核）；4.

结果层面（评估难点）。

4.19培训需求分析法：1.访谈法2.问卷调查法3.视察法（适于生

产作业与服务性工作分析）4.资料分析法5,素养模型分析法

4.20薪酬管理询问的基本程序：1.薪酬管理诊断；2.工作分析；3.

岗位评价；4.薪酬管理方案设计；5.薪酬方案培训与宣贯。

4.21薪酬的水平策略：L市场领先策略；2.市场跟随策略（中小企

业）；3.成本导向策略（落后薪酬策略）；4.混合薪酬策略。

4.22薪酬结构，包括固定部分薪酬（主要指工资）和浮动部分薪酬（主

要指资金和绩效）。可选择的策略有：

高弹性薪酬结构

高稳定薪酬结构

调和型薪酬结构

特点

浮动薪酬占得很高，薪酬不稳定

固定薪酬占得很高，薪酬稳定

比例相当

优点

激励作用很强

员工归属感和平安感强

员工薪酬比较稳定，归属感、平安感、激励性并重

缺点

员工缺乏归属感和平安感

缺乏激励

客户不同比例不同，找寻合适的比例有难度

4.23薪酬管理模式：1.计件工资制（不适于劳动结果质量和数量不行

计量的岗位）；2.职务工资制（员工晋升机会少，影响主动性）；3.实

力工资制（工资不与岗位挂钩）；4.职能工资制；5.绩效工资制；6.

薪点工资制（适于岗位较固定，以重复性劳动为主的岗位）；7.年薪制

（适于核心与骨干人员）。

4.24绩效管理的内容：明确职务说明书、确定工作目标和支配、确定

考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、

确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核、考核结果运用

等。

4.25绩效管理询问最根本的目标：建立一种反馈机制，帮助组织增加

竞争优势。

4.26绩效管理的基本程序：现状调查、具体设计、实施指导。

4.27考核结果应用方式：物质激励（加减薪、现金嘉奖、股票）、非

物质激励（放假、渡假、旅行、聚餐）、认同感（张榜、公开嘉奖、荣

誉嘉奖）、事业机会（晋升、降职、解雇）。

4.28绩效考核方法

1.关键绩效指标法（KPI）

2.平衡计分表

3.360度考核

4.29员工素养评测方法：职业锚测验、职业性向测验、特性测验、实

力倾向测验等。

4.30八种职'也锚：技术型、管理型、自主型、平安型、创'亚型、职务

型、服务型、挑战型、生活型。

4.31六种基本性向类型：现实型、探讨型、艺术型、社会型、企业型、

常规型。

4.32企业文化构成分为精神文化层、制度文化层、物质文化层。

4.33企业文化询问目的：1.清楚志向文化；2.确定使命愿景；3.提炼

核心价值；4.建立共同语汇；5.形成建设规划；6.实现文化落地；7.

设立考核评估。

4.34企业文化诊断模型：L丹尼森的组织文化模型，四个特征：适应

性、使命感、参与性、一样性；2.列表调查分析模型。

4.35设计共同愿景时在遵循企业文化理念基本原则基础上，把握好社

会性、长期性、卓越性、群众性、创建性、图像性及前蟾性。

4.36愿景与目标的区分：着眼点不同、生产方式不同、涵盖内容不同、

量化程度不同、稳定性不同。

4.37企业精神类型：团结型、创新型、市场经营型、综合型、社会责

任型、传统文化型。

4.38企业家精神的特点：创新精神、冒险精神、执着精神、奉献精神、

宽容精神、全球战略眼光、做技术的主子、杰出的政治头脑、外交家

的气度和手腕、理论家的博学多识。

第五章财务管理询问

5.1财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济

关系。”

5.2企业资金运动动态表现的现金流淌，又可进一步区分为以下三种

类型：第一，经营性现金流淌。其次，投资性现金流淌。第三，筹（融）

资性现金流淌。

5.3财务管理询问的作用：1.提升企业价值2.培育财务人才3.提

高社会资源配置效率

5.4财务管理活动的内容：1.财务治理活动；2.融资管理活动；3.财

务限制管理活动；4.营运资本管理活动5.投资管理活动；投资活动

是企业生产经营活动的持续。投资包括项目投资、金融投资和并购重

组等。6.利润管理活动；7会计管理活动

5.5财务管理询问内容：1.财务管理系统包括：财务管理子系统建

设、母子企业财务限制、财务体制优化设计、内部限制制度设计、内

部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造等内容。2.融资管

理包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金

流量管理、运营资本管理等内容。3.投资管理包括：投资规划、

托付理财设计及代理、并购重组设计及辅导等内容。4.限制管理包

括：成本管理、全面预算管理、资源管理、ERP实施辅导、全面绩效

管理、薪酬设计、价格管理等内容。5o利润管理包括：盈余管理、

税收筹划、股利政策设计等内容。6.综合管理包括：财务管理战

略、财务风险管理、企业评价等内容。

5.6财务分析的一般分析方法：比较分析法、结构分析法、趋势分析法

（水平分析法）、比率分析法、因素分析法

5.7财务分析的综合分析方法：

1本量利分析成本、产量和利润间关系的分析。

2雷达图分析亦称综合财务比率分析图法、戴布拉图、蜘蛛图。计算

综合企业的收益性、生产性、流淌性、平安性和成长性五项内容。

企、也生产经营成果和财务状况的评价：

——当企业的五性指标值都处于标准线（同行业平均值）外侧，并接近

最大圆时，则企业应视为稳定志向性。

——当企业的收益性、流淌性、平安性指标值处于标准线外侧，而生

产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。

——当企业平安性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线

外侧时，则企'也应视为成长型。

——当企业平安性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处

于标准线外侧时，则企业应视为特别型。

——当企业收益性、流淌性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处

于标准线外侧时，则企业应视为主动扩大型。

——当企业平安性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线

内侧面时，则企业应视为主动平安型。

——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处

于标准线内侧时，则企、也应视为活动型。

——当企业全部的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩

小型。

3杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系,对企业综合效

益进行分析和评价的一种方法。杜邦财务分析体系的分析对象是企业

自有资金利润率的实际值与当期的支配值或上期实际值的差异，即自

有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、

净资产收益率、净资产酬劳率等，其计算公式如下所示。

素有者权益利润率=净利润/全部者权益X100%

二（净利润/销售收入净额）X（销售收入净额/总资产）/（全部者权

益/总资产）

二（净利润/销售收入净额）x（销售收入净额/总资产）/[1一（负债

/总资产）]

4综合系数分析是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价

的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赐予肯定的评价比重

系数对企业的盈利实力、偿债实力、营运实力和成长实力的大小进行

计算，依据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分

2100分说明企业上述的综合实力较好，在同行业平均水平以上；若

总分＜100分，则说明企业在某些方面存在问题。

5.7成本管理包括成本核算、成本限制和成本分析

5.8成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和

机会成本。

5.9费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所驾驭或限制资源的

耗费。费用有广义和狭义两种说明，广义的费用包含企业各种费用和

损失；狭义的费用只包含为获得营业收入，即供应商品或劳务而发生

的耗费，故而不包含损失。

5.10成本费用按经济用途分为：1生产费用是指企业在生产过程中由

于生产产品而发生的各种成本性耗费，其包括可以计入产品成本的以

下项目：（1）干脆材料，指干脆用于产品生产并构成产品实体的各种原

材料、外购半成品以及有助于产品形成的协助材料、动力、包装物和

其他干脆材料。（2）干脆人工。（3）制造费用。包括生产管理人员工资、

职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以

及其他制造费用。2期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生

产经营活动而产生的各种费用，其包括：（1）管理费用，指企业行政管

理部门为组织和管理生产经营活动的费用。（2）销售费用，指企业在销

售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销

售机构的各项经费。（3）财务费用，指企业筹集生产经营所需资金而发

生的费用。

5.11成本核算方法：①品种法适合大批量、单步骤生产企业，如发

电、采掘业；②分批法（订单法）适用单件、小批量生产企业；③分

步法适用大批量、多步骤、多阶段生产企业，如冶金、纺织、造纸;

④分类法适用产品品种规格繁多且可按标准分类的企业，如鞋厂、轧

钢厂；⑤ABC法

5.12成本分析方法主要有对比分析法、连锁分析法、相关分析法

5.13一般性成本限制：

1标准成木限制法是指为达成某一目标预料应耗用的资源的成木。

2目标成本限制法是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期

的起点，其使得成本成为产品开发过程中的主动因素，而不是消极后

果。

目标成本和标准成本的区分有以下两点：第一，标准成本是20世纪初

出现的，是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。其次,

目标成本是20世纪50年头出现的，是成本管理和目标管理结合的产

物，强调对成本实行目标管理。

5.14战略性成本限制：作业成本限制、供应链成本限制、质量成本限

制、环境成本限制、生产周期成本限制、责任成本限制等。

5.15成本管理环境分析1环境分析因素：企业的优势、劣势、机会

和威逼。2环境分析方法：可以采纳价值链方法，即对企业完整的价

值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发觉增值活动和非增值活

动。

5.16目标成本确定的基本步骤：（1）目标成本的初步测算；（2）目标成

本的可行性分析；（3）目标成本的分解。

5.17全面预算管理特点1.全面性。包括业务预算、资本预算、资金

预算和财务预算。2.全员性。3.全程性。4.战略导向性。

5.18预算管理目标：①财务指标，财务效果指标：经济增加值（EVA）、

利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金流量、成本费用

等；财务效率指标：净资产收益率（R0E）、总资产酬劳率（ROA）、销

售利润率等。②非财务指标，指衡量企业内部经营和满足客户须要的

实力。

5.19选择预算目标指标的基本原则:①预算目标指标必需和企业发展

战略相适应，具备战略导向；②预算目标指标必需促使企业关注财务

目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；③预算目标

指标必需与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和

经营业绩；④预算目标指标体系必需科学、合理，各指标之间在涵盖

的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应

留意设计反映长期效益指标；⑤预算目标指标必需简便易行，指标的

个数不能太多，定义要精确，指标的计算应力求简洁，且其计算所依

据的资料在企业现有核算资料中应能取得。

5.20确定预算目标期望值的方法：①基数加成法。②效益系数法。③

因素分析法。④目标导向法。⑤联合确定基数法

5.21预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。企业

通常可选择的预算主题包括：支撑企业战略、支持市场拓展、限制成

本费用、提高运营效率、优化资源配置、限制企业风险、优化资本结

构、完善内部治理等

5.22预算主题选择表

企业所处阶段特点预算主题

起步阶段

企业组织结构简洁、企业自主性差、无

反抗风险实力、以生存为主要目的、

强调市场开发、提高销量和利润

发展阶段

市场增长快速、投资加速、资金短缺、管理改变频繁、抗风险实力差

整合优化企业价值链、提高抗风险实力、

优化资产结构、提高融资实力

成熟阶段

产品投资回报率高、有稳定的市场占有额、企业组织结构困难、市场

增长缓慢

解决运营资本管理中的问题、提高运营质

量和效率、强化资本限制

衰退阶段

销售下降、生产实力过剩、利润下滑

压缩费用、降低成本、加大新产品研发投入、优化产品结构

5.23全面预算管理组织体系一般由三级机构构成

(1)预算管理委员会最高权力机构，一般由企业的董事长或总经理任

主任委员，并吸纳各重要职能部门经理或主管组成。预算管理委员会

的人员组成应坚持：第一，权威性原则，其次，全面代表性原则，第

三，效率性原则。

预算管理委员会的主要职责包括以下几项：负责向董事会建议年度预

算目标；负责确定预算范围，修订责任中心的划分；综合平衡年度预

算(草案)，并提交董事会审议；对年度预算(方案)进行分解和落实；

负责预算调整和预算仲裁；制订有关预算管理的政策、规定和制度等

相关文件；接受预算与实际比较的定期预算报告，在仔细分析、探讨

的基础上提出改善的建议。

(2)预算管理办公室是企业管理预算事项的专职机构，担当处理与预

算相关的日常事务的职能。

⑶预算责任组织本着高效、经济、权责分明的原则来建立。①利润

中心。包括企业整体、事业体、子企业、企业部门等。②收人中心。

包括销售部门、销售企业、销售单位等。③费用中心。④成本中心。

包括工厂或车间。⑤投资中心

5.24预算管理流程主要包括预算编制、预算执行限制、预算分析、预

算追加、预算调整和预算仲裁等。

5.25内部限制COSO综合架构和要素：⑴限制环境限制划、境是其他

内部限制制度组成部分的基础；（2）风险评估；（3）限制活动；（4）信息

和沟通；（5）监督

5.26内部限制目标：达到财务报告的牢靠性、实现经营活动的效率

和效果、遵循相关法律法规。

5.27内部限制原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原

则。

第6章市场营销询问

6.1市场营销观念的演化：1.生产导向观念；2.产品导向观念；3.销

售导向观念；4.市场营销导向观念；5.社会市场营销导向观念。

1.生产导向观念

消费者只对产品能够买得到且价格低廉感爱好。是在生产力水平低下,

有效供应不足，产品不愁销路的卖方市场条件下产生的。企业营销活

动的重点是提高生产效率.、降低成木、扩大分销覆盖面以获得利润。

2.产品导向观念

消费者最喜爱产品特色和追求良好的产品质量，因此，盲目地追求产

品好，但对消费者的需求却留意不够，看不到市场需求的改变，往往

导致企业成为“市场营销近视眼”。

3.销售导向观念

企、业的营销活动是想方设法通过人员推销和促销去刺激需求，争取顾

客大量购买。产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过

渡的时期。他们是在销售能够生产的东西，而不是生产市场须要的产

品。其结果是顾客运用了不喜爱的产品，“口口相传”，导致产品信

誉遭到破坏。

4.市场营销导向观念

实现组织目标的关键在于正确确定目标市场的须要和欲望，并且比竞

争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望的东西。具体表现为：

“顾客须要什么，企业就干什么。”营销已经不是企业内部一个部门

的工作，而是整个企业活动的导向问题。

5.社会市场营销导向观念

企业的市场营销活动不仅要满足消费者的需求，而且还要符合整个社

会的长远利益。目标是协调企业、消费者以及社会之间的关系，通过

三者的共同努力，实现一个敬重消费者主权和利益、能够充分发挥企

业优势与特长，使企业能够不断得以发展、提高全社会的福利及满足

人类不断发展须要的经营环境。

销售导向观念

工厂

产品

推销和促销

通过销售获得利润

营销导向观念

目标市场

顾客需求

整合营销

通过顾客满足获得利润

6.2市场营销询问的目的：1,建立新的营销模式；2.引进新的观念，

帮助企业做好市场定位、沟通工作；3,开拓视野，引进新的学问、工

具和方法；4.带给企业最佳实践、应用胜利阅历；5.对客户需求的理

解；6.资源调配。

6.3市场营销管理领域新发展

1.全球化营销全球化运作、全球化协遇和全球化城是全球化营销

的三个重要特征。全球化营销的核心在于“全球化协调与全球营销一

体化”。

2.大市场营销企业为了胜利地进入特定市场或者在特定市场经营，应

用经济的、心理的、政治的和公共关系的技能,以赢得若干参与者的

合作与支持，从而达到预期的目的。

大市场营销在传统营销4P理论(产品Product、价格Price、分销渠道

Place、促销Promotion)的基础上,增加了"政治力"(PolificMPower)

和公共关系(PublicRela-tions)o

3.关系市场营销实践表明：开发一个新客户的费用是维持一个满足的

老客户的5倍；企业与客户的关系维持得越许久，对企业就越有利可

图。强调了以下三点:1.关系市场营销的核心是满足顾客的须要；2.市

场营销的关键是与顾客建立和发展相互之间的良好关系；3.市场营销

的手段是双向沟通。

4.整合营销整合营销的重心在于传播，现代企业要娴熟地把营销传播

当一个实际、有效的竞争工具。内涵主要有五点：1.强调营销活动中

的双向沟通，沟通的中心是消费者，而不是企业；2.强调企业要运用

更科学的方法探讨消费需求，建立完善的消费者资料库，深化探讨消

费者需求，建立与消费者更为紧密的关系；3.强调企业传播信息的一

样性，向社会传递“一个声音”；4