管理学基础作业

项目一管理概述

任务一认知管理

1.管理的定义：管理是通过计划、组织、激励、领导、控制、创新等环节实现资源优化配置，

实现组织目标，提高经济效益的过程。P3

2.管理的含义：（1）管理的载体是组织（2）管理的核心目标是实现既定的目标（3）管理

达到H标的手段是运用组织拥有的各种资源，资质的资源通常包括原材料、人员、资本、土

地、社保、信息、知识技术等。（4）管理的本质是协调（5）管理职能通常包括计划、组织、

领导、控制、创新等。P3

3.管理的目的是效率和效益，管理的核心要素是人。管理的本质是协调。P3

4.管理的特征：（1）管理的二重性，包括管理的自然属性和社会属性。（2）管理的科学性

和艺术性。P4

5.管理五个基本职能：计划职能、组织职能、领导职能、控制职能、创新智能p7

6.管理职能之间的关系：（1）是相辅相成、相互作用、相互融合在一起，缺一不可的（2）

在管理过程中，前四个职能，即计划、组织、领导、控制呈现出一个循环的状态，每一项管

理活动都是从计划开始，经组织贯彻、领导沟通协调开展，最后对偏差及其成果进行控制结

束的。而上一轮控制活动之后又引发新一轮的计划、组织，领导控制。创新是推动管理活动

开展的源动力（3）计划”整个管理活动的第一环节，因此也是管理的前提。（4）创新首先

是一种思想，其次则是在这种思想指导下的具体时间，是管理的一种基本职能。P8-9

7.管理的必要性：（1）管理以目标为出发点（2）解决资源有限性与欲望无限性矛盾的手段

和方法（3）管理是一种科学方法（4）管理追求资源合理利用plO

8.管理的要素包括管理主体、管理客体管理目标。P13

9.管理主体，主要是指管理者，一个组织内的管理者又可以分为高层管理.、中层管理和基层

管理三个层次。低一层的管理者既是管理活动的主体，实际上又是更高一层管理主体的管理

对象。P13

10.管理客体是指管理的对象，管理客体既包括有形资源，也包括无形资源。P13

11.人，具有思维和创造性，是组织中最重要的资源。管理人，是管理者最大的职能。P14

12.在信息社会的今天，信息已成为极为重要的管理对象，信息、新材料和新能源被称为当

今科技发展的三大支柱。P14

13.管理机制是指管理系统的结构及其运行机理。P16

14.管理机制的特征：（1）内在性（2）系统性（3）客观性（4）自动性（5）可调性P16-17

15.管理机制的构成：（1）管理机制是以客观规律为依据，以组织的结构为基础，由若干子

机制有机组合而成的（2）管理机制以管理结构为基础和载体，一个组织的管理结构主要包

括一下几个方面：组织功能和目标；组织的基本构成方式；组织结构；环境结构（3）管理

机制本质上是管理系统的内在联系，功能及运行原理。P17

16.管理机制主要表现为运行机制、动力机制和约束机制。约束机制主要包括权力约束、利

益约束、责任约束和社会心理约束等四个方面的约束因素。P17

”.管理机制的作用（1）管理机制的研究是对管理行为内在本质与规律的揭示（2）管理机

制是加强科学管理的依据（3）管理机制的转换与创新是组织改革的核心P18

18.管理方法包括行政方法、法律方法、经济方法和教育方法。P18

任务二认知管理者

1.管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。P23

2.管理学定义：管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方

法的科学。管理学的目的是研究在现有条件"如何通过合理的组织和配置人、财、物等因

素，提高生产力水平。p37

3.管理学的特征：一般性、综合性、实践性、发展性、软科学性。P38

4.管理学的研究方法：观察法、实验法、综合法、辩证法、系统法、案例分析法。P40

5.管理学原理是由系统原理、人本原理、效益原理和责任原理四部分要素构成的有机整体。

P41

项目二管理理论

古典管理理论

1.弗雷德里克温斯洛泰勒是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，他一生大部分时

间都在关注如何提高生产效率。其最有代表性的是《科学管理原理》一书。书中提出科学

管理思想营遵循四条重大的管理原则。被誉为科学管理之父。P75

2.泰初科学管理理论的主要内容（1）确定合理的日工作量，提高劳动效率（2〉配备第一流

的工人（3）标准化管理（4）差别计件工资管理（5）计划职能与执行职能分离（6）在管理

控制上实行例外原则（7）实行职能工长制（8）强调工人和雇主之间的精神革命。P75-77

亨利约法尔的一般管理理论

1.亨利约法尔古典管理理论的主要代表人之一，管理过程学派的创始人。约法尔代表作

1916年出版的《工业管理和•般管理》，标志着•般管理理论的形成，被称为现代经营管

理之父。

2.亨利约法尔的一般管理理论的主要内容

（1）区别了经营和管理。（2）倡导管理教育（3）提出管理的五大基本职能：计划、组织、

指挥、协调和控制。（4）提出管理的14项原则。

行为科学管理理论

1行为科学管理理论是20世纪30年代开始形成的一门研究人类行为的新学科，通过对人的

心理活动的研究，掌握人们行为的规律，从中寻找对待员工的新方法和提高劳动效率的途径。

P94

2.早期的行为科学管理理论-人际关系学说p95

3乔治埃尔顿梅奥，美国管理学家，原籍澳大利亚，早期的行为科学-人际关系学说的创

始人。1926年进行了著名的霍桑实验。p95

4梅奥学派注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，这些

理论的重要依据来自著名的霍桑实验。P95

5霍桑实验（1）车间照明实验（2）继电器装配室实验（福利实验）（3）大规模访谈实验

（4）接线板接线工作室实验p96

6梅奥人际关系学说的主要观点

（1）工人是社会人而不是经纪人（2）提高工人的士气是提高生产效率的关键（3）在正式

组织中存在非正式组织p97

7马斯洛的需求层次理论：q斯洛在《人类动机的理论》一书中将人的动机分为五大层次:

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。P98

8麦格雷戈X理论和Y理论：p99

现代管理理论-企业再造理论

1企业再造，也译为公司再造，工程再造。P115

2企业再造就是重新设计和安排企业店整个生产，服务和经营过程，使之合理化。具体程序

有：（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题（2）设计新的流程改进

方案，并进行评估。（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规

范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案（4）蛆织实施和持续改善。P117

3,企业再造的核心是流程再造。P117

学习型组织理论

1学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力

而建立起来的一种有机的、高度柔性的扁平的符合人性的能持续发展的组织。组织学习是

一个组织成为学习型组织的必要条件。P118

2学习型组织理论的内容

（1）培养组织成员的自我超越意识。自我超越包括三个内容：一是建立愿景（指一种愿望、

理想、远景或目标），二是看清现状三是实现愿景。（2）改善心智模式，心智模式是人

们的思维方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。（3）建立共同愿景（4）搞好团

队学习（5）运用系统思考pll9

项目三计划与决策

任务一认知计划

1计划的概念

计划是管理最基本的职能，有广义和狭义之分。广义的计划是指管理者制定计划、执行计

划和检查计划执行情况的全过程，狭义的计划就是制定计划，即管理者通过预先筹划，确定

实现目标的行动方案。P131

2管理学中的计划，是指计划工作的全过程，它是一种预测未来、设立目标、决策政策、选

择方案的连续的工作过程，目的在于有效的使用现有资源，把握未来的发展，使组织获得最

大绩效。pl31

3H标是指组织期望达到的结果或产出。P131

计划是管理活动的起点。P131

4计划的内容（1）what做什么（2）why为什么做（3）who由谁做（4）where何地做

（5）how怎样做pl32

5计划的特征（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）创新性pl33

6按计划的表现形式分类：（1）目的或使命（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）

规则（7）方案或规划（8）预算P135

7按照时间跨度划分（1）长期计划3-5年（2）中期计划1-3年（3）短期计划1年之内pl38

形式。从管理实践看，直线制结构在所有者与经营者合一的小企业中应用最广。

4职能制组织结构的优缺点pl99

职能制组织结构又称“U形”结构，是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性

来设立管理职能部门。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这

种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在日

己业务范围内向下级单位发号施令。因此，下级负责人除了接受上级行政主管人员指挥外，

还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点:能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点;能

充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。

缺点:它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于建立和健全各级负

责人和职能科室的贲任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象。另外,

在上级领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时:下级就无所适从，影响工作的正常进行，

容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显缺陷，现代企业一般

都不采用职能制。

5.直线-职能制组织结构的优缺点p200

直线一职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取

长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这

种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，类是直线领导机构和人员，按命令统一

原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职

能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和乂寸所属下级的指挥

权,并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋,不能对

直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线职能制的优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导

下，充分发挥各专业管理机构的作用。

缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告

请示才能处理，一方面加重了上层领导的工作负担，另方面也造成办事效率低。为了克服这

些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通

作用，帮助高层领导出谋划策。

任务二认知组织变革

1组织变革定义p210

组织变革是指组织未来适应内外环境和条件的变化，对组织H标、结构及组成要素等适

时而有效地进行各种调整和修正。

2组织变革的根本目的p211

组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想

使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其•般规律，研究有

效管理变革的具体措施和方法。

3组织变革的类型p212

依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。如按照变革的程度与速度不同，可

以分为渐进式变革和激进式变革;按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以

人为重点的变革和以技术为重点的变革;按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动

性变革和被动性变革。本项目按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型。

（1）战略变革，战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织

决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务;如果组织决定进行战略扩张，就必须

考虑并购的对象和方式以及组织文化重构等问题。

（2）.结构性变革，结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变

革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

（3）流程主导性变革，流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充

分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构组织文化用户服务质

量、成本等各个方而产生重大的改变。

（4）.以人为中心的变革，组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，

组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育和引导，使

他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

4组织变革的内容p213

组织变革具有互动性和系统性，组织中任何一个因素的改变都会带来其他因素的变化。

然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，改革的内容和侧重点也有所不同。综合而

言,组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术环境，具体内容有以下几个

方面«

（1）对人员的变革，人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

组织发展虽然包括各种变革，但是人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量，也可能

是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。

要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质

量。

（2）对结构的变革，结构的变革包括权力关系、协调机制集权程度职务与工作再设计

等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制订工作计划、

如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有

可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些

组成要素。

（3）对技术与任务的变革，技术与任务的改革包括对作业流程与方法的重新设计、修

正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科

技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机

技术进行一系列的技术改造。同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进

行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

（4）以适应组织环境为中心的变革，以适应组织环境为中心的变革即以调节和控制外

部环境为中心的组织变革。组织变革的四个方面及在各自基础上制定的各种变革对策是相

互依赖、相互影响、相互促进的。在制定组织变革对策的过程中，它们往往构成一个完整的

变革规划体系。当然，由于不同组织所处的变革环境及组织内部状况不同，在选择变革内容

时,其侧重点是不同的。

5组织变革的过程p216

为使组织变革顺利进行,并能达到顶期效果，必须先对组织变革的过程有个全面的认识,

然后按照科学的程序组织实施。

组织变革的过程包括解冻一变革再冻结三个阶段。

（1）解冻阶段，这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变草必须对组织的现

状进行解冻，然后退过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解

冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过枳极的引导，激励员工更新

观念，接受改革并参与其中。

（2）变革阶段，这是变革过程中的行为转换阶段。进入这一阶段，组织上下已对变革做

好充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键

是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进--步调动员工参与变革的积极性,使变革

成为全体员工的共同事业。

（3）再冻结阶段，这是变革后的行为强化阶段，其E的是要通过对变革驱动力和约束力

的平衡，使新的组织状态架持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心

理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革

措施顺利实施后,还应采取种种手段对员工的心理状态行为规范和行为方式等进行不断地巩

固和强化。否则，稍遇挫折，便会反兔，使改革的成果无法巩固。

6组织变革的程序p217

（1）通过组织诊断，发现变革征兆

组织变革的第一一步就是要对现有的组织进行全面诊断。这种诊断必须要有针对性,

要通过收集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行

全面的诊断。组织除r要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够

从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门

和人员。

（2）.分析变革因察，制定改革方案

组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、

决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、沆程中的业务衔接是否紧密、各管理

层级间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选

择。

（3）选择正确方案，实施变革计划

制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制订具体的改革计

划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑改革的深度和难

度变革的影响程度、变革速度以及员工的可接受程度和参与程度等,做到有计划、有步骤、

有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。

（4）评价变革效果，及时进行反馈

T组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得

理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新

的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。

7消除组织变革阻力的管理对策p220

为了确保组织变革的顺利进行，必须事先针对变革中的种种阻力进行充分研究，并采取一

些具体的管理对策。

（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱

勒温普提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是:把组织中支持变革和反对

变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当

两力均衡时，组织维持原状;当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应

当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素、削弱反对因素，进而推动变革的深

人进行。

（2）.创新组织文化

冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等

要素的话，那么，水面之下的冰体便是由组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为

体系等组成的组织文化。只有创新组织文化，并将其渗透到每个成员的行为之中，才能使露

出水面的改革行为变得更为坚定，使变革具有稳固的发展基础。

（3）加强教育和沟通

加强教育和沟通是克服组织变革阻力的有效途径。这种策略的前提要求管理者和员工间

相互信任和依赖,通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等形式分享情报资料，有利于

在群体成员中形成一种感觉:即他们在计划变革中起着作用。同时，在组织变革中加强培训和

信息交流、有利于员工理解实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的

新问题、新情况，有效及时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。

（4）群体促进和支挣

许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创

造强烈的群体归同感:设置群体共同FI标、培养群体规范、建立关键成员威信、改变成员态

度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理理调整而产生抵制时使用比较有效。

项目五领导与激励（简）

任务一认知领导

1领导权力的类型p234

（1）职位权力，包括法定权、强制权和奖赏权。

（2）非职位权力包括感召权、专长权和背景权。

（3）

2领导特质p236

领导特质理论是领导力研究领域的基石，他鉴别高效领导者特有的人格特征，以及预测

选择具备什么素质的人作为领导最合适。

（1）伟人特质研究（2）领导者特质研究（3）与有效领导活动相关的领导特质研究（4）对

变革时代的领导特质研究

3领导方式p237

（1）乐文的领导风格理论（2）四分图理论（3）管理方格理论（4）（5）（6）（7）

4领导情景相关理论p240

（1）菲德勒模型。菲德勒指出，对一个领导者的领导方式最起作用的有三个基本因素，分

别是上下级关系、任务结构和职位权力。

（2）领导情境理论，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。

其研究重点放在下属人缘的成熟度上。成熟度的定义：个体对自己的直接行为负责人的能力

和意愿，它包括两个方面，心理成熟度和任务成熟度。四种领导模式有命令式、推销式、

参与式和授权式。

（3）路径目标理论四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导和成就取向型

领导。（4）（5）（6）（7）

任务二认知激励

1马斯洛的需求层次理论：马斯洛中将人的动机分为五大层次：生理需要、安全需要、社

交需要、尊重需要和自我实现的需要。P247

2期望理论p251

期望理论是由北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆提出，期望理论的基础是

人之所以能从事某项工作并达成组织H标，沈怡雯这项工作和组织H标能够帮助他们达成

自己的目标，满足自己某方面的需要。

弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力取决于其努力后取得的结果的价值乘以经努力所

能取得的绩效的概率。可以表示为:激励力度=效价X期望值。

期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积

极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标,

如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量;反之，如果他

认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。第二,

绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包

括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后得到合理的奖励，就可能产生工作热

情，否则就可能没有积极性。第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的

奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等

方面都存在着差异，他们对各种需要得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同

一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。

3.公平理论p253

公平理论又称社会比较理论由美国心理学家斯塔希.亚当斯1965年提出。该理论是研究

人的动机和知觉关系的一种激励理论.认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报

酬和投入比例的主观比较感觉。它是美国行为科学家亚当斯在（工人关于工资不公平的内心

冲突同其生产率的关系X工资不公平对工作质量的影响》《社会交换中的不公平）等著作中

提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生

产积极性的影响。

公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得

报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获

报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的枳极性。如果有客观标准，则被激励者以

客观标准来比较。如果没有客观标准，则被激励者就会与类似的情况相比较，如与他人、与

自己的过去相比较等。

（1）横向比较。所谓横向比较，即一个人要将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排

以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度，所做努力，用于工作的时间、精力和其

他无形损耗等）的比值与纽织内其他人做社会比较，只有相等时他才认为公平。用公式表

示:OP/IP=OC/IC。其中QP表示自己对所获报酬的感觉;0C表示自己对他人所获报酬的感觉;IP

表示自己对个人所做投人的感觉;IC表示自己对他人所做投人的感觉。

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况:是前者小于后者。他可能要求增加自己

的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等;第二种办法是他可能要求

组织减少比较对象的收人或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。此外，他还可

能另外找人作为比较对象以便达到心理上的平衡。二是前者大于后者。他可能要求减少自己

的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况,终于觉

得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

（2）纵向比较。所谓纵向比较，即把自己目前投人的努力与目前所获得报偿的比值，

同自己过去投人的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。用公式

表示:OP/IP=OH/H.其中,0H表示自己对过去所获报酬的感觉:H表示自己对个人过去投人的感

觉。

当上式为不等式时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降，但不会感觉

自己多拿了报偿从而主动多做些工作，调查和实验的结臭表明，不公平感的产生绝大多数是

由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的。

项目六控制与沟通（简）

任务一认知控制

1控制的概念p265

控制是指通过制定计划或者业绩的衡量标准，测定组织实际运行是否符合预定目标，并

采取措施确保组织目标实现的过程。

2控制工作的基本过程p270

（一）制定控制标准

控制过程的首要步骤就是拟定控制标准。控制标准是从一个完整的计划中甄选出来的、

对工作成果的衡最具有重要意义的关健点。任何一•项具体工作的衡显标准都应该从有利于

组织目标实现的总要求出发来加以制定。最理想的控制标准是可考核的标准。它的表现形式

很多，大致分为定性标准和定量标准（如销售额、利润等）。

（二）衡量绩效

控制过程的第二个步骤是衡量对照及测定实际工作的成绩与标准之间的差

异，即衡量实际绩效。它是控制工作的中间环节，是发现问题的过程，其目的是

为了给管理者提供有用的信息,为采取纠正措施提供依据。

这一阶段的具体内容包括;确定衡量的手段和方法、落实进行衡量和检查的人

员、通过衡量对比过程获得偏差信息，即确定实阮业绩是否满足了预定或计划的

标准。

按照标准来衡量实际成效的最好办法应当建立在向前看的基础上（即前馈控

制），这样可使差错在其实际发生之前就被发现，并采取适当的措施加以避免。富

有经验与远见的主管人员常常能预见可能出现的偏差。

衡量实际绩效经常采取的方法有:亲自观察、分析报表资料、召开会议、抽

样调查等。

（三）采取纠正措施

衡量实际绩效之后，应将衡量的结果与标准进行比较，以使各项工作按计划要求的轨道

发展。通过实际业绩与控制标准之间的比较，可以检验两者之间有无偏差。若没有偏差，工

作按原计划继续进行;若有偏差则要分析其产生的原因，并采取相应的措施。

纠正偏差是控制的关健,体现了执行控制职能的目的，这一阶段可具体分为三个环节。

1.找出偏差产生的原因

当偏差产生时，应该对许多可能的原因进行调查以发现造成这种偏差产生的诸多原因、

条件，并进行深人分析，这样才能有针对性地采取纠正措施，从根本上纠正偏差。

产生偏差的原因可能是原先计划和标准制定得不科学或计划脱离实际造成的，也可能是

由于环境发生预料不到的变化或者原来被认为正确的计划不再适应新形势需要导致的。2.

纠偏措施

当实际业绩（产出）与计划（预定）的业绩标准发生重大差异后，必须采取特殊有效的行动

去纠正这些情况。

3.纠正行动的时间性

为了提高纠正行动的效率和降低纠正行动的成本，就必须尽可能早、尽可能快地纠正偏

差。

任务二认知沟通

1沟通的概念p273

所谓沟通，就是人们通过一定的符合载体传递并理解信息、知识的过程，使人们了解他人

思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。

2.沟通的类型p277

（1）按沟通方式分类：口头沟通书面沟通非语言沟通电子媒介

（2）按沟通的组织系统分类：正式沟通和非正式沟通

（3）按组织内信息的流向分类：自上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通和斜向沟通。

3、沟通障碍的克服p282

为了有效地克服沟通障碍，需要注意以下几点。

（1）沟通要有认真的准备和明确的目的性

沟通者自己首先要对沟通内容有正确、清晰的理解。重要的沟通最好事先征求他人意见。

每次沟通要解决什么问题、达到什么目的，不仅沟通者清楚，而且要尽量使被沟通者也清楚。

此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，而且是为了统一思想、协调行动。所以沟通

之前应对问题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要求等

做到心中有数。

（2）沟通的内容要确切

沟通内容要言之有物，有针对性，语意确切,尽量通俗化、具体化和数量化;要避免含糊

的语言，更不要讲空话、套话和废话。

（3）.诚心诚意地倾听

有人对经理人员的沟通做过分析，，一天用于沟通的时间约占70%左右，用于倾听占

456.但般经理都不是一个好听众，效率只有25%究其原因，主要是缺乏诚想。缺之诚意大多

发生在自下面上的沟通中s所以，要提高沟通效率，必须诚心诚意地去倾听对方的意见这样

对方也才能把真实想法说出来。

（4）提倡平行沟通

有些领导者整天忙于当仲裁者的角色而且乐于此事，想以此说明自己的重要性,这是不

明智的。领导的重要职能是协调，但是这里的协调主要是H标的协调计划的协调，而不是日

常活动的协调。日常的协调应尽量鼓励平级之间进行。

（5）提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通

如日本的企业不主张领导者单独办公，主张大屋集体办公，这些都是为了及时、充分、

直接地掌握第•一手资料和信息,不仅了解生产动态，而且也能了解职工的上气和愿望，还可

以改善人际关系。某些工厂工人连车间主任和厂长都见不到，这不是成功领导者的形象。

（6）利用反馈是有效管理沟通的检验和保证

反馈是指一种信息，通过这些信息组织及员工可以将自身实际的表现与给定的标准或预

期进行比较分析。反馈要求沟通者客观地描述和分析自己的感受，向被沟通者提供足够的信

息以便帮助他们分析并调整自己的行为。

（7）.设计固定沟通渠道，形成沟通常规

这种方法的形式很多，如采取定期会议、报表、情况报告、互相交换信息的内容等。克

服沟通障碍不只是工作方法问题，更根本的是管理理念问题。发达国家的现代企业流行的“开

门政策”走动管理“，是基于尊重个人、了解实情组成团队等现代管理念，沟通只是这种理念

的实现途径。因此，如何克服沟通障碍，以及如何建立高效、通畅的沟通渠道，都不应就事

论事地解决，而应站在管理理念和价值观的高度，妥善地加以处理。

4有效沟通的技巧p284

要实现有效沟通，在实际工作中，可以通过以下几个方面来努力。

（一）积极的反馈方式

1.探询式反馈

希望获得另外的信息，或者想把探讨深人下去，进一步弄清对方对某--问题的看法。利

用探询式反馈的技巧在于，可以要求补充说明或建议对方讲得更详细-一些;还可以利用提问

的方式，直接对感兴趣的地方或有疑虑的地方进行提问。

2.理解性反馈

为完整地把握对方话语的内容而做出的反馈。在沟通过程中，理解性反馈的技巧在于可

以指出共同意见与经历，或者简述过去的经验，或者简要解释你类似的观点，以显示与沟通

对象存在的态度、价值观等。

3.评价性反馈

评价性反馈指对发言者的内容、立场、品质、说话是否得体等方面的评价。评价性反馈

的技巧在于多采用描述性的回答而非评论性的回答。

4.支持性反馈

在双向沟通中表示对对方的支持与赞同。

5.解释性反馈

解释性反馈是用自己的语言解弃对方语言确切含义的反馈方式。可以重复对方所讲的内

容，注意要简单复述对方所讲内容的要点可以表示理解，但必须简明扼要。

（二）有效说服的技巧

管理者需要通过别人来进行工作，而要让组织成员有效地按照管理者的想法与要求去工

作，就需要管理者进行有效的说服。

1.说服的意义

管理者的工作职责就是协调组织成员能够团结一致地为组织的目标而努力，要求员工

能够服从分工，各负其责，

2.说服技巧

(1)学会复述

每个人在沟通的过程当中都想成为被关注的对象，希望对方尊重自己，关心自己，就必

须让顾客觉得我们所做的一切是在美心领客,为顾客着想，我们很重视他，特别是顾客在阐

述自己观点的时候就特别地渴望我们能够认同他的观点。

(2)要学会感性回应

感性回应在沟通的过程中有三个好处，第一在沟通的过程中容易和顾客产生共鸣,第二是

容易建立亲和感;第三是容易建立对方的信任。