管理学基础（第三版）案例分析及课后习题答案 项目五

案例1：1.你认为上海这家工厂的问题出现在什么地方？分析要点：（1）市场调查方法不科学：调查方式过于简单，仅通过“走访近万户居民”并统计“有购买意愿”的比例，缺乏对消费者真实购买能力、购买动机、使用场景等深入分析。调查结果存在“意愿偏差”，即消费者在口头表达时有购买意向，但实际并未形成有效需求。（2）需求预测过于乐观：仅依据“80%的居民有购买意愿”就推断出“巨大市场需求”，忽视了消费者意愿与实际购买行为之间的差距。未考虑替代品（如煤气灶）的影响、消费者收入水平、产品价格接受度等现实因素。（3）缺乏对市场环境的综合分析：未对宏观环境（如经济水平、政策支持、能源结构）和微观环境（如竞争产品、销售渠道、消费者习惯）进行系统分析。忽视了产品推广初期“尝鲜效应”带来的短期热销，误判为长期趋势。（4）决策过于依赖单一信息：过度依赖试销和问卷调查结果，未进行多轮、多方法的验证性调查，也未进行小批量试产试销以测试市场真实反应。如果你来进行这个市场调查活动，你将会怎么做？分析要点：可以采取以下步骤，确保调查结果更科学、更贴近市场真实需求：（1）明确调查目标，确定调查的核心问题。不仅是“是否想买”，更要了解“为何买/不买”、“何时买”、“能接受的价格”、“使用场景”等。（2）设计科学的调查方案。采用混合调查方法，定量调查，通过结构化问卷，大样本抽样，了解购买意愿、价格敏感度、品牌偏好等。定性调查，通过深度访谈、焦点小组，深入了解消费者使用习惯、购买障碍、对产品的真实看法。观察法，实地观察消费者在厨具区的行为，了解其选购过程。分层抽样，按区域、收入、家庭结构等分层抽样，确保样本代表性，避免集中在某一类人群。（3）调查内容全面化。如宏观环境，政策对家电的补贴、能源结构（煤气/电）等；微观环境竞争对手分析，如已有厨具品牌、价格、功能等。消费者分析，消费者收入、家庭结构、烹饪习惯、对新产品认知度等。（4）实施与控制。培训调查员，避免引导性提问，确保数据客观。试点调查，先小范围试调，修正问卷和方法。（5）数据分析与预测。区分“意愿”与“行为”：通过历史数据或类比产品，估算转化率。多情景预测，乐观、中性、悲观三种情景下的销量预测。（6）使用定量预测方法，如回归分析，考虑收入、价格、替代品等因素。撰写调查报告，包括：调查方法、样本结构、主要发现、结论与建议、风险提示。提出“逐步投产”“分期推广”等稳健建议，避免盲目扩大产能。3.详细分析与理由列举分析要点：该工厂失败的根源在于进行市场预测和投资决策时，犯下了一系列根本性的、典型的错误。其核心问题是：将“潜在需求”和“有效需求”混为一谈，并采用了不科学的市场调查方法，最终导致对市场规模的严重误判。理由列举：调查方式单一且主观：

仅仅依靠“走访询问”这种单一的调查方法，极易产生“社会期望偏差”。即被访者可能出于礼貌、展现生活品质或对新事物的好奇，给出肯定的回答，但这并非其真实的购买意图。问题设计存在严重缺陷：

调查只问了“您是否有购买意愿？”这个最表层的问题，而没有深入探究决定购买行为的关键因素。这就像只问了“您喜欢豪宅吗？”然后就把所有喜欢豪宅的人都算作潜在客户，完全忽略了购买力、必要性等现实约束。样本选择可能不合理：

虽然走访了“近万户”，但案例中未说明抽样方法。如果样本没有按照地域、收入、年龄、家庭结构等进行科学分层，其结果可能不具备推及总体的代表性。缺乏对“意愿-行为”转化率的认知：

市场调查的核心难点之一，就是如何将“购买意愿”转化为实际的“购买行为”概率。80%的意愿绝不等于80%的购买率，中间可能因为价格、替代品、收入变化、产品认知度等因素，导致转化率极低。该工厂直接将意愿等同于需求，是致命的错误。将“人口基数”直接等同于“市场规模”：

这是最经典的错误。其预测逻辑是：上海有1000万户→80%有购买意愿→即800万潜在客户。它忽略了购买力约束（支付能力），

当时微波炉和电磁炉属于高档厨电，价格不菲。很多有“意愿”的家庭并不具备相应的支付能力。当时中国家庭普遍使用煤气灶，微波炉和电磁炉被视为“改善型”或“补充型”产品，而非“必需品”。当预算有限时，这类产品会被优先搁置。案例中居民反馈“单位给安装了煤气”，这说明传统的明火烹饪方式在当时是绝对主流，且成本较低，形成了强大的替代效应。未考虑市场渗透的渐进性：

新产品的接受需要一个过程（创新扩散理论）。即使产品很好，也不可能在短期内被所有潜在客户接受。工厂的预测假设市场会瞬间爆发并饱和，这是不现实的。排队购买现象可能包含了大量的“尝鲜”消费者和受从众心理影响的冲动购买者。这种热度往往是短暂的，无法支撑长期、稳定的市场需求。缺乏对重复购买和口碑传播的验证：

试销只验证了首次购买的爆发力，但没有验证产品的日常使用率、用户满意度以及由此带来的口碑传播和重复购买率。如果产品使用频率低（如仅用于加热剩饭），其市场渗透深度将非常有限。盲目乐观，缺乏审慎态度：

在得到有明显漏洞的调查数据后，管理层没有进行更深入的验证（如小批量试产试销、聘请第三方专业机构调研），就直接做出了引进生产线的重大投资决策。“沉没成本”与“群体思维”：

可能因为前期试销的成功和调查的“喜人”数据，使得决策层陷入群体思维，忽略了反对或质疑的声音，一意孤行地推进项目。没有制定风险应对预案：

在制定计划时，只做了“成功”的打算，没有考虑“如果市场需求不及预期怎么办”的应对策略，导致产品一旦滞销，便陷入全面亏损的被动局面。上海这家工厂的失败，是一个典型的“由糟糕的市场调查导致战略决策失败”

的案例。它警示我们：购买意愿≠市场需求，必须通过科学方法探究其背后的真实驱动力和约束条件。市场调查是一门科学，需要严谨的设计、多元的方法和客观的分析，绝不能想当然。预测必须基于现实的、多变量的模型，而不能做简单的乘法计算。任何重大的投资决策都必须经过小范围的、真实的市场测试，并且要时刻对数据保持批判性思考。案例2：1.该公司最初在计划制订和执行中有什么问题？分析要点：该公司最初的生产计划系统存在以下几个核心问题：（1）计划缺乏层次性与细化：只有粗放的月度计划，缺乏周计划和日作业计划。这使得计划无法有效指导日常生产活动，车间生产缺乏明确的每日指令，容易陷入混乱。计划僵化，（2）缺乏弹性与动态调整机制：计划在月初制定后便固定不变，无法应对月中客户追加订单或紧急订单的情况。任何变动都会导致“慌里慌张”地调整，打乱整个生产节奏，形成“救火式”生产，拆东墙补西墙。（3）计划编制周期不合理，信息滞后：由于客户在月底才提供下月计划，导致本月的生产计划在“当月已过去一周”后才制定出来，造成了宝贵生产时间的浪费和生产开局的不确定性。（4）考核机制与动态的生产实际脱节：考核仅依据月初的月度计划，但在计划频繁被打乱的情况下，这种考核变得既不公平也不合理，无法真实反映生产部门的绩效，反而可能引起员工的不满。（5）内外协调沟通不畅：内部，月度计划与每日执行之间脱节；外部，面对订单变更，缺乏与客户就新的、可行的交货期进行主动沟通和协商的机制，只能被动接受，结果无法兑现承诺，损害客户关系。总结：根本问题在于采用了一种静态的、一次性的计划模式，无法适应市场需求动态变化、不确定性强的现实。2.什么是滚动计划法？试用图表表述该公司改进后的计划。分析要点：滚动计划法又称滚动式计划法，它是一种具有灵活性和弹性的长期计划编制方法，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管理、编制和修改计划的一种科学方法。|---计划制定与执行周期---|时间轴：一月(Jan)二月(Feb)↓—————————————————————————————↓—————————————————————————————↓周次：W1|W2|W3|W4|W5|W6...——————————————————————————————————————————————————————————————月初计划：|详细计划|较细计划|较粗计划|粗略计划|(下月信息)|——————————————————————————————————————————————————————————————[执行W1]→[根据W1完成情况及新订单，修订后续计划]↓第一周末修订后：|已执行|**详细计划**|**较细计划**|**较粗计划**|**粗略计划**|——————————————————————————————————————————————————————————————[执行W2]→[根据W2完成情况及新订单，修订后续计划]↓第二周末修订后：|已执行|已执行|**详细计划**|**较细计划**|**较粗计划**|——————————————————————————————————————————————————————————————[执行W3]→[如此类推...]案例3：1.这家制药公司的问题可能出在哪里？分析要点：制药公司在实施目标管理的过程中，主要存在以下几个核心问题：目标体系设计不合理，缺乏协同性。销售部门的目标是

“提高销售额”

，生产部门的目标是

“按时交货”

和

“降低库存成本”。这些目标之间存在内在冲突：销售部门为达成销售额目标，可能接受大量紧急、小批量订单，打乱生产计划，导致生产部门难以实现“按时交货”和“降低库存成本”的目标。目标设定未考虑流程衔接与资源匹配。销售与生产是紧密相连的流程环节，但目标设定却割裂了二者之间的协作关系。销售部门不承担预测准确性的责任，导致生产部门被动应对不稳定的订单，难以合理安排生产。考核指标片面，忽略过程质量。销售部门只考核结果（销售额），而忽略过程质量（如预测准确性、订单合理性）。生产部门同时考核“交货率”和“库存成本”，在资源有限的情况下难以兼顾，导致目标难以实现。缺乏跨部门沟通与共同目标。公司未设定跨部门协作目标（如“客户满意度”、“订单履行周期”），导致各部门各自为政，缺乏共同奋斗的方向。绩效评估周期过长，反馈滞后。每年一次的评估周期过长，无法及时发现和解决部门间的协作问题，导致矛盾积累、业绩下滑。2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？分析要点：将目标与工资挂钩本意是激励员工，但由于目标体系设计存在缺陷，反而引发了负面激励效应和系统性问题：激励了局部利益，损害整体利益销售部门为获取奖金，倾向于接单越多越好，甚至接受难以生产的订单；生产部门为控制成本和保证交货，倾向于排产越稳越好，可能拒绝或推迟非常规订单；双方都在追求自身目标最大化，却导致公司整体运营效率下降、客户满意度降低。引发部门对立与相互指责工资与目标挂钩后，未达成目标即意味着收入损失，部门之间容易互相推诿：生产部指责销售部“预测不准、订单混乱”；销售部指责生产部“能力不足、拖后腿”。这种对立情绪破坏了团队协作氛围，形成内耗文化。客户价值被忽视，利润受损销售承诺无法兑现的交期，生产无法按时交付合格产品，导致客户满意度下降；客户流失、声誉受损，最终反映为公司利润下滑。目标僵化，无法适应变化一旦目标设定并与薪酬绑定，各部门会抗拒调整目标，即使市场环境或内部条件发生变化；公司整体缺乏弹性，难以应对市场变化。总结与启示：目标管理成功的关键不在于“设定目标+挂钩工资”，而在于目标是否科学、协同，是否服务于公司整体战略。该制药公司的失败并非目标管理本身的错误，而是错误地实施了目标管理。他们忘记了目标管理的核心原则之一：所有分目标必须共同支撑和服务于企业的总目标。当把部门目标与工资强硬挂钩，却没有确保这些目标之间的协同性时，就等于用金钱鼓励各部门“互相打架”，最终没有赢家，公司整体成为最大的输家。一个有效的解决方案是引入与公司整体利润或客户满意度挂钩的团队奖金，并赋予销售部门对“预测准确性”的责任，从而引导各部门朝着共同的方向努力。复习思考题：一、单项选择题1.D2.D3.A4.A5.C6.D7.A8.A9.C10.C二、思考题略。三、画图题答题要点：节点1:项目开始(A,B开始)；节点2:A,B完成(C,E开始)；节点3:B完成(引入节点，与节点2共同驱动D)；节点4:C,D完成(F,G开始)；节点5:D完成(引入节点，与节点4共同驱动F)；节点6:G,E完成(H开始)；节点7:F完成(H开始)；节点8:H完成(项目结束)[B](3)/\/\[1][2]———[D](2)———→[5]———[F](7)———→[7]\/\/[A](4)\—————[E](8)———————————→[6]/\//\———[C](5)———→[4]———[G](9)四、案例分析题你认为王勇在实施目标管理中有问题吗？他应如何改进？分析要点：王勇的问题不是出在“设定目标”上，而是出在“如何科学地设定和管理目标”上。具体问题如下：目标设定由上级单方面下达，而非上下级共同商定。这是最核心的问题。王勇是“逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标”，这是一种命令式的分配，而非协商式的沟通。当采购部经理提出异议时，王勇用“可能吧，你尽力而为就是了”敷衍过去，这完全违背了目标管理中“员工参与”的基本原则。这使得采购部经理从开始就对“采购成本”目标缺乏认同感和责任感。目标体系内部存在矛盾，未进行有效平衡。他设定的三个目标——“及时供应”、“高质量（合格率98%）”、“低成本（5%以内）”——在现实中往往是相互冲突的。要保证及时供应，可能需要支付加急运费、或者向价格更高的现货供应商采购。要保证极高的合格率，可能需要选择质量最优但价格也最高的供应商，或者增加昂贵的质检环节。在这种“既要、又要、还要”的指令下，采购部经理被迫做出了优先级排序。他牺牲了“成本”目标，来确保“供应”和“质量”这两个在他看来更核心的目标。缺乏必要的资源支持和授权讨论。在设定“低成本”这个极具挑战性的目标时，王勇没有与采购经理探讨：“为了实现这个成本目标，你需要我提供什么支持？是更大的采购批量以获取折扣？是更灵活的付款条件？还是引入新的供应商资源？”目标的设定脱离了资源保障，变成了空中楼阁。过程管理缺失，没有进行定期的跟踪与辅导。从“年初”设定目标到“年终”考核，中间没有任何跟进。如果王勇能在年中甚至季度末就发现采购成本超支的苗头，他本可以与采购经理一起分析原因，调整策略（例如，共同决定是否可以为了成本而适当降低对某些非关键物料交货速度的要求）。而年终的质问，只能变成“秋后算账”，无法挽回已经造成的损失。考核机制僵化，无法应对目标的动态变化。当采购经理在年底给出合理解释时，王勇缺乏一个客观的评价框架。这说明考核只看最终结果是否达标，而没有考虑在执行过程中，为了公司的整体利益（保证不停货、保证质量）而做出的合理权衡。这极大地挫伤了员工的积极性。王勇应该回到目标管理的本质：它是一个共同设定目标、自我控制、并基于成果进行评价的动态循环过程。改进措施：共同制定目标（SharedGoalSetting）方式上：

与采购部经理进行双向沟通的会议，而不是单向的任务下达。内容上：

共同讨论三个目标的可行性和内在矛盾。例如