辉运饰品有限公司人力资源管理存在的问题及对策

第第页辉运饰品有限公司人力资源管理存在的问题及对策摘要随着我国市场经济的不断深化，其竞争也日益加剧，如何在激烈的市场环境中脱颖而出，企业中除了业务与生产外，起到最大的竞争资源就是人力资源管理。因此如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文在阐明人力资源管理概述、理论的基础上，通过对辉运饰品有限公司人力资源管理中的现状阐述，管理中存在的问题分析，从组织结构、跨部门衔接、人才机制、培训及绩效几大板块进行研究分析，说明如何随着市场经济的变成发展成为可持续化的企业，通过这几大板块的剖析，以及对各个板块提出符合企业实际发展的，并能有效落地的改善对策及方法。本文的研究，对于中小型企业在发展中，加强人力资源管理具有一定的理论和实践意义。关键词：人力资源管理问题分析对策方法目录一、人力资源管理概述 3（一）人力资源管理概论 3（二）人力资源管理理论 31、X理论 32、Y理论 43、Z理论 44、马斯洛需求层次理论 4二、辉运饰品有限公司人力资源管理概况 5（一）辉运饰品有限公司简介 5（二）辉运饰品有限公司人力资源管理现状 51、公司组织结构设立及人员配置情况 52、员工招聘与任用管理情况 53、员工培训与开发管理情况 64、绩效考核的搭建与实施情况 6三、辉运饰品有限公司人力资源管理存在的问题 6（一）组织结构不合理性的体现 7（二）人员管理过程中各部门的配合力度薄弱 7（三）人才流失问题 7（四）聘用与用人管理的问题 8（五）培训体系落地的问题 8（六）绩效管理体系的问题 9四、现状改善的对策和方法 9（一）组织结构的重新梳理 9（二）加强源头处理处理及各部门管理层落地执行 10（三）优化各环节降低流失率 11（四）培养管理人员参与人力资源管理的观念 11（五）加强员工培训和开发 12（六）加强绩效考核内容的培训和实施 13五、结论 13六、致谢 14七、参考文献 14人力资源管理概述人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。人力资源管理概论人力资源管理概论是确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理理论人力资源管理理论除了十大经典管理理论外，从道格拉斯.麦格雷戈把对人的基本假设做了区分，即X、Y理论，而Z理论是融合了东方国度中人文感情揉进管理理论。X理论即强势管理，人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强势手段，进行严格的领导和控制。假设下属逃避责任，不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派的工作，喷到这样的下属，就需要一种强势管理，这种管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。Y理论即参与理论，它是建立在个人与组织的目标能够达成一致的基础上，Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。假设你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。Z理论即综合运用，X理论和Y理论回答了员工管理的基本原则问题，Z理论的出现是将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际情况灵活掌握制度与人性、管理与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。马斯洛需求层次理论粗浅的讲：马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiologicalneeds）、安全需求（Safetyneeds）、爱和归属感（Loveandbelonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求（Self-Transcendenceneeds），但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。辉运饰品有限公司人力资源管理概况辉运饰品有限公司简介辉运饰品有限公司坐落于浙江第三大都市新区-金义大都市，旗下拥有美斯进出口公司，金华百和饰品，江西辉运实业等多家子公司。现总部建有现代化办公楼、标准化生产车间、公寓式宿舍、员工餐厅、篮球场、高夫球场、台球室、KTV、图书馆及工会等场所。主要生产：成人发饰、儿童饰品、美发用品、美容用品、沐浴用品等五大类，将近几十万种商品。其产品远销欧美、日韩、亚洲等市场，与我们合作的战略客户有名创优品、HM、迪士尼以及欧美各国的大型跨国客户等。随着公司业务的不断扩大，团队规模已增至300人以上，本着打造饰品行业第一品牌的理念，先后被评为“国家级高新技术企业”、“浙江省科技型企业”“金东区学习型企业”，先进工会，先进党支部等荣誉称号，目前已成为头饰行业当之无愧的龙头型企业。辉运饰品有限公司人力资源管理现状1、公司组织结构设立及人员配置情况按照公司经营需要，设定的组织结构分为决策中心，即股东大会，代表整个公司核心经营和决策；总经办，整个公司除股东后最高指令传达部门。执行中心，即业务团队、人力资源中心、财务中心、生产中心、采购中心、研发中心、模具制作部，监查中心，即执行总经理，分管副总加代表性经理组成。截止2019年11月，公司现有人员302人，人员配置为董事长1名，总经理1名，执行总经理1名，副总级别3人，经理级15人，主管级13人，助理级5人，技师10人，固定薪资人员62人，普工180人。2、员工招聘与任用管理情况由于企业的地理位置特殊性，我司采用的招聘渠道分为线上网络招聘以及线下劳务市场，厂区门口，员工带人等招聘。招聘流程为，普通员工的招聘由人力资部经理直接面试后，判定人员符合岗位的要求，再通知相关部门经理，即产生录用关系。固定人员，需由人资经理初试，各部门经理复试，方可达成录用关系。中高层，由人资经理初试，副总或总经理复试后，达成录用关系。在各人员任职期间，人资经理会进行7天，15天，30天对岗位以及部门适应情况，如试用期内不合适的人员，即进行调岗或劝退处理，让企业能保持中坚力量不断的发展。3、员工培训与开发管理情况培训现状则为新人入职后的为期2小时的岗前培训，通过讲授法告知员工基本的管理制度、企业文化、组织结构以及安全工作等内容。上岗后，由老员工带新员工，让新员工尽快的适应并能产生效能的工作。员工在试用期满后，由人资经理发起并和用人部门经理对各人员进行测评，测评通过后方能转正。由于各个环节需要结合企业现阶段的需求进行合理的培训开发管理，在目前公司只是做到了外部培训机构的输送培训。4、绩效考核的搭建与实施情况辉运饰品有限公司在绩效考核上采用的是李荣先生的积分制管理，积分制的运用结合企业内部的活动进行，概括性的讲就是本职岗位的积分，即做好本职工作给予一定的肯定积分，加班积分是由于自己本身的工作没有合理的安排或是跨部门的工作衔接太多，导致自己的时间精力有限需要额外处理本职岗位的加班，也会给予一定的基本奖励，比如超过1小时加10分。再有就是任务积分、跨部门协作积分、各项好人好事积分等等，有奖有罚，结果失误或是完不成，配合不好都会进行扣分。通过积分的实施和运用，让自己的切身利益跟岗位以及企业福利息息相关，比如年终奖金等级、职位晋升、优秀员工评比等等。积分管理更好的避免了因为奖金不公引起的人才流失、人情管理等不利企业发展的问题。辉运饰品有限公司人力资源管理存在的问题组织结构不合理性的体现通过上述在文中说明的公司现状组织结构中，有以下几个不合理体现，即：1.层级太多，一件事情需要层层审批，员工反馈于主管，主管反馈经理，经理反馈分管副总，分管副总无法解决的反馈到跨部门副总，再层层分下来等等。做事很效率大打折扣。2.部门太多，我司才302人，从总经办到各中心，各中心内部设立的各部门，大大小小加起来有25个部门，经常因为一个无法定责的事情，就要召集各部门进行沟通，有些原本一个电话解决的问题，都需要些工作联络好，虽然可以有效减少重复问题发生，但是解决及时性太低。3.同一职位上的人太多，副总分为生产副总，财务副总，采购副总，导致要多头汇报和反馈，同时因为管理个性差异化，稍不注意请示、报告的技巧或平衡术，就工作难做。4.设置的岗位不合理：一个岗位分配的工作很多，一个岗位分配的工作很少，工作多的导致加班的加的累死累活，工作少的，上班时间玩手机等现象。人员管理过程中各部门的配合力度薄弱各部门配合力度薄弱体现于：人力资源中心推行制度收到阻碍，其原因介于各部门采用人情管理，弱化制度；生产作业中因订单问题导致的跨部门沟通不流畅，一个问题如补数或是次品路多次汇报后，需要衔接部门不是拖延就是无法及时给予反馈和解决，导致公司经济损失和客户流失。业务部门因客户问题导致订单改动或是其他问题，没有及时反馈到各部门。采购问题的多发以及采购滞后问题严重，导致各部门无法及时有效的配合。人才流失问题辉运公司人才流失现状在以下几个方面：人事部按照公司要求招聘到符合岗位需求的人员，进行分配时，遇到了阻碍，让新人感受到了公司对她的不重视导致了流失。各部门在用人过程中，无法引导新人更加快速的适应。各部门在用人管理中，由于管理者自身用人的水平高低，任务分配的能力导致员工的流失。车间一线人员，由于管理者分配工作不均匀，没有充分考虑到工人自身接受任务能力高低。因为工资结构的人员流失。职位晋升失败。给予职位的晋升没有兑现。聘用与用人管理的问题人力资源部在新人面试合格后，进行聘用，分配到其工作岗位中，在所属部门出现了关系管理，如这人是谁谁介绍的就会相对来说更加的和颜悦色，而由人事部门自主招募进来的人员分配到各部门时，各部门主管人员的能力高低，有以权压人，或是不够重视新人等现象发生频繁；也有因为分配不合理，引起员工逆反心理后，主管人员未合理解决反而以情绪化管理方式，能做就做不能做就走，或是直接未沟通查明原因即让员工离职的感性用人管理等因素。培训体系落地的问题人力资源管理中另一个重要环节就是培训。通过培训，能将企业的价值观化到员工的思想中，缩短员工的价值同化周期。因此，在企业文化导向的人力资源管理模式中，员工培训是重中之重。在整个培训过程中，不能急于求成，还需要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这样能使员工更加严肃的融入到企业文化中。另外，员工培训还需要跟其职业生涯规划紧密结合起来。这是员工对内在价值，内在需要的向往。职业生涯规划要结合员工自身的兴趣爱好，还要结合企业的发展需要。任何员工，只有干自己喜好干的，并把工作当成一种乐趣，当成生命中必不可少的一部分，才能充分调动积极性，发挥自己的创造性。而我们辉运公司，只做到了基础的入职培训，把员工放到岗位师傅带徒弟形式，以及部分岗位特殊性外出培训后就已经没有后续了。作为人力资源部经理，在年初制定了培训计划，和内训师团队，却因为种种原因没有开展和实施。因此导致新进的人员无法学习除师傅带徒弟的技能外的更好的适合自己的方法，导致工作效率低下，对工作产生迷茫，且没有归属感，部分人员甚至因此而离职。绩效管理体系的问题公司现状采用的是李荣先生的积分制管理，在引进后进行推行过程中，由于积分内容的不明确性，产生了两级分化的现象，一部分人员非常重视积分，对于自己工作肯定以及跨部门协作的加分扣分，非常的在意，甚至因此为了达成某些目的一样进行索要高分；也有一部分人对积分完全忽视，其原因在于积分对他来说无关紧要，其福利对他也不够吸引，再有就是因为部门经理或跨部门协作加分不积极，导致积分形成可有可无的现象，失去了激励作用。现状改善的对策和方法组织结构的重新梳理结合上述问题的描述，从人力资源规划出发，进行优化：由副总进行授权，主管层级的事宜由经理层进行平行沟通，即部门与部门经理进行解决。由经理进行授权，主管层级的事宜，由主管与主管负责沟通解决；经经理充分授权后的垂直沟通，比如跨部门经理层直接对接需求部门主管进行直线沟通，做到事情有效的开展和解决。部门优化，梳理各中心各部门职责，把重复工作进行压缩，人员有效分岗分工，合理用工化。优化决策层负责人，即弱化2个副总责权，突出1个副总责权，此副总有充分直接全盘管理拍板的权利。各部门人员直接汇报突出责权的副总，减少工作难做的现象。岗位的充分梳理，即一人一岗，结合公司需求以及市场岗位定位，重新分工，把忙碌的那个人的工作梳理一部分，分配与工作少的岗位，解放忙碌的岗位，空闲的岗位人员学到新技能，加强新的工作能力，增加新的工作机会。加强源头处理处理及各部门管理层落地执行综上所述问题，其对策为从以前微小公司运作模式：人情化管理，进行改革，先组织召开全员大会进行公司整体制度培训，各部门签订制度军令状，弱化人情化管理，以人为本的制度进行执行，打造一支有组织有纪律的团队。生产部进行计划管理，按单进行有序分配及生产，因生产过程中产生的各种问题，需以微信、QQ或是书面进行有效传达，并留下凭证，追究因拖延或是无法给出解决方案的部门相应的处罚机制，进行有序快速的沟通。业务部门在进行改动订单时，需在共享文件里面进行详细的描述，并以微信QQ等进行实际的通知，其他部门可以进行快速有效的解决需求。采购问题的多发，因考虑是否存在供应商不合格，或是供应商缺乏责任心，进行更换供应商，保证公司的辅料，半成品或部分成品品质；下单前确定产品周期准确性，下单后因及时进行跟进，而不是等到交期到了，才来跟进一次，最好的方法是直接去供应商现场，如果没有按照合同要求进行正常生产的，需要进行相关手段比如违约金赔付，或是直接守到现场，确保产品能准时交货。优化各环节降低流失率综上述辉运公司人才流失问题按照以下几个对策进行优化：加强各部门对新人的重视度：部门经理加强自身的管理水平，发掘新人的长处，充分的进行指导性工作，使新人快速适应本职岗位。结合岗位及人员的能力高低，进行合理的分配工作，等新人适应一块工作后，在进行下一步的工作任务分配，循序渐进，拓宽新人的深度。工资体系改革：现有工资体系-底薪加年底按部门按人员岗位提成分红制，统称：大锅饭分红制度。由于底薪达不到周边的同级水平，这就导致了优秀的新人无法在企业生存，老的员工无动力，造成了各种人才的流失，改革为：取消基层固定人员年底分红制度，改为固定薪资加考核薪资。力求达到周边市场的同级薪资水平，保证企业的新鲜人才血液。完善晋升体系：设计等级提升制，在本职岗位，增加属于本职岗位外的工作任务将升一级，升级到特定的级别，纳入分红管理，即具备中层管理动向，让其有动力的去不断扩展自身的管理技能，也能为将来高管人才做后补力量。为避免等级高，管理能力低下的人员，需在设计等级级别后，达到几级外派学习管理技能，做到人才培养，尽可能有效避免因晋升后水土不服导致的人才流失。最后对于新入职的员工，人资部与各部门不仅要做好入职前准备工作，同时在入职后需要更好的关心，关怀员工对于岗位的适应度和对企业的匹配性，让员工对于企业有更好的归属感，同时企业也能发现不匹配人员的及时淘汰。培养管理人员参与人力资源管理的观念为避免第四项聘用与工人管理中出现的问题，作为管理人员，在管理部门中，需要学习一定的人力资源管理知识，使其更好的利用员工的优势为公司的发展，自身岗位做出有利的一面。并结合人力资源管理的员工关系处理、员工安全与健康管理三个模块。部门管理人员每日与员工相处，是员工在工作中可以依靠依赖的上级，作为管理者经常性的关怀员工家庭情况，使之了解员工家里状态，保证员工情绪稳定，因为领导的关怀让员工心里更加认可管理者，管理者在分配加班任务上就不会造成抵制或逆反心理。安全及健康问题不再是人力资源部门一个部门的事情，而是全员的事情，由于员工素质普遍不高，岗位操作存在不当等等各种问题，引发一系列的安全隐患，作为管理人员，须每日进行安全宣导，使员工在管理者正确的引导下具备安全意识。还需要宣导正确的上下班时间，避免因熬夜，酗酒，饮食不当等造成的健康问题。这一系列的宣导避免了因安全和健康问题引发的个人以及企业的人力、物力、财力的损失。加强员工培训和开发构建与企业实际和发展相适应的培训体系就是让员工通过学习，使其在知识、技能与工作态度上不断提高，最大限度地使员工的职能与现任或预期的职务想匹配，进而提高员工和将来的工作绩效。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，既确定培训目标。把培训目标明确化、细化，转化为各层次的具体目标。结合辉运公司发展的战略规划，将把基础薄弱的培训体系，逐步结合企业需求并构建成学习型培训体系建设的转变，粗浅的操作大纲为：由人力资源部作为发起人，各用人部门结合2020年培训需求填写培训计划，于2019年底建立好内训师团队，先从内训师团队进行培训，再由各内训师负责分时分块进行具体操作。一方面要做好对内部员工的培训以增强企业的竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业战略目标统一起来，满足员工自我发展的需要，调动员工工作积极性和热情度，增强企业凝聚力。培训的方向为：新员工入职培训，新员工岗位技能培训，新员工安全培训，全员5S管理培训，基础管理能力培训，管理技能培训，跨部门沟通与协作，业务技能与开发等，通过培训把员工切身利益与企业文化、价值观相结合，是加强企业员工对于外部环境变化的考验时能起到良好的竞争关系。加强绩效考核内容的培训和实施结合现在执行的积分制管理，考核内容需从员工自身的个人素养、能力、业绩，以及对企业的贡献等进行优化，一方面通过考核有利于人力资源价值的自我定位，激发成就感、责任心和事业心，使其主观能动性能得到充分发挥，尤其对于企业经营管理者来说，准确的考核评价更是促进合理竞争的重要手段。考核需抓住以下要点遵循提出重点、注重实效、公平合理的基本原则，制定积分奖扣的内容，分值等级，明确积分的重要性，与其相关福利，工龄，晋升等紧密结合，调动员工实现这些目标的积极性。根据积分的奖扣，把“管事”和“管人”有机地结合起来，使其考核能量化，避免流于形式。奖扣机制如有上述进行索分人员，将进行额外扣分处理，杜绝投机倒把的形式。奖扣积分应有吸引度，比如与自身的薪资、福利息息相关，促使大家积极的参与进来。同时积分还可以进行职位晋升等，充分调动积分带来的效能开发。结合积分管理，由半年一次的快乐会议改为一月一次，让员工直观感受积分给自己带来的职位晋升，奖金发放，其他各项公司福利的享受等等，不仅可以让新员工更好的有提升，同时还能让老员工更加积极的接纳并稳步的自我发展。五、结论现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前以辉运公司的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。只能一步步的随着企业的做大做强后，结合市场、国家政策逐步的去完善。通过对人力资源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的开发，表达上还不是很能突