某著名企业劳动博导唐鑛教授《人力资源与劳动关系管理》

人力资源与劳动关系管理主编唐鑛嵇月婷某著名企业出版社·北京·

学习方式：全国招生函授学习权威双证国际互认认证项目：注册

职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、企业管理咨询师、企业总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师采购经理、IE工业工程师、医院管理、行政某省市场总监、工厂管理、服装企业管理、六西格玛管理师、车间主管、经济管理师、生产运营管理师、精益管理师等MBA等认证。颁发双证：经理资格证+MBA研修证+全套学籍档案80元招生

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全国迷你型MBA职业经理双证班第1章总论第1节工作场所用工管理的认知演进第2节人力资源与劳动关系管理的核心范畴第3节人力资源与劳动关系管理的价值塑造及研究范式学习目标●掌握工业革命以来工作场所用工管理的认知演进。●重点掌握雇佣关系存续期内劳资双方行为与心理契约发展过程及工作场所的核心利益相关者等内容。●掌握劳动关系管理和劳动关系治理模型，明确其层次划分。●掌握人力资源与劳动关系管理冰山模型、人力资源与劳动关系管理三重境界的内涵。●了解管理经济学、法经济学研究范式。第1节工作场所用工管理的认知演进一、工作场所的人力资源与劳动关系管理用工关系起源于工业革命，工业革命通过自由的某省市场和具有数千工人的大规模工业组织创造出现代劳动关系。20世纪60年代之后，出现了两个明显的变化：第一个变化是人力资源和人力资源管理概念的兴起及其对人事管理概念的逐步替代。另一个显著变化是人们对劳动关系理解逐步将其研究的重点转向了工会、集体谈判和劳工政策等。人力资源与劳动关系管理就是对劳资双方在工作场所形成的用工关系进行协调和管理，包含雇佣关系所有的研究方面和实践领域，一切工作场所中形成的劳动问题都应纳入人力资源与劳动关系管理的研究范畴。第1节工作场所用工管理的认知演进二、工作场所用工管理的理论创新和思想演进（一）以工作为核心的用工管理亚当·斯密的劳动分工理论是企业部门设置和岗位分工的理论基础，亚当·斯密的劳动力思想是工作场所用工管理的理论渊源。弗雷德里克·泰勒提出必须采用科学管理来代替传统的经验法则，即专业分工、标准化和最优化思想。这一阶段，用工管理关注的核心问题是效率，即多即是好，追求更多的产量、某省市场。以工作、效率为核心的用工管理思想，本质上体现的是最细化的分工，工人的工作不必关注整体就能实现效率最大化，否认劳动力的差异化。第1节工作场所用工管理的认知演进二、工作场所用工管理的理论创新和思想演进（二）以组织为核心的用工管理德国社会学家·韦伯提出，在新兴的工业化社会里，组织的根本形式是科层制。科层制组织的核心特征是严格的等级性、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、专业化的劳动分工和效率原则。切斯特·巴纳德提出，社会中所有个人和组织的行为都直接或间接地相互联系、相互依存。他将组织定义为“两个或两个以上人员自决协调行为力量的系统”，其本质是实现单个人无法实现的目标的一种方法。阿尔弗雷德·斯隆的成就主要有两方面：第一，斯隆创造了一种新的高度职业化、不带感情色彩的聪明经理阶层，他们在信息的基础上制定决策，而非依靠直觉。第二，斯隆创造了一种新的组织形式——事业部制，一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模式。第1节工作场所用工管理的认知演进二、工作场所用工管理的理论创新和思想演进（三）以人为核心的用工管理霍桑试验之后，以人为核心的人际关系学派激励理论迅速发展起来，其中有代表性的有亚伯拉罕·的需求层次理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论、道格拉斯·麦格雷戈的X-Y理论。以人为核心的用工管理理论在以彼得·德鲁克为代表的人力资源管理理论和以西奥多·舒尔茨、加里·贝克尔为代表的人力资本理论时期逐渐成熟。以人为核心的用工管理理论在战略人力资源管理时期发展到新阶段。20世纪80年代以来工作场所用工管理中流行的战略人力资源管理理论包括人力资源管理角色理论、人力资源产品线思想和人力资源管理的经济学分析等几大模块。第1节工作场所用工管理的认知演进二、工作场所用工管理的理论创新和思想演进（四）21世纪以来的用工管理进入21世纪以来，人力资源与劳动关系管理呈现出三种趋势：趋势一：同组织战略、组织业务的结合出现更加紧密的趋势。趋势二：工作本身的特征发生天翻地覆的变化，体现在O2O（onlinetooffline）模式下的云工作模式和P2P（peertopeer）共享经济下的新型工作模式。趋势三：资本和劳动的边界模糊化，员工持股计划和合伙人制应运而生。第2节人力资源与劳动关系管理的核心范畴一、雇佣关系存续期内劳资双方行为与心理契约发展过程第2节人力资源与劳动关系管理的核心范畴二、人力资源与劳动关系管理的核心利益相关者：雇主与雇员（一）基于绩效与报酬对等承诺和对等实现的雇主雇员关系（二）基于企业平台发展的雇主雇员关系（三）基于企业战略层面的人力资源与劳动关系管理图1-3利益相关者模型第2节人力资源与劳动关系管理的核心范畴三、劳动关系管理和劳动关系治理模型（一）劳动关系管理和劳动关系治理模型的内涵图1-4劳动关系管理和劳动关系治理模型第2节人力资源与劳动关系管理的核心范畴三、劳动关系管理和劳动关系治理模型（二）劳动关系治理中政府的角色第一，政府的角色首先是一个规则制定者。第二，政府伸入企业的“有形的手”必须审慎权衡：一方面要平衡劳资双方的力量，不能偏袒其中任意一方任其独大；另一方面也不能插手太多，违背企业自主用工的灵活性原则和某省市场自发调节的客观规律，损害雇主与雇员双方的利益。（三）劳动关系治理中价值链相关方的角色多数公司的行为守则都以国际劳工组织的核心条款（包括禁止使用童工、禁止强迫劳动、职业无歧视、保护自由结社和集体谈判等条款）为蓝本，同时包括职业安全与健康、工资、工时和女工保护等方面的内容。作为产业链的龙头企业，其推行的行为守则实际上对下游厂商的人力资源与劳动关系形成了直接的压力机制。第3节人力资源与劳动关系管理的价值塑造及研究范式一、人力资源与劳动关系管理的价值塑造：合理、合情、合法图1-5人力资源与劳动关系管理冰山模型第3节人力资源与劳动关系管理的价值塑造及研究范式二、人力资源与劳动关系管理的三重境界图1-6人力资源与劳动关系管理的三重境界（一）人力资源与劳动关系管理的第一个层次：传统意义上的人力资源管理（二）人力资源与劳动关系管理的第二个层次：人力资源与劳动关系管理（三）人力资源与劳动关系管理的第三个层次：战略劳动关系管理第3节人力资源与劳动关系管理的价值塑造及研究范式三、人力资源与劳动关系管理的研究框架图1-7人力资源与劳动关系管理的研究框架新经济时代，人与组织的关系由雇佣关系变为合作关系，其本质应当是“共生”。人力资源与劳动关系管理的研究也经历了管理理念的变革，从单纯的人力资源与劳动关系管理发展到现在战略人力资源与劳动关系管理。第3节人力资源与劳动关系管理的价值塑造及研究范式四、人力资源与劳动关系管理的研究范式（一）管理经济学管理经济学是运用微观经济学的原理，采用数理分析的方法，研究企业决策的科学性，以寻求最佳经济效果的一门科学。管理经济学的主要理论有以下四个：（1）需求理论。（2）生产理论。（3）成本理论。某省市场理论。管理经济学的研究方法主要有以下三个：（1）均衡分析方法。（2）边际分析方法。（3）数学模型分析法。第3节人力资源与劳动关系管理的价值塑造及研究范式四、人力资源与劳动关系管理的研究范式（二）法经济学法经济学是运用有关经济学的理论及方法来研究法学理论和分析各种法律现象的学说。法经济学关注以下几个经典问题：（1）行为预测。（2）效果评价。（3）历史解释。（4）技术支持。法经济学的基本假设：理性行为、效用最大化、有限理性和机会主义假设。法经济学的主要技术模式：新古典技术模式、科斯技术模式、谈判理论、博弈论和行为法经济学。思考题1.请分析雇佣关系存续期内劳资双方行为与心理契约的发展过程。2.人力资源与劳动关系管理的三重境界是什么？3.人力资源与劳动关系管理的研究范式是什么？Thanks.

教师姓名部门班级年级人力资源与劳动关系管理主编唐鑛嵇月婷某著名企业出版社·北京·第2章公司治理与战略第1节公司治理结构第2节企业战略与组织结构设计学习目标●掌握公司治理的概念、基本理论、组成要素及基本模式。●熟悉基于企业战略的组织结构设计。●重点掌握公司治理、企业战略、组织结构、人力资源与劳动关系管理战略及雇佣战略之间的关系。●了解公司治理结构及组织结构模式的创新及发展趋势。第1节公司治理结构一、公司治理结构概述（一）公司治理结构的定义本书定义：公司治理结构是一种联系并规范股东、董事会、高层管理人员权利和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，简单而言就是如何在公司划分权力。公司治理的核心：所有者和经营者的利益不一致而产生的委托-代理关系。公司治理的目标：降低代理成本。（二）公司治理结构的意义1.公司治理结构是公司核心竞争力的重要组成部分。2.公司治理结构旨在解决涉及企业成败的两个基本问题：一是协调股东与企业的利益关系。二是协调企业各利益集团的关系。第1节公司治理结构二、公司治理结构理论（一）公司治理结构理论的形成企业所有权和控制权相分离。企业所有者（股东）和经营管理者（职业经理人）之间的委托-代理关系。（二）公司治理结构理论研究的三条主线第一条主线：基于信息的不对称性和企业家能力的专有性，研究道德风险带来的委托-代理问题。第二条主线：不完全契约思想认为公司治理问题源于当代企业具有契约不完全性的特点，公司治理旨在解决那些契约无法明确规定或者是遗留的问题。第三条主线：基于上述两条主线发展起来的利益相关者理论。第1节公司治理结构三、公司治理结构的组成要素（一）股东会

股东会是公司最高权力机构，是股东实现想法、行使权力的必备机关。（二）董事会

董事会是由股东会所选举的董事组成的代表所有股东利益的机构，也是股东大会闭会期间的公司权力机构。股东大会与董事会之间是一种信任托管关系。（三）高层管理人员

高层管理人员构成了企业日常经营管理事务的执行机构。区别于董事会的集体负责制，执行机构实行首长负责制，即总经理负责制。（四）监事会

监事会是针对公司董事会和高管行使监督职能的独立机构，旨在检验董事会和高管层的决策和经营管理活动是否符合企业的利益。第1节公司治理结构四、公司治理结构模式（一）基本模式图2-1英美模式图2-2日本公司治理结构图2-3德国公司治理结构第1节公司治理结构四、公司治理结构模式（二）公司治理结构的创新1.双层股权结构

在双层股权结构中，股份通常被划分为高、低两种投票权，高投票权的股票拥有更多的决策权。2.合伙人制度

目前公司的合伙人制度实践可大致归为两类：股权型合伙人制和平台型合伙人制。3.党委参与公司治理

我国部分国有公司已经构建起由党委会、董事会、监事会、经理层四个治理主体共同构成的“四主体”公司治理新构架。

其中，最具创新意义的是讨论前置决策程序。第2节企业战略与组织结构设计一、企业战略（一）战略的定义战略是指对于任何一个组织的具有全局性或决定性的谋划，主要强调四个方面的内容：定位、取舍、均衡和绩效。（二）战略的层次企业战略一般根据企业的组织结构设计分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。图2-4组织战略层次第2节企业战略与组织结构设计一、企业战略（三）战略的规划者1.董事会

董事会掌握着企业战略的最终决策权。

董事会能够从整体上对企业的未来进行客观的评估和把握，基于股东利益最大化对企业经营层提出的战略进行测评和选择。2.高层管理者

高层管理者熟悉企业的经营发展情况，是企业最为关键的信息交汇点，他们对于企业的经营发展战略最具有发言权，能够较为全面地考虑和评估企业发展的问题。3.中低层管理者

中低层管理者主要负责企业的业务层战略和职能层战略。第2节企业战略与组织结构设计一、企业战略（四）战略管理的意义1.战略管理有利于监控企业各层级战略的执行2.战略管理有利于企业资源的合理配置3.战略管理有利于企业和谐劳动关系的构建

第2节企业战略与组织结构设计二、组织结构设计（一）基本定义组织结构，是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行专业分工协作，在权力与责任方面形成的结构体系。组织结构设计，是对企业的组织结构进行规划、构建、创新或再造，旨在从组织结构方面确保企业目标的有效实现。图2-5组织结构设计步骤第2节企业战略与组织结构设计二、组织结构设计（二）组织结构的基本类型1.直线制直线制是最简单、最古老的一种组织结构形式，又称层级制或金字塔式。在这种组织结构下，职权由上至下进行传递和分解，企业所有者或管理者对下属拥有直接控制权。这种组织结构形式主要适用于小型企业或处于创业阶段的企业。随着企业和组织的发展，这种组织结构形式不能长期维持。优点是构架简单、责任明确、形式灵活、层级清晰、命令统一。缺点是：（1）层级过多，容横向的沟通和协调；（2）不适用于发展、成长后的企业；（3）缺乏专业分工，不利于提高管理水平。第2节企业战略与组织结构设计二、组织结构设计（二）组织结构的基本类型2.职能制职能制设计是根据职能来实行部门化，从上至下对各部门进行分工，然后将相似的业务或人员组合在一起的组织结构设计，其高度专业化的分工主要适用于单一业务的企业。优点是：（1）通过专业化生产容规模经济，减少人员和资源的重复配置；（2）组织内各部门的职责界定十分明确，避免重复性任务；（3）管理权力高度集中，便于企业高层对各个部门监控。缺点是：（1）过度细分导致部门间的沟通协调较为困难；（2）各部门间相互隔离、各自为政，不利于企业整体目标的整合与实现；（3）集权化的决策制定机制降低组织的灵活性。第2节企业战略与组织结构设计二、组织结构设计（二）组织结构的基本类型3.事业部制事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，主要适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的联合型或集团型企业。优点是：（1）采用独立核算，能够更好地调动各事业部的生产经营积极性；（2）有利于各事业部集中精力从全局考虑问题，提高企业快速应对变化的能力。缺点是：（1）各事业部独立核算，不利于部门间的协作；（2）各事业部内各职能部门重叠，造成人员浪费，增加企业成本。第2节企业战略与组织结构设计二、组织结构设计（二）组织结构的基本类型4.矩阵制矩阵制是职能制组织结构与项目型组织结构相结合的一种组织结构类型，打破了统一指挥的组织结构设计原则，在具体形态上横向与纵向相互交叉。优点是：（1）将纵向职能管理与横向项目管理相结合，便于组织协调和资源调配；（2）组织结构较为灵活，能够较快适应环境的变化，提高决策制定效率。缺点是：（1）由于组织结构复杂，容权力划分不清晰；（2）项目负责人的权力和责任容等，缺乏有效的激励和监督。第2节企业战略与组织结构设计二、组织结构设计（三）组织结构类型的创新传统的人力资源管理模式正在被剧烈的互联网浪潮改变。互联网时代急速传递的信息，风起云涌的产品版本迭代，都要求企业有更加快速的信息传导机制、更加灵活的管理模式。图2-9谷歌的组织结构图2-10脸书的组织结构第2节企业战略与组织结构设计二、组织结构设计（四）组织结构设计的影响因素1.战略的影响2.环境的影响3.技术的影响4.规模的影响5.生命影响6.员工的影响经营战略组织结构专业化普通职能制主、副业多元化具有单独核算功能的职能制纵向一体化混合型无关多元化母子公司型非限制性多元化事业部制表2-1企业产品经营战略对组织结构设计的影响第3节人力资源与劳动关系管理战略一、人力资源与劳动关系管理战略概述（一）人力资源与劳动关系管理战略的含义寻求效率、公平与发言权的动态平衡是人力资源与劳动关系管理战略的基点，也是人力资源与劳动关系管理战略存在的必要条件。人力资源与劳动关系管理战略的实施是一个不断调整的动态过程。人力资源与劳动关系管理战略要保障组织和个体都得到长期的利益，既要保障组织的利益得到实现，如企业绩效、可持续发展等，又要保障个体利益，如个体的幸福感、工作-家庭平衡等。第3节人力资源与劳动关系管理战略一、人力资源与劳动关系管理战略概述（二）人力资源与劳动关系管理战略的影响因素1.企业的外部环境和条件

（1）企业某省市场的完善程度；

（2）政府劳动法律法规的健全程度；

（3）工会组织的作用等。2.企业的环境和条件

（1）企业战略；

（2）生产技术；

（3）治理结构；

（4）组织结构；

（5）企业文化等。第3节人力资源与劳动关系管理战略二、雇佣战略雇佣战略是指依据企业总体战略，并基于社会经济发展现状、企业生产经营状况、治理结构、组织结构、企业文化，从企业和员工长远利益出发，就企业人力资源用工规划、雇佣管理等制定的中长期策略。雇佣战略对企业用工决策及雇佣模式的选择有着直接的影响。（一）用工需求预测

企业在进行用工需求预测时，要以实现企业的战略发展目标为指引，综合考虑多方面因素，诸如宏观经济形势、科学技术发展、政策变化、消费者心理、企业的经营发展状况等。（二）用工供给预测

企业在进行外部用工供给预测时，应主要考虑如下因素：某省市场状况、政府就业法规和人才政策、企业对人才的吸引力、当地临时劳动力的供给状况、当地教育系统的毕业生数量以及竞争对手的情况等。思考题1.公司治理、企业战略、组织结构及雇佣战略之间的关系是什么？2.如何看待新经济背景下公司治理结构及组织结构的创新？3.组织结构的主要类型有哪些？各有什么特点？Thanks.

教师姓名部门班级年级人力资源与劳动关系管理主编唐鑛嵇月婷某著名企业出版社·北京·第3章工作研究与工作分析第1节工作研究第2节劳动定额第3节劳动定员第4节工作分析学习目标●掌握工作研究的概念、研究内容和操作方法。●熟悉劳动定额与劳动定员的概念与分类、内容与作用、水平与制定方法。●重点掌握工作分析的概念、作用、实施办法以及工作分析与工作研究的关系。第1节工作研究一、工作研究的概念与历史沿革（一）工作研究的概念工作研究是采用科学的方法，以劳动力、劳动手段、劳动对象构成的作业系统为研究对象，从空间和时间上进行分解剖析和研究探讨，改进工作设计的一系列活动。工作研究是人力资源管理领域的概念。（二）工作研究的历史工作研究的思想起源于社会分工思想。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》，开创了“时间研究”的先河，通过实行标准作业方法和标准作业时间（或标准日工作量）形成了劳动定额管理的理论和方法体系，使劳动定额管理成为一门科学。吉尔布雷斯夫妇通过动作研究，发明和应用了技术来改善劳动动作，通过动作分解剔除不必要的动作因素，形成新的工作方法，提高工作效率。第1节工作研究二、工作研究的内容工作研究分为方法研究和时间研究。工作研究定义研究对象目标最终成果方法研究对工作程序和方法进行全面深入的观察、记录和分析，运用特定手段和技术，为寻求经济合理的最佳工作程序和操作方法而进行的一系列科学活动“怎么干”工作，属于定性研究；包括干什么、怎么干和用什么人干等要实现劳动者、劳动工具、劳动场所与劳动对象的最佳结合，以较少的人、财、物消耗，获取较多较好的经济效果标准工作方法时间研究利用测时器或记录装置，在一定生产技术组织条件下，通过观测、收集、整理和分析所得数据，确定为完成某项工作或操作所需时间量的一种研究方法工作“用多少时间”，属于定量研究了解实际消耗时间的数量，确定必要时间消耗量，即制定劳动定额标准工作时间表3-1方法研究与时间研究第1节工作研究三、工作研究的操作方法（一）方法研究的一般方法和步骤（1）选择研究对象（2）分解研究对象（3）进行现场观测记录（4）研究并寻找新的方法（5）制定工作方法标准并写出报告书（6）新工作方法标准的贯彻和实施。（二）时间研究的一般方法和步骤（1）工作日写实法（2）测时法（3）工时抽样法。第2节劳动定额一、劳动定额概述与分类概述：劳动定额是指在一定生产、技术、组织条件下，运用科学、合理的方法，为生产单位产品或完成一定量工作，事先规定的必要劳动消耗量的标准。劳动定额按照不同的分类方法有不同的类型。分类方式内容按其表现形式时间定额、产量定额、看管定额、服务定额、销售定额按其在管理中的作用现行定额、标准定额、计划定额按其使用范围国家定额、地区定额、行业定额、企业定额按其制定方法经验估工、统计分析、技术测定、技术分析按其水平高低先进的定额、平均先进的定额、落后的定额表3-3劳动定额的分类第2节劳动定额二、时间定额（一）时间消耗分类时间消耗分类是指把工作班时间按照活动的作用与时间消耗的规律、形成的原因与管理的需要划分为不同的类型。图3-2时间消耗分类体系第2节劳动定额二、时间定额

第2节劳动定额二、时间定额（三）休息与个人需要宽放时间的科学确定宽放时间包括作业宽放时间和休息与个人需要宽放时间。作业宽放时间分为组织性宽放时间和技术性宽放时间。休息与个人需要宽放时间，与作业的劳动强度和作业环境有关。RMR=（作业时的能量消耗-安静时的能量消耗）/基础代谢能量消耗作业时的能量消耗（劳动代谢）（5）纯粹作业时的能量消耗这是劳动能量消耗的主要部分，是为完成作业达到劳动目的的能量消耗（4）进行作业时伴随身体运动的能量消耗，即空运动的能量消耗如搬运货物时，在没有负荷的情况下，走向物品堆放处的能量消耗（3）为了保持作业姿势、平衡身体的能量消耗各种作业时身体的姿势是不同的，人体为了保持作业姿势，需要消耗一定的能量安静时的能量消耗（2）保持安静姿势（坐着或站着）的能量消耗这相当于人体休息时，坐着或站着时的能量消耗（1）基础代谢（由于身体大小、性别、年龄、体质条件不同而异）的能量消耗这是维持人体正常新陈代谢必需的最低的能量消耗。测量时人体应该停止体力和脑力劳动，卧床并保持安静表3-4作业时间的能量消耗第2节劳动定额三、劳动定额水平与制定方法（一）劳动定额水平的概念劳动定额水平是指对员工完成规定工作应该消耗劳动量要求的高低与松紧程度。劳动定额水平是劳动定额的质量标准。劳动定额水平的外延就是其种类，其中，工序劳动定额水平是最基本的劳动定额水平。（二）劳动定额水平的影响因素与制定方法在制定劳动定额时，必须分析各类主客观因素，才能制定合理的劳动定额标准。相关因素包括设备工具、生产情况与生产过程、操作方法、劳动力的配备与组织、工作场所、劳动规章制度及其他有关的因素。在制定劳动定额水平时，工时研究是保证其科学合理的重要依据。企业制定劳动定额，主要有经验估工法、统计分析法、类推比较法、技术定额法等。第2节劳动定额四、劳动定额管理

第2节劳动定额五、劳动定额管理在工作场所用工管理中的作用企业制定科学合理的劳动定额标准，有利于提高企业的劳动生产率，对劳资关系的改善和企业的发展都能起到积极的作用。第一，劳动定额是企业组织生产劳动的重要依据。第二，劳动定额是挖掘生产潜力、提高工人劳动生产率水平的重要手段。第三，劳动定额是企业进行计划管理的基础。第3节劳动定员一、劳动定员的概念劳动定员是企业配备人员的依据和标准，是企业的劳动力消耗标准。劳动定员与劳动定额这两个概念的区别和联系，主要体现在以下几个方面：（1）概念的内涵（2）计量单位（3）实施和应用范围（4）制定方法劳动定员与劳动定额都是对企业人力消耗所规定的限额，但在计量单位、应用范围等方面有所不同。第3节劳动定员二、劳动定员标准（一）劳动定员标准的概念与特征劳动定员标准，是对劳动定员制定、实施、统计分析、考核和修订各个环节中重复性事物和概念所做的统一规定。劳动定员标准化是以制定和贯彻劳动定员标准为主要内容的全部活动过程。（二）劳动定员标准的制定原则与具体方法1.劳动定员标准的制定原则（1）有利于保障劳动者身体健康。（2）有利于人力资源的合理开发。（3）应当与其他定额标准之间相互协调、相互一致。（4）应当借鉴国外先进标准，提高劳动定员管理水平。第3节劳动定员二、劳动定员标准（二）劳动定员标准的制定原则与具体方法2.不同岗位劳动定员的方法

（1）生产人员：效率定员法、设备定员法、岗位定员法等。

（2）管理人员：管理幅度定员法、时间研究法、统计分析法、工作抽样法等。

（3）工程技术人员：类推比较法、工作抽样法、分析对比法等。

（4）服务人员：经验估算法、比例定员法等。3.常用的劳动定员方法

（1）经验预测法。

（2）标杆分析法。

（3）劳动效率法。

（4）人力资源利润法。

（5）模型法。

（6）财务预算法。第3节劳动定员三、劳动定员标准化在企业用工管理中的意义（1）有效节约劳动消耗，合理开发和利用包括人力资源在内的各种资源。（2）不断积累实践经验，推广应用科学合理的作业程序和操作方法，减轻劳动强度，促进劳动生产率的提高。（3）有助于企业建立正常的工作秩序，确立共同遵守的劳动规则，协调各方面的关系。（4）为企业用工管理和组织结构科学合理化奠定基础。（5）有利于对劳动者工作成果进行考核，建立公平合理的工资分配机制。（6）有利于改善劳动环境和工作条件，保障劳动者身心健康，促进劳资关系和谐稳定。第4节工作分析一、工作研究与工作分析的关系工作研究的重点是车间工人的作业，主要为生产劳动组织服务；工作研究更侧重于生产过程的合理、工作方法的科学、劳动时间的节约。工作分析的重点是车间工人以外工作的岗位，主要为人力资源管理服务；工作分析更侧重于职务设置的合理，做到人适其事。从工作研究与工作分析的侧重内容可以发现，工作分析借鉴了工作研究量化的思维方式，对职能部门的管理工作进行量化分析。工作分析成为人力资源管理领域广泛应用的概念，其本质是借鉴传统工厂流水线工作研究的量化思维，来进行非生产领域职能化研发部门准量化的工作管理。工作研究对组织绩效的改善是显著的。第4节工作分析二、工作分析的概念与相关术语工作要素是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。任务是指工作活动中为了达到某一明确目的的工作要素集合，它是对某人做某事的具体描述。职责是指为了在某个关键领域取得成果而完成的一系列任务的合集，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。权限指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某事项进行决策的范围和程度。职位就是工作岗位，是劳动定员的单位。它是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本单位。职位与任职者是一一对应的，有多少职位就应该有多少员工。职务指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位（岗位）的总和。职级指工作责任大小、工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和。职位簇指根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。它的划分常常建立在职位分类的基础上。第4节工作分析三、工作分析的实施办法广义的工作分析包括工作调查、工作分析和工作设计。（一）工作调查

工作调查是以工作职务为对象，采用科学的调查方法，收集各种与职务有关的信息和资料的过程。1.工作调查的目的对职务进行描述；为工作职务评价和工作职务分类提供必要的依据。2.工作调查的内容（1）担任本职务工作员工的一般情况。（2）本职务工作的详细情况。（3）本职务使用设备、工具的复杂程度。（4）本职务与其他职务之间的关系。（5）本职务的工作条件和劳动环境等。第4节工作分析三、工作分析的实施办法（二）工作分析1.工作分析的主要内容（1）工作概述（2）工作任务分析（3）工作职责分析（4）工作关系分析（5）工作劳动强度和劳动环境（6）工作对员工的资格要求2.工作分析的方法（1）收集工作分析信息的方法。包括访谈法、观察法、非定量问卷法、工作日志法、关键事件法、工作实践法等。（2）定量方法。包括职位分析问卷法、O*NET工作分析系统等。3.工作分析的结果（1）工作说明书（2）工作描述（3）任职资格第4节工作分析三、工作分析的实施办法（三）工作设计工作设计是在工作分析、岗位评估的基础上，就某个岗位的工作任务、职责、权限、职位等级、横向职位转换、纵向职位晋升、在组织中与其他岗位的关系，以及某省市场建设等内容进行规定或修改的过程。工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称工作再设计。常用的工作设计方法有以下几种：（1）科学管理和机械型工作设计方法

（2）激励型工作设计方法

（3）人体工程学工作设计方法

（4）心理能力工作设计方法第4节工作分析四、工作分析在工作场所用工管理中的作用（一）工作分析在人力资源与劳动关系管理系统中的作用（1）工作分析是人力资源规划的重要基础和依据。（2）工作分析为人员招募过程提供基础参照标准。（3）工作分析为客观公正的绩效评估体系提供标准和依据。（4）工作分析是确定岗位价值、设计薪酬体系的基础。（5）工作分析使得培训与开发工作更具针对性。（6）工作分析为个人职业发展规划提供帮助。（7）工作分析有助于构建和谐劳动关系。第4节工作分析四、工作分析在工作场所用工管理中的作用（二）工作分析在战略与组织管理中的作用（1）实现战略传递。（2）明确职位边界。（3）提高流程效率。（4）实现权责对等。（5）强化职业化管理。图3-5工作分析在战略与组织管理中的作用示意图思考题1.工作研究与工作分析的关系是什么？2.如何进行有效的工作分析？3.如何制定劳动定额和劳动定员标准？Thanks.

教师姓名部门班级年级人力资源与劳动关系管理主编唐鑛嵇月婷某著名企业出版社·北京·第4章工作场所用工流程管理（上）第1节雇佣模式与雇佣标准第2节用工招募流程第3节企业试用期用工管理第4节岗位管理学习目标●掌握工作场所用工管理的基本流程，熟悉其中的关键步骤。●掌握确定雇佣模式与雇佣标准的方法。●了解企业用工管理规章制度的基本内容、用工招聘的操作方法以及试用期的用工管理办法。第1节雇佣模式与雇佣标准一、雇佣模式（一）影响雇主用工决策的因素1.雇主劳动力的动态需求理论2.产品需求3.企业的财务状况图4-1雇主劳动力的动态需求理论第1节雇佣模式与雇佣标准一、雇佣模式

第1节雇佣模式与雇佣标准一、雇佣模式（三）企业用工模式选择图4-3用工模式分类第1节雇佣模式与雇佣标准二、雇佣标准（一）雇佣标准的确定1.雇佣标准的制定原则：合法、合情、合理

2.企业发展战略3.工作分析与岗位价值评估

4.技能变量的选择5.雇佣标准确定过程中需注意的问题

在招聘过程中，企业要注意避免造成就业歧视（性别歧视、民族歧视、身体残障歧视、传染病歧视、城乡户籍歧视等）。

同时企业还应该避免发布虚假用工信息。第1节雇佣模式与雇佣标准二、雇佣标准（二）企业用工管理规章制度1.科学、合理的制度设计

企业用工管理规章制度的设计要遵循合法、合情、合理的原则。

其一，规章制度的内容不能违法，这是对规章制度设计的最基本的要求。

其二，规章制度的制定程序要公平、合情、合理。2.公开、公正的制度执行

企业用工管理规章制度要本着公开、公正的精神执行。

公开包括规章制度内容、方式和程序的公开。

公示是公开的正式程序和方式，在规章制度经过会议讨论通过后，必须采取公示的方式向全体劳动者正式发布。第2节用工招募流程一、招聘标准招聘需要遵循的原则是不能招来最差的员工。工作场所用工管理的目的之一是提高组织绩效。招聘最基本的要求就是个体素质高于平均水平，从而提高企业整体的人力资本存量。招聘并不能一定招来最优秀的员工，最优秀的人才往往需要通过职位的纵向管理和晋升来进行培养和选拔。为了更好地保障企业和劳动者双方利益的共同实现，减少日后劳动关系管理中的争议与纠纷，需要采取科学、规范的招聘行为和招聘流程。第2节用工招募流程二、招聘流程（一）人力资源规划

（二）制定职位说明书（三）制定招聘计划（四）招募与选拔

（五）录用

（六）评估

第3节企业试用期用工管理一、试用期适用条件试用期一般适用于初次就业或再次就业时改变劳动岗位和工种的职工。在企业转制过程中，用人单位与原有职工签订劳动合同时，不再约定试用期。劳动合同本身的期限必须达到一定长度才能约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内，最长不得超过六个月。二、试用期与劳动合同期限劳动合同期限试用期三个月以上不满一年不得超过一个月一年以上不满三年不得超过二个月三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同不得超过六个月（即试用期的最长期限）劳动合同仅约定试用期或者劳动合同期限与试用期相同试用期不成立，该期限为劳动合同期限表4-2不同合同期限下的试用期长度第3节企业试用期用工管理三、试用期内员工待遇试用期工资首先不能低于当地最低工资标准，其次不能低于同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十。双方约定的试用期工资高于或与试用期期满后的工资相等的，法律并不干涉。工时和劳动安全卫生条件等方面不能因试用期而有差别，具体福利待遇差距可另行约定。四、试用期内考核与评估首先，试用期考核只能针对试用期内的表现；其次，试用期考核的时间应该是在试用期结束之前；再次，试用期考核结果的应用是决定企业是否录用该人员，而不是作为解除劳动合同的依据。试用期内劳动合同的解除可以分为用人单位主和劳动者主两种。对试用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；但若超过试用期，则企业不得以试用期内不符合录用条件为由解除劳动合同。五、试用期内劳动合同的解除第4节岗位管理一、岗位管理的目标1.协助员工实现职业生涯规划2.促成员工发展与企业发展的统一3.实现企业的长期可持续发展第4节岗位管理二、职位发展的纵向通道设计与管理：晋升管理（一）晋升激励的薪酬设计考虑到两方面的内容：薪酬水平和薪酬差距。（二）纵向通道设计与管理职位发展的纵向通道设计，指在划分员工所从事工作类别的职种、职类的基础上，以设计员工职业发展的双重通道为主，并设计晋升的类别、标准、之匹配。纵向通道管理是在完成纵向通道设计之后，综合考虑员工职业生涯规划、员工晋升标准达标情况与纵向通道设计，对员工职位晋升进行评定、控制和调整的一系列管理活动。第4节岗位管理三、职位发展的横向通道设计与管理：转岗（一）转岗的设计实施转岗管理是组织进行人岗匹配的调整，是解决组织人岗不匹配问题的方法。转岗是横向通道管理中的重要内容，与晋升的纵向通道管理一起构成了企业的员工职业生涯管理。（二）横向通道管理组织对员工职业发展实施横向通道管理，即是对员工轮岗过程的管理。第一，对可轮换岗位与可轮换对象进行调研与论证；第二，具体实施员工轮岗；第三，轮岗过程进行监督、评估与反馈；第四，调整并完善与之相匹配的考核体系、职位管理与培训体系等。思考题1.影响企业用工决策和雇佣标准的主要因素有哪些？2.请分析我国当前用工模式的基本类型及各模式的主要特点。3.请阐述雇佣决策与招聘的基本流程。Thanks.

教师姓名部门班级年级人力资源与劳动关系管理主编唐鑛嵇月婷某著名企业出版社·北京·第5章工作场所用工流程管理（下）第1节培训管理第2节员工支持计划第3节企业裁员管理技术学习目标●了解培训管理的概念及其在工作场所用工流程管理中的地位和作用。●掌握培训的主要流程和技术方法。●了解员工支持计划的内涵及基本形式。●重点掌握企业裁员行为的管理方法和评估手段。第1节培训管理一、企业劳动关系中的培训管理（一）培训的定义本书关于培训的定义，主要是指企业劳动关系的培训。培训的分类包括培训和外部培训、入职培训和在职培训、长期培训和短期培训、转移工作岗位以后的培训及其他的专业技能培训等。（二）培训管理的战略重点培训管理的战略重点在于员工自主学习能力的培养。传统的培训以技能为基础，一般是以内容和教师为导向的为。在当今社会，员工对知识与技能的自主学习在帮助企业和员工的共同发展方面更为有效，更能稳定企业劳动关系。第1节培训管理二、培训管理的实践（一）基于组织战略的培训基于组织战略的培训有两方面含义：第一，以组织战略为内容进行的培训；第二，以组织战略来定位培训的战略目标。（二）基于企业文化建设的培训（1）学习优秀的企业文化。（2）抓住企业变革与文化塑造的契机。（3）推动企业文化的共享、传播与弘扬。（4）明确管理者在塑造与弘扬企业文化中的职责。（三）基于领导力发展与接班人计划的培训1.领导力发展计划。2.接班人计划。（四）基于职场学习与绩效的培训第1节培训管理三、培训管理的有效评估（一）培训评估的意义科学的培训评估对于界定培训对组织的贡献、证明员工培训所取得的成绩非常重要。（二）培训评估的实践 1.培训需求与目的分析 2.选定评估对象和评估内容 3.完善培训评估数据库 4.选择评估衡量方法 5.统计分析评估原始资料 6.撰写培训评估报告 7.沟通培训项目结果 8.调整培训项目第1节培训管理四、培训管理与企业劳动关系管理（一）培训管理对劳动关系的影响培训管理对劳动关系的影响主要是通过员工接受培训，适应新技术、新设备，学习新技能来实现的。（二）培训管理对员工可雇佣性的影响提高与工作相关的知识和技能、专业素质，增强员工的不可替代性与就业能力。增强员工的可雇佣性。（三）培训管理对企业关系和企业文化的影响员工参与培训与学习的过程，不仅是提高员工技术与能力的过程，也是增进员工与员工之间、员工与管理者之间沟通和交流的过程，还是向员工推荐企业价值观和文化的过程。第2节员工支持计划一、员工支持计划的定义及其内涵（一）员工支持计划的定义员工支持计划（employeeassistanceprograms，EAP）通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其家属的专业指导、培训和咨询等多种方式，帮助解决组织成员及其家属的身心和行为问题，以维护员工的身心健康，提高员工工作生活质量，从而提升组织效率，达到劳资双赢的目的。（二）EAP的服务内容EAP已经发展成一种综合性的服务，全面帮助员工解决工作问题和个人问题。（三）EAP的主要作用（1）员工层面（2）管理者层面（3）组织层面第2节员工支持计划二、EAP的发展历程与本土化（一）EAP的发展历程1.职业戒酒计划（1917—1962年）2.员工支持计划（1962—1980年）3.职业健康促进计划（1980—1988年）4.员工增强计划（1988—2004年）5.人性化的雇佣（2004年至今）（二）EAP的本土化与国外的EAP相比，我国还处于起步阶段，心理健康在中国仍是一个较新的概念，更多的管理者还没有充分认识到关注企业员工的心理问题的重要性。EAP还需要更多专家和相关人士的努力探索和开拓。第2节员工支持计划三、EAP的实务应用（一）EAP的主要模式EAP常见的四种模式：以管理为基础的EAP模式、以契约为基础的外部EAP模式、以资源共享为基础的联合EAP模式、专业化和灵活性相结合的内外结合EAP模式。（二）EAP干预模型图5-1

EAP干预模型第2节员工支持计划三、EAP的实务应用（三）EAP实施的基本要素1.来自管理层的支持2.来自工会等组织或职能部门的支持3.明确的政策与程序说明4.良好的措施5.完善的教育促进与培训6.财务支持和劳工保险7.专业的EAP从业人员8.广泛的服务项目9.确实的记录、追踪和评估第2节员工支持计划三、EAP的实务应用（四）EAP的实施步骤1.明确EAP职能部门2.成立EAP工作小组3.EAP需求分析4.确立EAP目标及编制预算5.设置专职人员或指定专业机构6.建立员工支持系统7.EAP效果评估第2节员工支持计划三、EAP的实务应用（五）EAP效果评估EAP的评估就是指通过科学的方法对EAP能为企业和员工带来的效果进行客观的评价，或者说是在多大程度上实现了预先设定的目标。1.员工对EAP满意度的评估2.员工个人改变的评估3.组织层面改变的评估第3节企业裁员管理技术一、企业裁员对象的选择一般来说，企业偏好解雇年纪大的员工和最年轻的员工，因为这样往往可以使企业的损失降到最低。从合理的角度来看，企业解雇老员工和年轻员工确实有利于降低企业损失。但从合情的角度来看，老员工往往再就业很困难，解雇对他们而言可能会造成较大的损失。而从合法的角度来看，在实际情况中，老员工往往是受到的。因此，企业不能简单地以年龄为由解雇老员工。这时候在实际操作中企业很有可能会采取买断工龄的措施。第3节企业裁员管理技术按现行法律法规的规定，经济性裁员应当履行下列程序：（1）做出裁员决定。（2）拟定裁员方案。（3）上报方案。（4）确定方案。（5）后续程序。二、企业裁员的程序第3节企业裁员管理技术三、企业裁员幸存者管理（一）裁员幸存者的心理特征裁员引发的幸存者与工作相关的心理症状主要表现为工作不安全感增强、工作满意度下降以及组织信任度下降，这些心理特征都会对其工作绩效产生影响。图5-2幸存者反应模型（二）裁员幸存者的行为反应裁员幸存者的行为反应主要有建设性/破坏性和积极/消极两个维度。（三）裁员幸存者管理1.程序公正2.重塑企业文化3.加强沟通4.培训5.人力资源拓展

（1）修正工作业务流程。

（2）修正岗位职责。第3节企业裁员管理技术四、企业裁员的效果评价（一）财务绩效企业裁员的财务绩效主要表现为裁员行动所引致的财务指标变化。（二）行为绩效企业裁员的行为绩效主要表现为由裁员声明或整个裁员行动所引起的员工个体或群体的行为变化。依照主体不同，裁员的行为绩效可以划分为两种类别：一类是被裁减人员的行为变化，另一类是裁员幸存者的行为变化。（三）能力绩效（1）企业生存能力的变化。（2）组织效率的变化。（3）企业竞争力的变化。思考题1.如何构建有效的培训管理体系？2.如何确保培训成果的转化和应用？3.如何在企业发展中发挥EAP的重要作用？4.如何对企业裁员的有效性进行评估？Thanks.

教师姓名部门班级年级人力资源与劳动关系管理主编唐鑛嵇月婷某著名企业出版社·北京·第6章绩效认可与绩效管理第1节绩效考核和绩效管理第2节绩效管理系统的设计原则与目的第3节绩效管理的程序和技术第4节绩效考核结果的运用第5节绩效管理理念和方法的创新学习目标●掌握绩效管理的相关概念。●熟悉绩效管理系统设计的原则及目的。●重点掌握绩效管理的程序和技术以及绩效考核结果的运用。●了解企业绩效管理理念和方法的创新及发展趋势。第1节绩效考核和绩效管理一、绩效考核（一）基本概念1.绩效2.绩效考核（二）绩效考核的意义和目的从员工的角度来看，绩效考核是获得更正确的自我认知的手段。从整个组织的角度来看，绩效考核是确保组织目标实现的重要工具。（三）绩效考核的内容绩效考核主要包括三部分内容：工作业绩、能力素质和行为态度。第1节绩效考核和绩效管理二、绩效管理（一）绩效管理的概念绩效管理就是对组织绩效与员工报酬的对等承诺与对等实现过程的管理，企业绩效管理包括三个方面：

第一，绩效管理是对目标建立共同理解的过程；

第二，绩效管理是管理和开发员工能力的过程；

第三，绩效管理是增加实现组织短期目标和长期目标可能性的过程。第1节绩效考核和绩效管理二、绩效管理（二）绩效管理的环节1.预先控制（前馈控制）

预先控制首先是对目标的确认，主要包括以下四个部分：（1）目标与计划控制。（2）职责与权限控制。（3）制度控制。（4）人员控制。2.过程控制

过程控制主要是通过对流程中的关键点进行控制，决定项目是否该继续进行下去。过程控制主要包括以下两个部分：（1）常规性控制。（2）非常规性控制。3.事后控制（反馈控制）

事后控制是建立在结果及其评估基础之上的。第2节绩效管理系统的设计原则与目的一、绩效管理系统的设计原则

（1）通过绩效管理，员工能准确地自我定位。

（2）通过绩效管理，员工对公司和工作有了认同感、价值感。

（3）通过绩效管理，员工的技能及行为能得到充分反馈。

（4）通过绩效管理，员工能感受到激励的公平与公正。

（5）通过绩效管理，员工行为有了导向，明确了下一步的工作方向。

（6）通过绩效管理，员工有了参与工作目标设定的机会。

（7）通过绩效管理，员工有了阐述自己观点和抱怨的机会。

（8）通过绩效管理，员工有了讨论自身发展和职业规划的机会。

（9）通过绩效管理，员工得以理解其工作的重要性及其衡量指标。第2节绩效管理系统的设计原则与目的二、绩效管理系统的设计目的

（1）战略目的：帮助高层管理者实现战略性经营目标。

（2）管理目的：为组织获得各种员工管理决策提供有效的和有价值的信息。

（3）开发目的：对员工进一步开发，确保他们能够胜任本职工作。第3节绩效管理的程序和技术图6-1绩效管理程序第3节绩效管理的程序和技术一、确定绩效评价目的

二、建立工作期望与考核指标

（一）建立工作期望

（二）建立考核指标

（三）确定绩效指标中的有效沟通三、设计绩效评价体系

（一）选定评价者

（二）选择适当的评价方法 1.比较法：排序法、强制分布法、配对比较法。 2.特性法：图评价尺度法、混合标准尺度法。 3.行为法：关键事件法、行为锚定法、行为量表法、组织行为修正法。 4.结果法：目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标四、绩效形成过程督导第3节绩效管理的程序和技术五、绩效评价实施

（一）评价实施

（二）常见评价因素的判断基准

（三）考核结果的修正六、绩效评价面谈

（一）绩效反馈

（二）绩效面谈七、制定绩效改进计划第一，确定绩效改进目标。第二，拟定具体的行动方案。第三，明确改进绩效资源方面的保障，确定外部资源和资源。第四，明确评估改进计划完成的方法。八、绩效改进指导

（一）绩效改进指导的步骤

（二）绩效改进表第4节绩效考核结果的运用图6-4绩效管理是人力资源与劳动关系管理的基石第4节绩效考核结果的运用一、岗位技能评估与员工发展规划

（一）技能的分类

（二）技能评估

（三）员工培训与发展规划二、劳动工资与报酬绩效考核的结果最直接的应用就是决定奖金的发放与工资的调整。三、岗位调动与晋升绩效考核还是岗位调动与晋升的重要依据。四、人力资源与劳动关系管理专题研究可运用于绩效考核结果是制定新的测评指标的基础；绩效考核结果应用于招聘录用；绩效考核结果用于检验人力资源政策的效用；绩效考核结果用于制定人力资源规划；绩效考核结果用于编制人力资源培训计划。第5节绩效管理理念和方法的创新一、绩效管理理念的演变绩效管理的理念与方法需要和组织的形态与功能契合。彼得·德鲁克将过去200年的组织创新总结为三次革命：在工业革命时代，机器取代了体力；在生产力革命时代，科学管理普及，强调标准化和量化；在管理革命时代，知识成为最重要的生产要素。在互联网时代，需要重新思考未来组织的形态与功能。未来组织最重要的功能将是赋能，而不再是管理或激励。伴随着组织形态和功能的变化，绩效管理的理念也需要重新定义。如何通过适当的绩效管理方法促进组织目标的实现，需要重新思考。第5节绩效管理理念和方法的创新二、绩效管理方法的创新传统的关键绩效指标遭遇挑战，目标和关键结果（objectivesandkeyresults，OKR）管理方式被热捧。自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。关键绩效指标、目标和关键结果，二者各有所长，并无优劣之分，重要的是与企业的业务本身相匹配，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。第5节绩效管理理念和方法的创新三、回归绩效管理的本质绩效管理本质上是一个认可系统，而不仅仅是问责系统。绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，仅将绩效管理视为问责系统，出发点不是正向激励，反而会带来负向激励。“员工的支持与认可”是绩效管理系统设计的底线原则。绩效管理是发展导向，而不仅是分配导向。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。“绩效管理是组织送给员工的礼物”是绩效管理系统设计的最高境界。思考题1.绩效管理包括哪些环节？各个环节的具体内容有哪些？2.绩效考核结果应用在哪些方面？3.如何看待互联网时代绩效管理理念和方法的创新？Thanks.

教师姓名部门班级年级人力资源与劳动关系管理主编唐鑛嵇月婷某著名企业出版社·北京·第7章总报酬模型与薪酬管理第1节总报酬模型第2节普通员工的总报酬管理第3节企业高管的薪酬管理第4节基于劳资双赢的薪酬管理模式学习目标●掌握总报酬模型的内涵。●熟悉总报酬模型设计的技术。●重点掌握普通员工和高管的总报酬管理。●了解基于劳资双赢的薪酬管理模式。第1节总报酬模型一、总报酬模型的内涵本书将总报酬定义为员工由于为企业工作而获得的一切成果。总报酬模型描述了雇主和雇员之间的动态关系，包括薪酬、福利、工作-生活有效性、认可、绩效管理和人才发展六大要素，它们共同定义了一个组织的战略如何吸引员工、激励员工、保留员工和促进员工参与。第1节总报酬模型二、总报酬模型是对传统用工管理范式的突破1.总报酬模型明确了将“员工第一”作为总报酬的构成理念2.总报酬模型从人力资源与劳动关系战略管理的高度，系统梳理了总报酬的逻辑框架3.总报酬模型更加强调将劳资双赢战略与企业具体的薪酬管理实践相结合第1节总报酬模型三、总报酬模型的有效性（一）总报酬方法为何有效企业通过薪酬换绩效。（二）总报酬的五大优势1.提高组织弹性2.提高招聘和保留人才的效率3.降低员工流动成本 4.增强公司在某省市场中的吸引力 5.提高盈利能力

第2节普通员工的总报酬管理一、职位薪酬体系设计（一）职位薪酬体系的含义与特点建立职位薪酬体系，首先要对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这一评价结果，赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪酬。职位薪酬体系的优点：有利于按照职位系列进行企业的薪酬管理，操作过程简单且管理成本较低。职位薪酬体系的缺点：使员工的工作积极性受挫；不利于企业对变化的外部环境迅速做出反应，也不利于企业及时、恰当地激励员工。第2节普通员工的总报酬管理一、职位薪酬体系设计（二）职位薪酬体系设计的基本流程第2节普通员工的总报酬管理一、职位薪酬体系设计（三）职位评价技术1.职位评价的内涵

职位评价是一个为组织制定职位结构并系统地确定各职位相对价值的过程。2.职位评价的流程

（1）挑选典型职位。

（2）确定职位评价方法。

（3）建立职位评价委员会。

（4）培训职位评价人员。

（5）职位评价。

（6）与员工交流，建立申诉机制。3.职位评价的方法

（1）排序法。

（2）职位分类法。

（3）要素计点法。

（4）要素比较法。第2节普通员工的总报酬管理二、能力薪酬体系设计（一）能力的基本概念能力是指胜任力，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力，它是一系列技能、知识、能力、行为特征及其他个人特性的总称。（二）能力薪酬体系能力薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与工作有关的能力（胜任力）支付基本薪酬的一种薪酬制度。企业常常采取多种不同形式将能力与薪酬挂钩，其中主要的模式有五种：职位评价法、直接能力分类法、传统职位能力定薪法、行为目标达成加薪法、能力水平变化加薪法。第2节普通员工的总报酬管理三、技能薪酬体系设计（一）技能薪酬体系的内涵和特点技能薪酬体系，是指组织根据员工个人所掌握的与工作有关的技能以及知识的广度和深度，支付基本薪酬的一种薪酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。（二）技能薪酬体系的实施前提技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用，最终取决于管理层对员工的看法，这种看法会影响组织和员工之间心理契约的性质乃至薪酬的形式。第2节普通员工的总报酬管理四、福利（一）福利的意义对于员工来说，福利是员工获得人文关怀、共同分享企业发展成果的手段。对于企业来说，福利既可以提高员工的凝聚力、向心力与忠诚度，又可以提高企业对外的竞争力，从而创造一个双赢的局面。（二）福利管理1.制定福利规划

（1）确定员工福利的目标。

（2）确定提供福利的类型。2.做好福利预算3.强调福利的沟通4.注重福利的评价与反馈

一套好的福利计划本身应该具有以下几个特征：一是亲和性；二是灵活性；三是竞争性；四是成本效能；五是可操作性；六是特色性。第2节普通员工的总报酬管理五、工作-生活有效性（一）工作-生活有效性概述工作-生活有效性指一整套积极支持员工在工作和家庭方面都获得成功的组织实践活动、政策、项目和理念。在工作场所，组织对于工作-生活有效性的主要支持措施可以分为七个类别，分别是工作场所弹性、带薪假期和非带薪假期、健康和情绪状态、子女关怀、财务援助、社区参与和管理参与/文化改变参与。（二）工作-生活有效性计划的设计1.对组织提供的工作-生活有效性福利进行评估2.管理层和员工之间的沟通3.评估组织提供的工作-生活有效性福利产生的投资回报率（三）工作-生活有效性计划的内容1.弹性工作制度2.人性化的请假制度3.巧妙设计家庭照顾福利4.帮助员工寻求家人的支持第2节普通员工的总报酬管理六、人才发展（一）发展的含义发展是指提高员工技能和胜任力的一系列学习体验。（二）发展的作用发展使得员工表现更好，使得领导者不断完善组织的人员战略。（三）发展的途径措施学费资助继任计划学徒制培训职业发展规划指导第3节企业高管的薪酬管理一、高管薪酬激励概述（一）相关概念界定1.企业高管2.高管薪酬（二）企业高管薪酬相关理论分析1.委托-代理理论2.锦标赛理论3.社会比较理论第3节企业高管的薪酬管理二、高管薪酬设计（一）高管薪酬构成

高管的总报酬与普通员工的总报酬有一个显著差异，那就是高管的总报酬强调长期激励。高管薪酬的主要部分包括年度现金薪酬、长期激励、间接报酬。1.年度现金薪酬

高管的现付总核心报酬包括年度基本工资、津贴、福利、年度奖金。2.长期激励

目前高管的长期激励主要有以下多种形式：股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权、虚拟股票、递延奖金和员工持股计划等。其中股票期权是最主要的形式。3.间接报酬

高管的间接报酬主要包括非现金形式的公司福利、个人发展机会、培训、表彰、工作-生活有效性等。第3节企业高管的薪酬管理二、高管薪酬设计（二）高管薪酬确立的标准某省市场标准2.企业业绩标准3.风险标准4.其他标准第4节基于劳资双赢的薪酬管理模式一、绩效与报酬的对等承诺与对等实现第4节基于劳资双赢的薪酬管理模式二、薪酬管理的法律环境——合法（一）最低工资最低工资是指劳动者在法定工作时间内提供正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。（二）工作时间和休息休假工作时间是指法律规定的劳动者在一昼夜或一事工作的时间。休息休假是指劳动者在法律和行政法规规定的法定工作时间以外自行支配的时间。（三）劳动报酬权劳动报酬权是劳动者在劳动关系中享有的最基本、最核心的权利。（四）加班工资支付劳动者正常工作时间工资是指劳动合同规定的劳动者本人所在工作岗位（职位）相对应的工资。（五）劳务派遣工的薪酬支付被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。（六）非全日制用工的薪酬支付需要注意：（1）注意用工时限。（2）慎重选择合同形式。（3）履行法律义务，按时付酬。（4）社会保险的缴纳。第4节基于劳资双赢的薪酬管理模式三、实现薪酬管理的高效率——合理（一）薪酬管理的效率薪酬管理的效率包括员工个体和组织整体两个层面。从员工个体层面来看，薪酬管理的效率要求体现在对员工工作动机、工作行为以及个体绩效等方面的促进。组织层面的有效性主要是指薪酬体系对组织目标的贡献程度。因此，薪酬管理的效率要求应体现为对企业战略目标的实现所提供支持的程度。具体来说，薪酬设计是通过以下三个方面对战略目标实现提供支持的：（1）吸引关键人才。（2）奖励关键技能。（3）激励关键行为。第4节基于劳资双赢的薪酬管理模式三、实现薪酬管理的高效率——合理（二）绩效薪酬体系的激励性绩效薪酬体系是指将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬体系。绩效薪酬计划大体上可以分为基于员工个人的和基于团队的。1.基于员工个人的绩效薪酬计划

基于员工个人的绩效薪酬计划包括计件工资、计时工资、绩效加薪、绩效奖金等。2.基于团队的绩效薪酬计划

基于团队的绩效薪酬计划关注薪酬与团队以及薪酬与组织绩效之间的关系。员工与组织风险共担、收益分享的方式主要包括收益分享计划、利润分享计划、员工持股计划等。第4节基于劳资双赢的薪酬管理模式四、基于公平的薪酬分配——合情（一）薪酬管理与公平分配薪酬管理包括薪酬体制、薪酬水平、薪酬结构、薪酬核定、薪酬形式、不同群体薪酬和薪酬管理事务等各个方面，薪酬分配的公平性需要体现在薪酬管理的各个方面。基本内容主要任务公平分配关键决策薪酬体制确定组织基本薪酬以什么为基础，薪酬体系以什么机制构建价值公平——体现合理的计酬要素和劳资双方价值平衡，劳动力使用与经济利益回报的价值交换公平薪酬水平确定组织、部门、职位的平均薪酬水平外部公平——组织薪酬的外部竞争性薪酬结构确定组织不同职位、人员薪酬之间的相互关系公平——组织薪酬的一致性薪酬核定确定具体员工的薪酬待遇（薪等、薪级、薪额）员工公平——体现具体员工的工作价值与工作贡献程度薪酬形式确定和管理员工所得薪酬的组成形式、成分及比例关系功能公平——恰当运用公平分配定律进行薪酬构成形式及组合的确定，达到薪酬功能平衡不同群体薪酬确定和管理不同工作性质员工群体的有针对性薪酬群体公平——体现不同群体员工的工作价值与贡献，区别设计和管理不同类型员工的薪酬薪酬管理事务薪酬规划、预算、执行、控制、沟通、评价等组织公平——薪酬管理系统满足员工在组织中的分配公平性感受，有助于组织和个人目标实现第4节基于劳资双赢的薪酬管理模式四、基于公平的薪酬分配——合情（二）薪酬水平与外部公平薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交。薪酬必须具有竞争力，或者说必某省市场公平性。企业的薪酬水平需要依据企业战略等具体确定。薪酬水平策略主要包括处于薪酬水平领导某省市场领先型策略、跟随行业总体薪酬某省市场跟随型策略、成本优先的成本导向型策略和混合型策略。第4节基于劳资双赢的薪酬管理模式四、基于公平的薪酬分配——合情（三）薪酬结构与公平 1.公平薪酬的公平是员工对自身工作在企业的相对价值的认可。薪酬的公平强调的是组织薪酬关系的一致性，薪酬结构的一致性强调的是组织薪酬结构背后的逻辑关系和政策关系的一致性。 2.同工同酬同工同酬是指在同一企业中，处于相同岗位并且技术熟练程度相同的劳动者，不分性别、本地外地、年龄和民族等，只要从事同样的工作，付出相同的劳动，就应当得到一样的报酬。同工同酬的理念表明，每个劳动者在同样的劳动关系中应处于同等的地位、获得同等的劳动收益，即应当实现劳动平等。思考题1.总报酬模型的内容是什么？2.普通员工和高管的薪酬管理各有哪些侧重？3.基于劳资双赢的薪酬管理模式应该把握哪些关键点？Thanks.

教师姓名部门班级年级人力资源与劳动关系管理主编唐鑛嵇月婷某著名企业出版社·北京·第8章组织人才职业发展管理第1节组织人才职业发展相关理论第2节组织人才鉴别第3节组织人才培养第4节组织人才激励第5节组织人才关怀学习目标●了解职业生涯管理的相关理论。●掌握鉴