从DELL的运作模式看企业的供应链管理

从DELL的运作模式看企业的供应链管理

一、从供应链角度看DELL的运作模式

（-）按订单生产

企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性与动态性。DELL公司

按单生产表达出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。其使用基于拉动的供

应链战略不一致于传统的基于推动的供应链战略它的生产与配送是由需求驱动

的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。

DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。

顾客直接向其发出订单消灭中间商。对通常消费者来说，能够在网上选择电脑配

置之后下单给公司生产。对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对

话确切熟悉他们的喜好并迅速反应满足顾客需求⑴。DELL的运作模式不管对通常

用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分表达出基于拉动的供应链战略的特

点。

（二）消灭库存

DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基

础。它直接同意顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公

司消除持有库存所带来的成本与风险。同时其很多供应商在DELL的工厂邻近建

立了工厂或者库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。戴尔与供应商的这种联

盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。

（三）客户关系管理

与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。这种让顾客自行选择的方式

增加了供应链的服务价值。DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾

客需求配置产品与设计订单。订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部

分为标准项下顾客的选择项。这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不一

致顾客设定不一致的标准项，在标准化的基础上实行差异化。其次，DELL建立

了顾客数据库其中包含所有顾客信息。最后，其建立专门处理客户订单的机构，

不仅解决了集中处理需求的要求，假如客户遇到什么问题也能够通过网络来自己

寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。

（四）供应商管理

要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应

商的参与性是企业供应链管理中重要构成部分。DELL在供应商管理方面呈现出

下列特征。首先，它把选择好的供应商作为一条行动准则，尽量减少供应商而避

免管理的复杂性。同时要求供应商对直销模式的重要性有清晰的懂得。再次，它

不仅要求供应商尽量靠近自己还要求供应商具有与其一起冲刺的能力。若市场需

求从一种转到另一种或者是技术进展了，其供应商务必有习惯市场制造能力并与

其新需求一致。最后，事实上施供应商资格计划，即供应商务必通过周期性的评

估以确保质量符合DELL的标准。

二、DELL基于供应链管理的系统分析

以上分析我们从供应链的角度简单分析了戴尔的运作模式，下列我们分

别对戴尔供应链的几个表达从优势、潜在风险进行分析，并提出相应的应对措施。

（一）按订单生产一一基于拉动的供应链战略分析

DELL基于拉动的供应链战略企业按照订单进行生产。这种顾客需求的倒

流水拉动不仅及时满足了顾客的需求还使企业的整个生产活动围绕需求进行。当

然，基于拉动的供应链战略有效满足了顾客的需求，但是逐一满足客户需求必将

提升企业的成本⑵。针对DELL订单式生产所带来的成本升高难以实现规模经济

的特点，改进的方法是尽昼做到客户化延迟平衡成本与需求的多样性。即企业寻

找一种新的供应链战略，利用推动与拉动这两种供应链的特点。在供应链的前端

使用推动式战略而剩下的阶段则是基于拉动的战略。找到这样一个临界点去平衡

需求的多样性与规模经济效应。

（二）库存管理分析

库存对供应链的管理十分关键它直接影响到成本与服务。首先，DELL的

零库存的生产方式降低了企业成本。其次，其面向订单装配这一商业模式有效地

提高了服务水平，使其能提供较短的顾客响应并可靠地满足不确定的顾客需求。

最后，由于DELL既是生产商又是直接面对顾客的分销商，减少了层级同时按订

单订零部件的方法有效的避免了雪崩效应。当然，低库存模式一方面需要企业自

身运营模式的配合还需要供应商积极地配合，否则反而会影响服务水平。针对可

能出现的问题能够采取相邻层级的合作，公司就要与供应商信息共享确保供应商

对顾客信息的熟悉，根据需求提供零部件防止过多的需求预测放大需求使库存的

增加。

（三）DELL的供应商管理分析

DELL与供应商采取战略联盟的方式并帮助供应商与其一起满足新的需

求。其采取的供应商战略联盟的效益很多，企业能够发现更低的成本、更高的质

量及改善交付绩效。然而，对购买方与供应商来说，战略联盟也是有风险的。DELL

为了减少管理的复杂性尽量减少供应商，这样做同时也僧加了供应商垄断性可能

使得企业的响应速度降低，针对以上可能出现的问题能够采取下列应对措施。首

先，关于每种部件应该尽力维持不止一个供应商，这样每个供应商都会明白还有

一个竞争对手在边上等着.其次，与供应商密切合作以改善效率与成本，企业能

够促使它们的供应商持续地支持联盟，使双方成员受益。

三、总结

企'IK的供应链管理是供应链上所有业务伙伴的整合，是整个系统在提高

客户满意度的同时降低企业的成本，本文并没有包含企业供应链的全部内容，而

是针对戴尔公司有选择性的谈了几个方面。能够看到其按订单生产、库存管理模

式及供应商管理都是相互协作的一个系统，它们共同的目的就是要满足顾客的需

求、降低企业的成本。

戴尔供应链管理模式

戴尔供应链管理模式

供应链是指产品从设计、制造、库存管理、资讯系统、网络分布、销售及市场推广等整个过

程。在以产品为核心业务的企业里，供应链管理的科学化程度与水平的高低，直接决定了这

个企业是否具有竞争力。中国加入WTO以后，如何应对企业进展面临的挑战，如何利用信息

技术提升在供应链各个环节的整体管理水平，更是成了国内企业近来关注的热点。

戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链与物流体系使它在全球IT行

业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司（IDC）的最新统计资料，在00年三

季度，戴尔重新I可到了全球PC-•的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司

在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔特殊的直接经营碟式与高效供应链，直接经营

模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无

缝集成。

事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配

给。在戴尔的业务平台中，客户变成/供应链的核心。直接经营模式能够让戴尔从市场得到

一手的客户反馈与需求，生产等其他业务部门便可与时将这些客户信息传达到戴尔原材料供

应商与合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能

做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，以IT行业零部件产品

每周平均贬值％计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链与物流带来的

巨大变革，不失时机地建立了包含信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理,

与市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain。dellocom网站上，戴尔公司

与供应商共享包含产品质量与库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联

网与全球超过3,000个商业与机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的www。dello

com网站，用户能够随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用

户也能够在线订购，同时随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾K的翅膀，极大增强了产

品与服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联

网商务网站，覆盖80个国家，提供7种语言或者方言、40种不一致的货币报价，每季度有

超过9。亿人次浏览。

随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，猛烈的国际竞争对中国企业提出了前所未

有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日

趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的

同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径

从战略匹配角度诠释戴尔供应链战略的优越性

据权威市场调研公司AMR公布的2005年“供应链25强”，名列榜苜的正是戴尔公司。戴尔公

司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王''的汽车工业,超过全世界所

有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，能够说它强大的物流配送起

了决定性作用。与其他竞争者相比，戴尔公司能够给顾客提供更好的价值，这正是戴尔公司把

注意力放在供应链管理方面的原因，这也正是戴尔公司的核心竞争能力,由此可见供应链管理

在戴尔公司中的重要性。一、戴尔商业模式及其供应链构成戴尔公司是全球最成功的一个直

销公司，从成立至今连续30多个季度一直保持超过业界平均值成长。在IT界平均成长率达

到16%〜17%的时候，戴尔公司的成长率是在30%〜40%之间。是什么原因造就了戴尔公司

的成功呢?纵观戴尔公司的辉煌业绩，能够看出，持续不变的直销模式与精准的集团管理是其

成功的根本。戴尔的整个经营模式包含大规模定制、零库存管理、提高消费者的忠诚度、与

供应商建立战略伙伴关系、选择最好的员工、直销、永远不要停止改进、全球性思维与行动。

但论及戴尔的成功之道，其关键还是源于其效率超乎寻常的供应链。

供应链管理制造企业核心竞争力——谈戴尔公司的供应链管理

沃尔玛的运营管理模式分析

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州

成立。通过四十余年的进展，其已经成为全球最大的私人雇主与世界上最大的连锁零售商。

让我们从沃尔玛的运营管理角度对此进行分析。

运营管理模式分析一、顾客至上的服务战略

1、以顾客为中心的顾客至上服务战略，保证顾客满意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓

家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永远是对的"：第二条规定:“假如

顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不一致的，沃尔玛的顾客关系哲学是一顾客是员

工的“老板”与“上司工

为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快，沃尔玛要求它的员工服务要超越顾客的

期望值：永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或者是告诉他们

商品在哪儿；熟悉你部门商品的优点、差别与价格高低，每天开始工作前花五分钟熟悉一下

新产品；对常来的顾客打招呼要特别热情，让他有被重视的感受。

2、沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售

理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地同意。“天天平价”的销售理念是针对零售业

最广大的消费群的，即中等收入与低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基

本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向

顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的进展。

运营管理模式分析二、卓著的供应链管理

沃尔玛的运营管理模式已经跨越了企业内部管理与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自

身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

沃尔玛在高科技与电子技术的运用方面投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界

领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃

尔玛在全球4000多家门巾店通过全球网络能够在一小时内对每种商品的库存、上架、销售

量全部盘点一遍，因此在沃尔玛的门市店，不可能发生缺货情况。

沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统，由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及

先进的全自动配送中心构成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有下列几个环

节:首先由采购员向供货商采购商品，通过资料输入发出订单一供应商将商品统一地送到配

送中心一配送中心通过处理之后由卡车运去各个商店，摆放在商店内让顾客购买一商店通过

电脑系统要求补贷。如此不断地循环。

沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送中心，配送中心面枳通常在大约

10万平方米左右，能够同时供应700多家商店。配送中心每造作业量达120万箱，每个月

自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的

配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。

运营管理模式分析三、优秀的成本管理能力

1、进货成本操纵战法。这是零售连锁企业成本操纵的关键，沃尔玛使用中央采购制统

一进货，买断进货并固定时间结算，从生产企业直接进货，在大批量进货、大批量销售的强

力支持下，实现了营销良性循环最大化。

2、物流成本操纵战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素，沃尔玛建立了快

捷的信息反馈系统与高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而旦大大加快了资金周

转速度，使得物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优

势互补。

3、营销成本操纵战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货，并拥有了35%以

上的自有品牌，促使分销成本降至总销售额的3%下列，从而形成了无与伦比的竞争优势。

低价质优的自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛

商店才能买到。

4、广告成本操纵战法。沃尔玛认为“天天平价，始终如一.就是最好的广告，消费者的

嘴巴与耳朵就是最好的传媒。故而，他们总是大做平价商品“实物广告”，广告费用在同行中

最低，仅相当于同行的1/3；而销售额却最大，比同行高出1倍。要连续“天天平价，始终如

一”的市场定位持久性，就要与时俱进变革营销手段，通过信息化促进企业e化。

5、降低营业成本，实行‘反损耗战工沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住•

间汽车旅馆：而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源与降低成本的考虑，也实行

统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。

运营管理模式分析四、优秀的客户关系管理能力（战略能力管理）

1、营销互补共生共荣的厂商模式，实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利

益共享、共生共荣的关系放在垂耍位置，沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商

保持良好的合作伙伴关系。

沃尔玛与p&g的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为

p&g的要紧零售商。此前，p&g对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃

尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，p&g也无法制定有关沃尔玛未来需求的计戈h此

后，双方一同制定了长期遵守的合约，p&g向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有

稳固的货源，并享受尽可能低的价格：沃尔玛也把连锁店的销售与存货情况向p&g传达，

双方还共同讨论了运用计算机科技交换每H信息的方法。

沃尔玛率先延立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合

作关系能够让P&g更加高效地管理存货，简化生产程序，因而能够降低商品成木；此外，

还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而让顾客受益。

2、与员工关系形同伙伴、同仁，赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一

种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系，这仅仅是革新的

开始。很快，沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣

规定”、“奖学金计•划”等等。除了这些，员工还享受一些基本待遇，包含带薪休假、节假日补

助、医疗、人身及住房保险等。

根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广

场与沃尔玛美国hypermart连锁店购物时，许多种正常价格的商品能够打10%的折扣。关

于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会向他们马上高中毕业的子女提供奖学

金。

员工们在沃尔玛的激励下奉献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心

裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。

运营管理模式分析五、沃尔玛在中国进展所暴露出来的问题

1、天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。沃尔玛与低成本的黑工厂合

作，带来一系列问题与不良影响。第一，当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔

玛商店在中国大地遍地开花，其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、

珠宝店与百货商店会关门歇业，会新增许多失业，导致人们的购买力下降，而购买力下降的

人们乂是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。同时，这些店面的关门会阻断很多企业的销

售渠道，迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划，要么被沃尔玛操纵，要么陷入

恶性循环。

第二，从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看，游离在法律之外的黑

工厂许多是悲剧的制造者。沃尔玛与这些企业合作，实际上是有力地支持了悲剧的产生，而

沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品，又导致了正常市场秩序难以维持。

第三，沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。由于沃尔玛与一批黑工厂

合作，而黑工厂往往信息化水平较低,沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现,

实际对其管控成本存在一些影响。

2、低价商品存在质量问题隐患。对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门，特别

是食品，消费者反映，沃尔玛的特价牛奶有过期现象，鲜橙多、糕点有变质现象，而且大部

分消费者反应熟食区的气味太难闻：卖肉区的速度太慢，窗口不少，肉价太高：无公害产品

价格太高，而且此类产品没有明显标识，不能让消费者信服；购物袋不环保，熟食的袋子达

不到卫生.标准：还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢，部分蔬菜有质量问题；个别商

品找不到商标，条码不全。

在员工待遇问题上，调杳显示，在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员

工较少，大部分员工表示其工资收入对家庭有影响，并对薪酬的偏低普遍表示不满，表示希

望能够适当加薪。低工资收入影响了员工的忠诚度。

3、对中国法律的对抗。中国的《工会法》规定，每一个达到一定规模以上的企业都要

建立工会，但是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。直到2005年，利用从

事地下工作的方法，员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会，沃尔玛才终于向全国总工会

低头。但由于沃尔玛的抵制，沃尔玛的工会很少发挥作用，特别是在中国新《劳动合同法》

公布实施的2007年底，沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。尽管沃尔玛一再否认

此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施，但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一

个行为。

4、沃尔玛的选址策略与中国国情与消费习惯不完全相习惯。沃尔玛的选址通常在相对

郊区，但由于中国家庭的汽车还不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路过，舍近求

远为了沃尔玛商品价格上的一点便宜专程去沃尔玛采购的人毕竟不多。

综上所述，沃尔玛之因此能用短短的40年时间进展成为稳居世界零售业的霸主，是其

强大的供应链管理与成本管理、顾客至上、利益有关方多赢等一系列成功的运营管理战略、

理念及具体运营管理模式强有力支持的结果。但我们也要清酬地认识到，沃尔玛在中国的进

展远没有达到与其世界新主地位相习惯的水平，沃尔玛在中国本土化经营过程中所暴露出来

的与企业进展规模、进展阶段不相习惯的问题与隐忧，需要引起沃尔玛管理层与业界同行的

高度重视。沃尔玛只有将现存的问题都解决了，才能真正在中国、日本等亚洲国家走出与其

地位相习惯的进展之路。

沃尔玛的供应链管理

沃尔玛的供应链管理要紧由四部分构成：L顾客需求管理：2.供应商与合作伙伴管理：

企业内与企业间物流配送系统管理；4.基于Intemet/Intranet的供应链交互信息管理。

顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是机型的拉动式供应链管理,即以最终领客的需求为驱动力.

整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，假如企业不以满足消费

者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司懂得得最为透彻。以推销员出身的沃尔

玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折

扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第

一与让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意”排在仄尔玛公司目标的笫位，”顾客满意是保证我们木来成功与

成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。

公司为顾客提供''无条件退货”保证与“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。

在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。

高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望与反映的调查，管理人员

根据电脑信息系统收集的信息，与通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组

织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商

品，而且得到满意的全方位的购物享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力保护顾客的利益。这一点反映

在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地选择供应

商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉

的商品。为此，公司要求采购人员务必强硬，由于他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾

客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞I可扣，不需

要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一•切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最

低价。

供应商与合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建

立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关铤就在于供应链上下游企业的

无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个纪杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作

伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生受的形象出现。早在80年代

初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同

时将采购价降低2%—6%,正好相当于销售代理的佣金数，假如制造商不一致意，沃尔玛

就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不一致意减价，井为此在新闻界展开了一场谴

责沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，

沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，要紧是通过计

算机联网与电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子

就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图操纵沃尔玛对其

产品的销售价格与销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或

者留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系

一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具

规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商与零售商关系达成了协议，其中最重要的成果

就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司能够通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售

及存货情况，然后据此调整它们的生产与销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过

去了，沃尔玛与宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商与制造商关系的标准。这•关系基

于双方成熟的依靠度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的

空间，有的时候还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，

更专业化的购物环境。

物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量与最低成本的存货周转及费用的核

心。

在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿

意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率

非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本

效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于1970年建立，占

地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。随着公

司的不断进展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔冯拥有20多家的配送中心分

别服务于美国8个州超过2500家商场，配送中心平均占地约1。万平方米。整个公司销售8

万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只

有大约50%。历%的商品使用先中配送方式。

配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由I•几公里长的传送带传送商品，

由激光扫描器与电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20

万箱的货物。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，

可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600—800名员工，24小时连续作业，每天有160

辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送口心停留的时间总计只是48

小时。

沃尔玛的自动补货系统使用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术与电脑系

统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转

以满足顾客需要。

90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700

名司机，车队每年运输次数达7.7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队使用电

脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪.

许多大连锁公司，包含凯玛特与塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为

这样能够降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队与自己的司机，以保持灵活的与为一

线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；

沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就能够补货，假如急需，则第二天即可到

货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优

势。

沃尔玛的车队还使用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车,

晚间送货，按预约准时送货，与配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货与

按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛与供应商的运营成本.

供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量

的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在

沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统

是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射

与使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间

装满了电脑，仅服务器就有2()()多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑与卫星通信系统上

就已经投资了7亿美元。

80年代初，沃尔玛收早地开始使用商品条码与电子扫描器实现存货自动操纵。使

用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从

进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售与运行信息，加快商品

流转速度。

80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(Edi)与供应商建立自动订货系统。

该系统又称之无纸贸易系统，通过计第机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获

取收据与装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品第售情况。1990年沃尔玛已

与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统

利用条码扫描与卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输与订货信息。

正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送

中心与供应商保持同步。

客户或软件中支持代理

商、箱售，库存管理

支持多工厂座生存,支

支持变式BOM，支

持混合生产计划模式

代理商持在线查询

分梢商电孑南叁金合计财

专卖店网叙

大客户支持JTI生产

也鲂&C盲

支持到门服务支持混合生产方式'支持条码管理

沃尔玛供应链管理分析

沃尔玛公司供应徒管理分析“让顾客满意“是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来

成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客

提供“高品质服务”与“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购

买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对

顾客期望与反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，与通过直接调查收集到的顾

客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。沃尔

玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场匕并帮助厂商对产品进行改进与完善。过去，

商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者

的意见通过电话或者书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结

果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划与操纵中去，因此能够将

消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者者电话话筒。供应商是沃

尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交

易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%,大约相当

于销售代理的佣金数额，假如制造商不一致意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造

成与供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直

到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供

应商开始全而改善与沃尔玛的关系，通过网络与数据交换系统.沃尔玛与供应商共享信息,

从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，

有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力与更

专业化的购物环境。沃尔玛还有一个非常好的系统，能够使得供应商们直接进入到沃尔

玛的系统，沃尔玛叫做零售进接。任何•个供应商能够进入这个系统当中来熟悉他们的产

品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月与去年卖得怎么样。他们能够明白这种商品

卖了多少，而且他们能够在24h之内就进行更新。供货商们能够在沃尔玛公司的每一个店

当中，及时熟悉到有关情况。另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且

也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨与指定产品计划、供货周期，

甚至帮助上游厂商进行新产品研发与质量操纵方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最

早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者者商谈合

同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：

“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，假如说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中

心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立,占第6000m2,负责供货给4个州的32间

商场，集中处理公司所销商品的40%o在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商

向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将

产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送与关于订单与

购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，能够大大降低成本。随

着公司的不断进展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务

于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%

由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美

国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括

配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。供应链的协调运行是建

立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一

颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在lh之内

对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，因此在沃尔玛的门店，不可能发生缺货

情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自

动订货系统，该系统又称之无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出

采购指令，获取数据与装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃

尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了刍动订货。该系统利用条码

扫描与卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输与订货信息。凭借先进的电子信息手

段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。请根据上述

背景材料，回答下列问题：1.请总结沃尔玛供应链管理的成功之处？2.沃尔玛是如何强

化供应链战略伙伴关系的？3.信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛

为强化供应链信息管理采取了什么措施？其效果如何？4.根据你对沃尔玛的物流体系的

熟悉，你认为现代物流系统应包含什么内涵？5.根据案例背景，试以物流与信息流关系，

请绘制沃尔玛80年往常与80年以后的供应链流程图？答案：I.沃尔玛供应链管理的

成功之处。要紧表达在5方面：①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛

供应链上最重要的环节：②打供应商建立战略合作伙伴关系。③建立灵活高效的物流配送

系统，以达到最大销售量与低成本的存货周转的目的。④通过高质量的信息传递与共享来

实现供应链的协调运行。⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制

造商订货2.强化供应链战略伙伴关系具体做法：①沃尔玛通过网络与数据交换系统，与

供应商共享信息，从而建立伙伴关系。②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店

内安排适当的空间，有的时候还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区，以在

店内营造更具吸引力与更专业化的购物环境。③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来熟

悉他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。④另外，沃尔玛

不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生.产计划中去，与

上游厂商共同商讨与指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游，一商进行新产品研发与质量

操纵方面的工作。3.信息共享作用，措施，效果①信息共享在沃尔玛的供应链管理中的

作用：使沃尔玛供应链的协调运行。②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：a.投资

4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。b.利用电子数据交换系统（EDI）c.建

立了自动订货系统，③，效吴：a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一

致。b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨与指定产品计划、供

货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发与质量操纵方面的工作。C.实现了订货自动

化；d.掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应：e.无纸办公；4.现代物流

内涵：a.物流网络化，b.供应链物流管理：c.物流信息化；d.物流手段现代化；e.物流

系统化：f.物流总成本最小化：g.物流管理专门化：h.物流电子化：L物流柔性化：J.

物流服务社会化；k.物流快速反应化；

货物配送中心流程图

装

装

卸

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摘信给籍客

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沃尔玛物流流程图一.沃尔玛建立的“无缝点对点“沃尔玛建立的“无缝点对点二.沃尔玛

物流运作特点三.沃尔玛补货系统四.沃尔玛配送中心运作模式H.沃尔玛在运输方面

的策略在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为r

做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。

其中的一个挑战就是要建立一•个“其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对的一个物流

系统，点''的一个物流系统，能够为商店与顾客提供最迅谏的服务。这种“无缝””的意思

指供最迅速的服务。这种“无缝’’的意思指的是，的是，使整个供应链达到一种非常顺畅

的链接。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架.商店的货架，这种产品的

物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。平滑，就像一件外衣是没有缝的。沃

尔玛物流运作特点i.物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输与配送.物流系统。中心,

在物流方面投入了大量的资金。中心，在物流方面投入了大量的费金。物流运营过程中,

沃尔玛逐步建立起一个“无健点对点程中，沃尔玛逐步建立起一个“无健点对点”的物流系

统。流系统。2.物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联.物流循环。系在一•起

的，配送中心是供应商与市场的桥梁，系在一起的，配送中心是供应商与市场的桥梁，供货

商直接将货物送到配送中心，货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。

沃尔玛的物流过程，的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货

单上完全一致，得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店同意配送

中心的送货时只需卸货，使每家连锁店同意配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，

有效降低了成本。用再检查商品，有效降低了成本。+3.指导原则。沃尔玛施行统一的

物流业务指导原.指导原则。不管物流的项目是大还是小，则，不管物流的项目是大还

是小，务必把所有的物流过程集中到一个伞形结构之卜，流过程集中到一个伞形结构之卜，

并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送与每个环节的顺畅。这样，

沃尔玛的运输、关于订单与购买的处理等所有的过程，关于订单与购买的处理等所有的过

程，都是一个完整的网络当中的一部分。整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大

降低了物流成本，加快了物流速度。低了物流成本，加快了物流速度。4.电子数据交换

(EDI)技术。20世纪年代后期，世纪70年代后期.电子数据交换()技术。世纪年

代后期，沃尔玛使用了EDI技术，对所有产品制定统一的代技术，沃尔玛使用了技术码

即UPC代码，商品的运送与俏售都要扫描该码，代码，码即代码商品的运送与销售都

耍扫描该码，能够清晰地熟悉商品的供应及销售情况，能够清晰地熟悉商品的供应及销售

情况，合理地预测未来的行情。测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸技术

使得订单处理实现了无纸提高了自动补货系统的准确度。化，提高了自动补货系统的准确

度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，接传送到总部，减少了信息扭曲，有

助于上层领导作出正确的决策。作出正确的决策。5零售链接零售链接在美国，这个

系统每天提供的这种信息，在美国，这个系统每天提供的这种信息，都下我到沃尔玛的世

界各地的办公室当中，下载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息又都

能够传送到沃尔玛的总部当中。只要有两个人进行订单，总部当中。只要有两个人进行订

单，沃尔玛就通过这种电子方式来与供货商进沃尔玛还有一个非常好的系统，有一个非

常好的系统，能够使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，接进入到沃尔玛的系统，沃尔

玛叫零售链接。沃尔玛的补货系统沃尔玛之因此能够取得成功，沃尔玛之因此能够取得成

功，是由于沃尔玛有一个补货系统。有一个补货系统。每一个商店都有这样的系包含在

中国的商店。统，包含在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都能够明白，何

一个时间点都能够明白，现在这个商店当中有多少货品，中有多少货品，有多少货品正在

运输过程当有多少是在配送中心等等。中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔

玛能够熟悉，沃尔玛能够熟悉，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，多少，

去年卖了多少，而且能够预测沃尔玛将来能够卖多少这种货品。将来能够卖多少这种货品。

沃尔玛之因此能够熟悉这么细，就是由于沃尔玛有UPCUPC统一够熟悉这么细，就是由

于沃尔玛有UPC统一的货品代码。的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的

产品代码叫UPC代码。UPC代码个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛之因此认为所

有这种代码都是非常必要的，是由于能够时它进行扫描，要的，是由于能够对它进行扫描，

能够对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，讲行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都

不需要用纸张来处理订单。需要用纸张来处理订单。沃尔玛这个自动补货系统，能够自

动向商场经理来订货，货系统，能够自动向商场经理来订货，这样就能够非常及时地对商

场进行帮助。在美国，就能够非常及时地对商场进行帮助。在美国，这个系统每天提供的

这种信息，这个系统每天提供的这种信息，都卜载到沃尔玛的世界各地的办公室当中，尔

玛的世界各地的办公室当中，世界各地的这些信息乂都能够传送到沃尔玛的总部当中。这

些信息又都能够传送到沃尔玛的总部当中。只要有两个人进行订单，只要有两个人进行订

单，沃尔玛就通过这种电子方式来与供货商进行商谈。电子方式来与供货商进行商谈。配

送中心的运作模式由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。

沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万m2。在这些配送中心，每个月

的产品价值超过两亿美元。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有370多名司机。

车队每周一次运输能够达7001）〜8000km,而且70008000km是300万km无事故的。这些

卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛使用全球定位系统，来对车辆进行定位，

因此，在任何时候，调度中心都能够明白这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他

们也能够熟悉到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛能够

精确到小时。沃尔玛明白卡车在哪里，产品在哪里，就能够提高整个系统的效率。沃尔玛

的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。沃尔玛所有的系统都是基于UNIX系统

的一个配送系统，并使用传送带，使用非常大的开放式的平台，还使用产品代码，与自动

补货系统与激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节约了相当多的成本。沃尔玛

有各类不一致类型的配送中心,有一些时装的配送中心或者者有一些需要特别处理的一些

产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品、蔬菜、水果等等。关于新商场开业的订

单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些

新商场当中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能，运

输到新商场与山姆会员店。沃尔玛运输方面的策略在整个物流过程中最昂贵的就是沃尔玛

运输这部分，沃尔玛用一种尽可能打的卡车，这部分，沃尔玛用一种尽可能打的卡车，大

约有16米加K的货柜车辆都足自有的，米加长的货柜。约有米加长的货柜。车辆都是

自有的，车队的口号是“安全第一，礼貌笫一”队的口号是“安全第一，礼貌第一沃尔玛

都把卡车装得非常满，玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填

得满满的。的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，一些商场，只

在白天开门，但是物流