丰田生产方式TPS

丰田生产方式TPS

丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念与方法的体系。它是丰m公司通用的制造方

法，其基本思想是“完全杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性与品质至上的成

本节约。

本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统掀开了丰田公司卓著的秘密，涵

盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作'业、精益化等等生产管理的各类理念。它堪称是丰

田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总与，竞争力最强。丰田

生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。

一一张瑞敏（海尔集团CEO）

学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——梁昭贤（格兰仕总裁）

为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）

我们虚心地研究TPS,最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，制造、振兴自己的CPS（China

Production

System---中国生产模式）

——齐二石（天津大学管理学院院长、教授

丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式一一丰田生产方

式（TPS）

一一程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出奉献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；

没有精益，丰田不可能取代通用。

——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）

一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用，使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结

果,它不但改变了我的价值观与经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果与质的飞跃。实践证明,TPS

是企业在猛烈市场竞争中取胜的法宝。

——汪玉春（一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长）

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚

创新的企业文化与企业精神。

（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团

工业培训中心校长）

多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。时至今日，丰

田生产式已被重多的汽车生产企业与非汽车生产企业所学习与引入。

——邵京宁（新浪汽车频道主编）

汽车是改变世界的工具，“丰田生产方式”改变了汽车界。

——孔文清（北京青年报汽车时代主编）

丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的TPS现在己经引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余

力地对其进行研究与分析。

——哈佛商学院

TPS,确切地说就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

推荐词

假如美国汽车大王亨利?福特生前就看到TPS的话，他一定会采取丰田生产方式。

一一大野耐一（本书作者，原丰田汽车工业公司副社长）

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总与，竞争力最

强。丰田生产方式己经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏（海尔集团CEO）

学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

一一梁昭贤（格兰仕总裁）

为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

一一罗振璧（清华大学教授、博士生导师）

我们虚心地研究TPS,最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，制造、振兴自己的CPS（China

ProductionSystem----中国生产模式）。

——齐二石（天津大学管理学院院长、教授）

丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式一一丰

田生产方式（TPS）o

一一程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出奉献专家）

丰田生产方式的强势毕竟是什么呢？有三个层次，初级者认为是“减少库存”；

中级者懂得为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；而高级者则认为“在为

解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。

——藤本隆宏（东京大学经济系教授，日本研究丰田生产方式第一人）

没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）

一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用，使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开

花、结果,它不但改变了我的价值观与经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果与质的飞跃。实践证

明,TPS是企业在猛烈市场竞争中取胜的法宝。

——汪玉春（一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长）

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种

崇尚创新的企业文化与企业精神。

——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上

海汽车集团工业培训中心校长）

多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。时至

今日，丰田生产式已被重多的汽车生产企业与非汽车生产企业所学习与引入。

一一邵京宁（新浪汽车频道主编）

汽车是改变世界的工具，“丰田生产方式”改变了汽车界。

一一孔文清（北京青年报汽车时代主编）

丰田生产方式是一场意识革命。

——张富士夫（现任丰田汽车社长，大野耐一的弟子）

丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的TPS现在已经引起全球的关注，世界各大公司都

在不遗余力地对其进行研究与分析。

一一哈佛商学院

TPS,确切地说就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院

中文版序一

学习TPS,振兴CPS

天津大学管理学院院长、教授

中国机械工程学会工业工程分会主任齐二石

大野耐一先生的《丰田生产方式》能够说是世界制造业史上的一大奇迹，这本著作诞生以

来,立即风靡全球，被奉为圭臬。作为丰田生产方式鼻祖，大野耐一被誉为“日本企业复活的教父”。

该荣誉至今无人能及。

日本人缔造的丰田生产方式（TPS一ToyotaProductionSystem）,引起了美国制造业的震

惊，震撼性地冲击了美国人塑造的“福特式生产方式”,即便是极为低调内敛的大野耐一，关于自

己这本源于第一工作现场的生产管理作品，也极为自信，他说：“假如亨利?福特一世仍然在世的

话，必定使用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人在震惊之余，开始反思与学习。麻省理工

学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生

产系统”。美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS真髓；福特汽车则采取把丰

田（美国）公司的员工吸引过来的策略，打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了

福特取经学习；德尔福一一这个全球最大的汽车零部件生产商也实施了TPS,行业学习带来的效果

是惊人的。

在日本也是一样，丰田生产方式正逐步渗透到日本邮政公社、防卫厅等政府部门，引起学

术界的关注；全球汽车业顶级赛事一一F1大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。

我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，TPS的本质应是工业工程与日本丰田文化

与管理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田公司生产调查部部长中山清孝先生也曾与我

谈到这样的观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE,但他可贵之处在于能够将美国

的IE与日本丰田的经营理念进行有机的结合与创新。他的TPS体系的每一个内容：改善；准时化

（JIT一一JustInTime）；看板管理；（包含人因素的）自动化；标准作业等都表达了上述的特

点并具有很好的实践性。丰毋生产方式是提高企业生命力的一整套埋念与方法的体系，《丰田生产

方式》堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式不仅吸纳了美国通

用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“完全的合理化与成本降低”思

想。也能够说TPS是将通用与福特的优点进行了有效的汲取与本土化创新。自该书出版以来，《丰

田生产方式》早已经成为国际通用的企业管理领域的教科书。

很多人，包含现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者者说没有说透。

现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的《丰田生产方式》出版了，这是丰田生产方式最原

本的东西。自20世纪80年代以来，中国许多制造企业都一直在学习与推广丰田生产方式，但大多

往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂了

大野耐一先生关于丰田生产方式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为己所用。大野

耐一先生多次强调：“

丰田生产方式是一次思想革命。”我认为TPS绝不是简单的照搬照抄，而是先进的管理技术与本企

业特色的管理模式的有机结合。

《丰田生产方式》的出版为中国企业与管理界零距离走近丰田，走近TPS,走近大野耐一

提供了一个学习契机。我们虚心地研究TPS,最终极的愿望是将来超越丰m生产模式，制造、振兴

自己的CPS（ChinaProductionSystem---中国生产模式）。正如今天的丰田在TPS的支撑下，用

几十年的时间超越美国通用汽车一样。这不仅是我作为学者的愿望，也是中国企业家与管理者，甚

至整个中国制造业的愿景。

罗振璧

2005年8月8日美国《商业周刊》公开宣布：“创新力经济”已经悄然出现！创新力经济

是美国公司为制造新的竞争优势与实现公司进化、己经实施了几年的新一代经济活动。他们定义创

新力经济是，由创意的想象力与创新力主宰的新的经济阶段，即通过组织的自主创新推动经济的进

展。他们认为，面对“创新力经济”“知识经济”已黯然无色。由于，过去在美国公司主宰的知识

经济环境下，与大部分价格、质量与(硬软件)有关的知识与数字化是美国公司的天下，但是现在

这类左脑工作已经快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素的亚洲与东欧国家，如印、中、匈、捷与俄

等国转移。

2005年11月《改变世界的机器》的第一作者詹姆斯?沃麦克(JamesP.

Womack)在北京将这种世界性的经济变革称之“一次全球性的革命”。因此，从“知识经济”转向

“创新力经济”正在开始变成当代世界经济进展的主流。面对这种形势，我国已经公开提出：“走

中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的目标。它宣告中国民族企业的进展开始从改

革开放初期的“淘金”时代E式步入“以提升自主创新能力推进结构调整与提高竞争力为中心”

的新时代。根据近十年的学习、研究与实践我们提出获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群,

它们是：支持竞争目标、战略与决策的“竞争情报技术”：指导组织成功创新的“创新设计与管理

的理论与方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方

式“丰田生产系统TPS”，它在美国与中国经常被称之“精益生产LP"。由于，E如詹姆斯?沃麦

克等人指出的那样,这种生产方式的理念“能够适用于任何国家与地区的不一致制造业与不一致的

工厂与不一致的(企业)文化”。同时，他们还公开为中国企业推行精益提出建言：“中国制造业

者的最佳手段是“，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳固地提高中国人民的生活水平”；由于

“没有一个国家能够在低廉工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但能够通过精益

生产与精益理念来维持优势”。

1990年出版的《改变世界的机器》一书将“丰田生产方式”称之“精益生产”，是我国学

术界与工程界熟知的术语。在20世纪90年代我国学界与生产企业对从美国“转口”的TPS充满热

情与期望，十年前某汽车企业就已经宣布实现了“一件流”的精益生产方式。但是，这种努力并未

获得真正的成功，十几年来对实施精益生产的热情冷却了，“看板与一件流的喧闹声”销声匿迹了。

更令人震惊的是，2004年我们同时获得一系列来自国内外的消息：国内业界人士终于发现某个声

称使用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益的运作;长期对日贸易的人士对“看

板(Kanban)”懂得与中文翻译提出质疑；来自美国《工业工程师》杂志的两篇报导称：“在中国

生产的轿车成本高于底特律的……由于没有利用精益生产……在轿车的成本中劳动力的成本只能

占5%”。因此，低廉的劳动成本优势无法造就轿车生产的低成本优势

,他们还预言中国的轿车无法出口到美国。另一则消息是“一个美国在华工厂的厂长化了7个月的

时间首次成功地在大陆的工厂中实现了精益生产”。显然，今天“精益生产”及其正宗的“丰田生

产系统”成为我们的心结与尚待掀开的谜团。

庆幸的是，中铁博文经管中心与铁道出版社首次正版引进翻译由日本丰田生产方式的创始

人大野耐一著的《丰田生产方式》。它将为我们掀开多年来迷惑不解的疑团与正确学习与利用它的

真谛。我们将从本书中能够熟悉到：

制造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的‘大量生产’抗衡，为了（使丰田公

司能够）生存下去”。从40年代中开始在大野耐一主持下制造了适合日本国情与市场实际的“多

品种少批量”的丰田生产方式，其目的在于“完全杜绝企业内部各类浪费，以提高生产效率”。

让我国学术界与业界走入歧途的原因是，为了“找出一条适合日本经济环境的特殊方式，

但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地熟悉它……一直推行与强调Kanban方式或者

包含人因的自动化”，使“人们难以懂得它”而有意“制造”与“诱导”形成种种误解与滥用。

掀开丰田生产方式的真谛，我们能够从大野耐一的原著中熟悉到如下丰田生产的理念、系

统与方法：”从（顾客的）需求出发”、“完全杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生

产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，向这种生产方式是密切结合丰田公司竞争实际

通过许多年努力与改进的综合结果，是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方

式是对福特生产流水线与美国超市运作管理的继承与进展；“准时化（JIT）与自动化（Jidoka）”

是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而Kanban则是一种管理方式”与“手

段”；“完全分析浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”与“（生产线的）

每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于"拉动方式，而并非

只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式的Kanban或

者个别现象”；正视自己的生产现场改进企业的素养才能“谋求提高生产效率”……等等。

同时，应该指出的是：在阅读本书时务必定下心来认真地学习与思考，不要试图走捷径，

以搞清晰日本式TPS的真谛，清除国内外的各类误解。比如，某些美国出版的著作或者文献中对

TPS与企业信息化关系的误解只有认真阅读本书第二章的第20节才能搞清大野耐一对企业信息化

的看法，才能释疑。由于大野耐一公开说明：“我们丰田公司绝不拒绝使用电子计算机”，但是“我

们只把它当作一种工具使用”，“我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机的方

法”，只有“在必要的时间提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越到电子计算机头脑就行动通”

的，“丰田生产方式是立足于工业头脑的生产方式”……熟悉这些在70年代就已经明确提出的观

点后不仅不可能再相信实施TPS与信息化冲突的说法,而且对我们企业的信息化可能是会起画龙点

睛的作用。

最后，应该特别说明的是，我们主张既要学习丰田公司的TPS也要学习美国的精益生产与

管理；既不主张照搬TPS也不主张照抄精益生产，而应该是在学习它们的基础上懂得其精神实质、

从自己面对的顾客群、资源与企业的实践出发构思与制造在中国大地上有生命力与能够做出重大奉

献的新生产方式。我们期望通过本书的出版为我国众多的民族企业与学术界构思、制造与实施自土

创新适合我国实际的“精益式”或者称“丰田式”的生产方式的新生产方式,为中华民族伟大的复

兴与建立创新性国家做出奉献！

2006年3月于清华园

原版序言

日本早稻田大学理教授村松林太郎

世界各国正在对生产方式进行各类各样的研究，在日本也诞生了非常优秀的生产方式。丰田生产方

式这一革新的生产方式是丰田汽车工业公司现任副社长（译注：相当于副总经理）大野先生，在大

约三十年前开始研究的；今天，不仅取得了丰硕的成果，而且极具进展前途。

通常来说，在由数目很多的生产工序构成的多工段生产方式中，有“推动方式”与“拉动方式”两

种。前者是根据某个时期的需求预测与在制品的库存量，计算出计划生产量，根据各个」.段某个时

期标准资料，确定先行生产时间，并从前面的工序开始一步一步地设计出产品的生产方式，这也是

通常普遍推行的生产方式；后者是最终工序在某个时间只让前面的工序送来需要数量的物品，并使

这种作法贯穿整个生产过程的一种生产方式。这两种方式各有千秋。使用何种方式，并使其得到有

效的利用，我想这要取决于企业经营者与管理者在经营责任方面的观念与实践上的制造与努

力。

丰田生产方式在形式上属于后者，假如想明白为何今天它能有优异的成果，就不能拘泥于形式的

“看板”或者个别的一些现象，懂得其基本的办法与创意才是最重要的。

另外一点，不能忽略丰田公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实践，通过使用丰田生产方式,

力争在提高人的主观能动性的同时提高综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积存起来

的丰富的全公司性的制造性业绩。

假如没有这种基本性的懂得，而单纯从形式上导入“看板”，估计会产生很多不良的后果。

从这个意义上说，丰田生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自己的理想与创新的构思合盘托

出写成这本书，对产业界是有极大意义的。

我在长时期内观察着丰田生产方式，从大野先生的思想观念与支持这种思想与观念的丰富的制造性

成果中，学到了很多生产体系方面的理论与形式。

大野先生的秉性，尽管看来固执，但却有一种坚强的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符

合实际的生产体制与制造技术;而且,还能以长期的多方面经验中积存的科学观点来检验生产部门，

并促进准确而又迅速的改革。能够说，他的这种技术是不可多得的。

通过阅读本书，仅取其中一个事例应用于现场，估计难以取得有效的改善。假如真正想改善企业的

素养并谋求提高生产效率，那就需要正视自己的生产现场，开动脑筋认真琢磨本书的真正含义。倘

若如此，我想，即使企业的种类与形态与丰田是完全不一致的，也能够推断什么内容对自己公司的

进展是重要的，并明白应当如何进行改进。

到目前为止，尽管大野先生做过很多演讲与现场指导，但是历史性系统地论述大野先生的经营观念、

思想根源与在此基础上产生的丰田生产方式的著作还未出现。从这种意义上讲，我想不仅要向指挥

生产的人，而且还要向企业的经营者与管理者推荐此书。

1978年4月前言

丰田汽车工业公司副社长大野耐一

1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐步引起社会上的关注。原因就是人们重

新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势卜.，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好,

具有更强的抗萧条力量。

二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产”这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环

境卜应运而生。为了同欧美汽车工业的“大量生产”相抗衡，为了生存卜去，我们通过多年的反复

摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐步清晰化、规范化。

丰田生产方式的目的在于完全杜绝企业内部各类浪费，以提高生产效率，是丰田公司的历史产物,

始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，一直到今天。

我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的特殊的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先

进国家轻易地熟悉它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行与强调“看板(KANBAN)方

式”或者“包含人的因素的自动化”。因此，人们难以懂得它，也是很自然的。

我们经常听到别人讲，丰m生产方式及其运用手段“看板”，大概有它的秘密。许多人直接或者间

接地向我们询问丰田制造方法。不仅企业界人士，而且在大学教生产管理的教授，或者是做管理顾

问的人上，也都非常关心与注意这个问题。在此，关于关心丰田生产方式的一切人上，我们深表谢

意。

然而，在逐步引起人们的注目，国内各类行业已正对之加以研究的过程中，我感到，一部分内容

被加以误解了，或者者各取所需地被加以滥用了。

其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面懂得成“看板方式”。

事实上，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要使用“看板”就能相应地提高生

产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方

式的思想完全背道而驰的。

因此，为了让人们正确地懂得与运用丰田生产方式,让尽可能多的人懂得毕竟什么是丰田生产方式,

我写了这本书。

为使大家能够正确懂得丰田生产方式，特别把重点置于思想方面，因此没有举出太多案例，此点预

先加以说明。

另外，一部分人对丰田生产方式所做的曲解性的批判，对此，我不加任何辩解与说明，由于我坚信

世间的一切事物，都可由历尺做出结论。

1978年3月

第一章丰田生产方式的诞生

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种办法，正是现在丰田生产方式的出发点。

“完全杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：(1)准时化(JUSTIN

TIME)；(2)自^化。

因石油危机而觉醒恐怖的“低速增长”

赶超美国

丰田生产方式的两大支柱

打破常规，产生“看板”

将人的智慧给予机器

个体技能与团队协作产生乘积效果

降低成本是目标

日本企业的错觉

生产流水线的建立

“前松后紧”吃不消

需求为王

观念革新不可少

第二章

丰田生产方式的开展

在生产现场中，“看板”方式关于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作

用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有

更多优势。每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但是，“省力化”

不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。

反复问5个“为什么”

完全分析浪费

我的现场主义

亲自制定标准作业表

团队协作高于一切

交接棒的奥妙

从超市得来的启示

毕竟何谓“看板”

一知半解会吃大亏

将“反常识”变为“常识”

流水线生产是基础

利用权限，监督实施

山低谷浅的道理

挑战“均衡化”

“均衡化”与“多样化”

让“看板”促进工作改善

使“看板”与台车的结合使用

“看板”的灵活性

企业的反射神经

需要时间的需要信息

丰田式的信息系统

具有微调机能的“看板”

习惯变化的“微调机能”

何谓真正的“经济性”

正视浪费的危害性

挖掘一切潜力

“认识”的真正含义

用“整体作业系统”来武装

拒绝表面的效率

需求决定一切

龟兔赛跑的启示

积极发挥老设备价值

经营管理务必务实

从“省人化”到“少人化”

忍术式经营

行动胜于言行

赚饯的经营管理学

在低速增长中存活

第三章丰田生产方式的体系

由于丰田生产方式是以完全杜绝生产现场的浪费、不均衡生产与强行生产为绝对条件的，因此，当

机器发生特殊现象一一哪怕是微小的特殊现象与可能会出现次品时，就要立刻停机，这是不可缺少

的。“准时化”是丰田生产方式的出发点，而且是构成系统的骨架，由此可知丰田追求日本原创精

神的思想脉络。

普遍的世界就在身边两位杰出人物

学习永不服输的精神丰田主义：科学性与合理性结合厂房能够简陋，机器不可将就

第五章

低增长中求生存

所谓“少人化”，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线与机器仍能开工。它是从否定定员

制的办法进展起来的。这种办法，关于进入经济低速进展时期的企业整体来说，是特别需要的一种

思想。在经济高速进展时期，提高生产效率是任何人都能做得到的情况。而在低速进展时期，很少

有人能够做到这一点。

这才是决定企业成败的关键。

高速增长中培养起来的体系

在低速增长下提高生产效率

学习古人灵活的头脑

第一章

丰田生产方式的诞生

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种办法，正是现在丰田生产方式的

出发点。“完全杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：(1)准时化

(JUST

INTIME)；(2)自倒|化。•

因石油危机而觉醒

1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密切的关注。

应该说，石油危机对政府、企业与个人生活等各方面的影响都是很大。第二年，日本经济

一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。

由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利尽管有所减少，却仍较其他公司为多，

因此颇引人注意。人们说，丰田这家企'业的结构是经得起冲击的……

远在石油危机之前，我就经常训.，什么叫做丰田式的制造技术与丰田生产方式，但当时却

没有引起人们多大兴趣。

石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐步拉大了同其他公司的差距。

因此，丰田生产方式便开始引起了注意。

在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产使用美国方式还是可行

的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。

二战后1950年至1951年，我们关于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此往常，

美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，

但在日本则显得水土不服。

而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。

日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾

使用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，假如一味模仿美国这种大

产量方式是相当危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方

式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终

一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。

丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然

是相当不错，但是由于在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，因此丰田生产方

式才被人们注意。•

丰田生产方式的两大支柱

“完全杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：

(1)准时化(JUSTINTIME,简称JIT)；

(2)自倒J化

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的

时刻，以需要的数量，不多很多地送到生产线旁边。假如公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽

车工业公司内部，就能把在物资与财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。

从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件构成的产品，

把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的

“准时性”的状态，那是极其困难的工作。

生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估

计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障与出勤变化，等等。

因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿

意，仍不得不让生产线停止或者变更计划。

假如对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部件

就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或者不

急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。

更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态与特殊状态。或者者对特殊状

态处理迟缓，或者者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。

因此，假如要满足“准时化”一一将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序

一一的条件，使用过去那套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送

到后一道工序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。•

打破常规，产生“看板”

毕竟如何才能做到“准时化”一一在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢

逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，因此，我试着逆向考虑物的传送问题了。

传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生产线上，材料通过加

工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一

道工序向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐步成形了。

我倒过来观察了生产流程。我想：假如“由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取

需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需

求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就能够把许多道工序联系起来了

吗？

因此，我就设想：是否能够通过一种在各道工序之间轮番传递的“看板”来操纵生产量，

即需求量呢？

我们进行了种种试验，最后确定出下列做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点,

开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道

工序运送的方式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西,

而前一道工序则只生产所需领取的数量”。

根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车,

这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各类零部件;用这种倒过来运送的管理方法一步一步

逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就能够满

足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或者传达生产指

令的就是我们所讲的“看板”。

关于“看板”，后面将全面描述。这里，我想让读者熟悉丰田生产方式的基本状况。丰田

生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”与后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺

利推行丰田方式的手段。•

将人的智慧给予机器

丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包含人的

因素的“自动化”。

一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者者说

已经是高速化了。因此，倘若略微发生什么特殊情况，譬如不一致规格的材料混进了机器，边角料

卡住模具，设备与模具就会损坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、

几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。

这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。

因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包含人的因素的自动化”。

这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉(1867—1930)老先生发

明的自动织布机。

佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者者纬线用完的时候，能够立即停止运转。

由于装上了“使机器能够推断状态好坏的装置，因此它不叮能出现次品。

丰田公司的“包含人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。不管是丰田

公司的任何一个工厂一一几乎所有的机器设备，包含新的与旧的一一都装有自动停止装置。比如,

“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是

给予人的智慧的机器。

这同时也大大改变了管理的含意。由于当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发

生特殊情况、停止运转的时候去处理就能够了。因此，一个人能够管理好几台机器；随着人员的逐

步减少，生产效率就会有飞跃地提高。

换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有特殊状况就取代机器，那么，特殊

情况就永远也不可能消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有

问题，假如修理时总是躲开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下

来。发生特殊情况时停下机器，是为了把问题搞清晰；明白毛病出在什么地方，也就好改进了。我

因此产生一个办法，那就是在手工作业的生产线上，假如发生特殊，也要作业员自己按下停止开关,

让生产线立即停止。

汽车是一种务必重视安全性的产品，因此不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器

是否正常，要一眼就看得明白，这样可与时采取防止再次发生特殊情况的措施。因此，我把“自动

化”作为支撑丰田生产方式的另一大支柱。•

个人技能与团队协作的乘积效果

如何推行“自动化”，全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。它的关键在于给予机

器以人的智慧，同时还要设法让操作者即人的单纯“动作”变成“工作”，而使人与设备有机联系

起来。

那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”与“自动化”是一种什么关系呢？

我想，这能够用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自

动化”则是提高每一个队员的个人技术。

棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，

才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部.工序也是如此，要做到及时密切的配合才

能有条不紊地做到出色的集体协作。

生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、守卫与跑垒的指挥者。一

支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”

生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。

“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此,

平常就要熟悉“标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的特

殊情况（即运动员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是

教练的重大职责。

这样，通过“自动化”就能完全实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队

来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。

不管在美国棒球锦标赛中，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球队都有一个共性：团队协

作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。

同样，“准时化”与“自动化”并存的生产现场，比任何地方的任何组织都更具优势。•

降低成本是目标

人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效

率”，就是为了达到企业的根本目的一一“降低成本”。

不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决

定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，对现代汽车企业而言，是行不

通的。

我们的产品在自由竞争的市场上，同意着消费者挑剔目光的审视。

消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成

本过高而定价昂贵，消费者就不可能问津。

对社会性强的制造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来，降低成本才是上策。

在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今

天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。要降低成本已无妙计可言。

充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备与机械，完全杜绝浪费，当前产业需

要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。

“完全杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。上面我们已经谈了支撑这种思想的两个支

柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长

的时代，这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。

生产流水线的建立

要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的情况。这在

美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。

实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。

以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了

生气，汽车工业也因此得到进展。

这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工发生了劳资纠纷，

接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长便引咎辞职了。

尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。

多品利1、少量生产的状况依然没有改变。

当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列

次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不一

致的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。

1947年，我们把机器排成“二字型”或者者“L字型”，试行一个操作者管两台机器；

1949年到1950年,又改为“口字型”与“口字型”，尝试着让一个人看管不一致工序的三台机器、

四台机器。

当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是由于工作量的增加与作业时间增

多，而是由于当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一

人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铳

床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，乂发现存在各类问题。比如，机器加工

完毕后仍不能停止，或者者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐

步得到明确，并给我指明了前进的方向。

尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，因此要从思想上注意去克服急躁

情绪，做到稳扎稳打。

需求为王

前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了

各自的明确目的与需求才得以具体实现的。

今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。关于没有需求的地方

进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之

母”，能够说，如何才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。

我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就务必发明杜

绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。

比如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一

道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道

工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地与寻找物品，反而忽略了重要的生产。

因此，若想排除这些浪费，则务必操纵前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了

与往常完全相反的工序思想。

因此，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产

品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责几道工

序”。这样，能一两倍提高生产效率的有意义的变革便形成了。

前面已经谈过，这种管理不一致工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的。但在日

本为什么能够做到呢？

一个原因就是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，

尽管有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明日本的按企业组织的工会组织比欧美的按

工种组织的工会组织弱，关键是由于历史与文化的不一致所造成的。通常来说，日本按不一致企业

组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流淌性较小；欧美按不一致工种组织的工会是发生横向社

会联系的团体，流淌性较大。但是，具体情况又是如何的呢？美国的制度是，车工始终是车工，焊

工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要开动铳床，又能够开钻床,

而且还能焊接，能够学会与掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？

孰优孰劣很难确定。形成这种不一致体制的原因，要紧是两国间在历史与文化上存在着差

异。它们各有优点与缺点，只要发挥自己的优点就能够了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方

面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正由

于如此，人们才有干劲儿。

只有做到这一点，才能充分表达他们的劳动价值。

需求是等不来的，务必每时每刻主动去抓。有的时候把自己逼到走投无路的境地，这时才

能发现什么是真正的需求。

那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量

的条件下，如何提高生产效率的问题。

第二章

丰田生产方式的开展

在生产现场中，“看板”方式关于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会

起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。这种“均衡化”在习惯汽车市场上

出现的“多样化”上，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每个企业自始至终考

虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但是，“省力化”不应该是追求的目标，而“少人

化”比“省人化”更能反映出事物的本质。•

反复问5个“为什么”

你关于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，

一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“由于超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢？”

“由于轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“由于润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

“由于油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢？”

“由于没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

假如“为什么”没有问到底，换上保险丝或者者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就

会再次发生同样的故障。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积存并发扬科学的认

识态度，才制造出来的。

自问自答这五个“为什么(WHY)”，就能够查明情况的因果关系或者者隐藏在背后的“真

正的原因"(HOW)。

“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器(而丰田纺织公司里一个青年女工

却能管40、50台自动织布机)？”

提出这个问题，就能得到这样的解答：“由于机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由

此得到启发，便产生了“自动化”的办法。

“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早

过多，不明白加工一件要用几分钟”的答案。因此，因启发而导出“均衡化”的设想。

“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出由于“没有操纵过量生产的

机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，继而导出“看板”的构思来。

丰田生产方式的根本目的在于完全杜绝浪费。这一点己在前一章讲过。

“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润

的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就能够获得答案。

就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”c一旦发生问题,

假如原因追查不完全，解决办法也就不可能奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了

丰田式科学态度的基本精神。

完全分析浪费

关于完全杜绝浪费的这一基本办法，最重要的是充分掌握下述两点：

(1)提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，务必朝着以最少量的人员、只生

产所需要数量的产品这一方向努力；

(2)关于效率，务必从每一个操作人员与由他们组织起来的生产线，继而以生产线为中心

的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在

1950年整顿人员与随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场处理了如何增产不增人的大问

题。作为生产现场的一个负责人，我把一些办法付诸实行的是下面几件事：

在一条生产线上，10个人1天制造100个产品c假如根据这种现状来考虑，这条生产线的

生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，假如认真观察生产线与操作人员的

动作，就能够发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间与日期看，他们之间的生产效率非常不

一致。假设对此加以改进能够减少2个人，结果，8个人能生产100件；假如不减少这2个人，1

天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此往常每天就有生产

125件的能力，只是由于不必要的作业与过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。

从上述情况看来，不管是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要

的情况当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就能够得出如下公式：现

在的能力

=工作+无效劳动(浪费)

(作业=劳动+无效劳动)

只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作的比例接近100%,才是真正的提高效率。

丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产

量相吻合。

因此，以运用丰田生产方式为前提，要完全找出无效劳动与浪费现象来：

(1)过量生产的无效劳动；

(2)窝工的时间浪费；

(3)搬运的无效劳动；

(4)加工本身的无效劳动与浪费；

(5)库存的浪费；

(6)动作上的无效劳动；

(7)制造次品的无效劳动与浪费。

通过完全杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况下，当然是只同意生产需

要数量的产品，因此就要发现多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清晰地

区分出来的体系。我听说有的匚会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采取裁员手段？丰

田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效

的安排。关于经营者来说，务必极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就

招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者者要求自愿退职。另一方面，关于作业人员而言，

杜绝工作中无效作业是同提高个人的劳动效率相对应的。

■

我的现场主义

我是完全的现场主义者。这是由于我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长大的。当

了负责经营的管理者以后，也就不能高•开企业的要紧情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是

现在当了企业要紧负责人，也许就更离不开生产现场了。

在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息与感

受直接的刺激。由于一直是处在现场的缘故，因此在那里较能获得满足，现场主义E符合我的个性,

这也是多年所累积的经验。

这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次,为了编写上司让我草拟的一

份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍

之后才把它整理归纳写成。

我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到笫一生产现场，加以反

复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。

第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召

大家制订标准作业表，由于在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生

产现场逐步变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。

我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35

个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。

在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场完全

实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都能够清晰见

到被称之“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况能够一目了然。

在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要

把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作、也

指令的功能。

假如要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。

•

亲自制定标准作业表

身在生产现场的人务必亲自动手订立标准作业表。由于要想让别人熟悉，自己首先务必做

到完全清晰明白。

丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，务必要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一

些什么样的现场理念呢？

我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运

送方式与贮备合理化等等来完全杜绝无效劳动与浪费。同时，我们安装“防失误装置”

（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人

的智慧给予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。

标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各类条件下，更有效地把物、机器与人的作

用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的

结晶就是“标准作业”。

关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，只是，现在丰田

汽车工业公司的标准作业表是完全贯彻了原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要

作用。

当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：（1）

周期时间；（2）作业顺序；（3）

标准存活量。

周期时间或者单位时间，是指生产一件工件或者一辆汽车需要几分几秒的时间而言。这是由

生产量即需求量与机器的开动时间来次定的。

一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。

周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。

尽管周期时间被确定了，但因制造者的不一致也会出现个人差异。

人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作与程序不对头而产生的。如

何纠正，就要看现场监督人员（组长、班长）的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，

我会说：“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要点与窍门，

同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或者错拿零部件等一类无效劳动。

为此，务必手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业

人员与作业人员间的相互联系，要制造能够“互助”的条件。由于活是由人来干的，假如由于稍许

的个人差异或者因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。这就

如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面能够完成周期时间内的标准作业，另一方面能够培

养“人与精神”。

作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等时，按时间先后排

列的工件加工顺序。务必要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。

标准手持，是指作业时，一些必要工程上的在制品，与停留在机台的物品而言。

通常而言，标准手持尽管与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的

东西，即足够使用，工程之间不