《项目管理控制程序》

1.目的

明确项目管控的流程,明晰项目管理的工作任务,建立项目管理工作标准

化,保证信息传递的及时、准确、完整、公司资源的有效利用，保证公司承担

项H在受控的状态下高效有序进行。

2.范围

适用于公司承揽的所有项目。

3.定义

3.1项FI：是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约

束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

3.2项目管理：是以项目工程经理负责制为基础的目标管理。一股来讲，项目

管理是按任务（垂直结构）而不是职能（平行结构）组织起来的,项目管理的

主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等。

3.3重大项目：合同金额600万以上项忖或新客户、新产品项目。

3.4工作分解结构（WorkBreakdownSlructureWBS）：以可交付成果为导向对项

目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项

目工作的更详细定义。WBS总是处F计划过程的中心，也是制定进度计划、

资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也

是控制项忖变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个

项目的综合工具。

3.5挣值管理：项目的挣值管理（EarnedVaEeManagemenl,EVM）,是用与进度计

划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种

方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定

成本和进度绩效是否符合原定计划。

3.6关键路径：项目关键路径，在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的

序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径

的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响

项目的预期完成时间。关键路线法是•个动态系统，它会随着项目的进展不断

更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。

3.7故障模式影响分析（FailureModeandEffectsAnalysis,简记为FMEA）：是分

析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响，

并按每一个故障模式的严重程度，检测难易程序以及发生频度予以分类的一种

归纳分析方法。

4.职责

5.工作流程

（请参考本文附件：《重点项目管理流程》）

5.0项目过程裁剪及项目文件存储位置

项目工程经理根据项目的具体情况可以对项目实施过程中某些阶段.请示最高管

理者后进行裁减，例如销售号的项目可以简化项目开发和管控流程.项目文件存

储位置为\\192.168.1.6\合心机械、研发中心项目工程部\2016（“2016”代表

2016年的项目，其他年份以此类推）在2016目录下建立项目专用文件夹，格式为

项目号+项目工程经理+客户+项目名称，在此文件夹下建立管理文件和资料文件,

相应的资料文件存储到文件夹中，资料文件要注明更新日期，研发中心对项目文

件填写进行抽杳，抽行结果列入项目绩效考核。

5.1项目开发阶段

5.1.1信息搜集

销售经理在得到客户询价信息后，首先与客户询价的相关人员立即沟通，了解项

FI的客户开发计划、相关商务及技术负责人、大致预算以及竞争对手等基本情况;

5.1.2信息整理并评估

销售经理尽量了解详细的项目资料之后，填制《1xx项FI信息评审登记》（30万

RMB以下项目可以自行裁剪），然后销售经理组织相关部门进行项H评估，估算项

目风险:

A、评估不适合开发的项目，俏售经理应立即给客户及时电话反馈，必要时邮件

书面反馈；

B、评估可开发则立即成立项目开发组。

5.1.3项目开发组成立

5.1.3.1研发中心项目工程部部长明痈指定项忖工程经理。项目工程经理与总工

程师、研发机械设计部、电气工程部等部门领导沟通成立项目开发小组，确定开

发组成员，项目开发组除了销售部、研发项H工程部和研发机械设计部、研发电

气工程部参与外，还要有生产和采购等部门的适当参与，必要时也邀请供应商共

同参与策划；

5.1.3.2项目工程经理制定《2XX项目团队人员沟通表》销售经理告知销售部内

勤发放询价编号；项目工程经理同开发人员编制《XXX项目计划》。

5.L4风险问题分析及质量策划

项目工程经理组织对客户要求内容进行评审，具体执行【客户内容说认程序】，

确保方案与客户的规定协调统一（与客户要求有异议的，应与客户协商讨论，并

最终达成一致方案）。

1、FMEA：重点搜集此前类似项目所存在问题汇总（例如技术难点、人员需求、

生产设施是否满足等），分类，组织相关人员讨论解决办法，确定具体方案，

项目工程经理组织团队成员共同填制《3.Oxx项目风险问题汇总表》，发送

给所有项目开发组成员（必要时要组织专门小组会议进行讨论和落实）并

持续跟踪，直至所有问题关闭；

技术负责人沟通，关注项目进展，并在销售部的周报表中实时汇报进展情况；

5.1.8.3议价阶段，销售经理正面与客户商务负责人进行交流，深入了解项目的

竞争优劣因素，实时向销售部部长汇报，必要时由公司高层直接进行商务谈判；

5.1.8.3更新计划

项目工程经理要实时更新《XXX项IT计划》（如果取消需要对提交方案和报价的时

间有所掌控）；

5.L9签署合同

设计方案评审通过，价格、付款条件、及交货期等确认后，销售经理负责与客户

签署合同，由于各种原因无法签订合同的，要求采购给出明确的邮件确认方可启

动，通知项销售内勤发放项忖编号，销售内勤将合同递交给财务人员；财务人员

依据条款开具发票。（出口项目，形式发票由销售部出具，并抄送给财务部），销

售经理将发票快递给客户采购人员，销售经理并向客户申请首付款。销售经理通

过0A向销售部长申请启动项同时抄送销售部内勤、项H工程经理，销售经理

接到俏售部长0A回复启动后方可以启动项忖（并将领导的批复邮件复制成文件

并保存到服务器）。

5.1.10项目开发阶段总结

项目工程经理组织项目开发组成员召开项目开发阶段性总结会议。并填制《5.1

项目开发阶段经验教训总结》；

5.2项目管控与实现阶段

5.2.1启动会与项目计划

5.2.1.1销售经理得到销售部长项目启动书面（OA）批复后，销售经理通知项目

工程经理，项目工程经理立即与各业务部门领导沟通成立项目组，确定项目启动

会日程，项目工程经理编制并至少提前一天OA发送《XXX项目计划，

5.2.1.2销售经理在启动会前，按照客户提供的项目计划编制出项目各阶段时间

节点，启动会前0A发给项目工程经理及各部门负责人，各部门做好会前分析工

作。

5.2.L3在启动会上，销售经理描述各阶段时间截点及各部门控制费用额度，项目

工程经理或技术负责人应向项FI组成员说明讲解项目特点和难点，生产部要了解

项H的规模,评估资源及时间，采购部要评估采购件的时间（如果项目组的现有技

术储备与项目技术需求有较大偏差，项H工程经理应寻求外部资源等方式解决并

另行组织相应培训，并做好培训记录和评估培训效果）；

5.2.L4启动会上各部门负责人确定计划能否如期完成，若可以完成，会后各部

门按照俏售经理提供的节点编制各部门分解计划（研发项目工程经理负责分解设

计阶段详细计划及电器工作分解计划，生产部负责加工件分解计划及装配分解计

划）；若不能完成，会上商讨通过增和资源等方式解决。在整个项目过程中，如

遇到无法解决问题，项FI工程经理与职能经理一起上报上级领导，不可以拖延及

放弃问题的解决。项目会议结束后1个工作日内，项H工程经理整理会议纪要，

发放给与会者及抄送相关领导.

5.2.1.5各部门负责人将分解计划反馈给项目工程经理，项目工程经理按照分解

计划编制详细的《XXX项目计划》然后0A发送所有部门成员及中层领导，并上传

服务器（\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016,其中“2016”代

表如FB2016开头的项目号，其余年份如此类推）。在项目执行过程中，各部门要

严格按照项目计划进行，定期进行风险预测，若预测不能按计划完成，请提前与

项目工程经理沟通项目进度，并且要有数据文件作为支持，以便采取解决措施，

并对原计划进行调整，若项目计划必须进行修改，项目工程经理要通知销售经理，

销售经理同客户进行沟通，项目计划不能轻易变更，变更必须征得销售经理及领

导层的同意.

5.2.1.5.1监控里程碑、辨别关键路径

在编制详细的《XXX项目计划》时，项目工程经理要标明各里程碑及辨别关键路

径，在项目进程中，项目工程经理跟踪项目进度，并根据项目监控的结果，当发

现项目主要参数偏移超出规定范围时，应及时和领导层沟通，领导层同意后对项

目计戈J进行修订。

5.2.1.5.2挣值管理和成本控制

项目计划中要将资源（如人、设备、材料）纳入进度计划，进行挣值管理，以做

出时间进度和成本变化趋势的预测，如果超出预期就要采取应急措施，优先进行

赶工和快速跟进技术加快项目进度，若偏差人人就要对原计划要做出调整，并更

新计划。成本控制具体按照《项目成本控制办法》执行。

5.2.33D设计

项目工程经理依据项目计划跟踪管控3D设计进展与紧急采购流的下发；

5.2.4内部设计评审优化与生产启动会

5.2.4.1内部设计评审优化

紧急采购流下发后，项目工程经理跟踪并确认采购合同的有效生成；3D设计结束

后，项目工程经理立即组织评审团进行内部3D设计评审。评审时依据项目技术

要求分解表（研发机械设计部会对每个项目技术要求进行分解的文件）及问题点

清单，并应涉及功能、性能、安全性、可靠性、可维护性、可制造性及客户的特

殊要求等是否已被满足。同时项H工程经理负责填制《3.2内部设计评审问题点

清单》,然后以0A形式发给项目成员，设计者按照评审内容逐一进行整改、优化，

项目工程经理负责跟踪管控并上传服务器，

5.2.4.2生产启动会

为了提高效率，内部设计评审与生产启动会合起来开，项目工程经理要做好生产

启动会会议纪要；

5.2.4.3项目工程经理跟进设计优化的进展，并组织评审组对优化设计部分进行

确认，确认全部完成后，与客户的工程师沟通进行客户设计评审；

5.2.5客户设计评审及优化

项目工程经理组织机械及电气设计者（必要时总工参与）等一起与客户进行设计

评审，项目工程经理负责填制《3.3项目客户设计评审问题点清单》，然后发给项

FI组成员，项目组成员按照评审内容逐一进行整改、优化，项目工程经理负责跟

踪管控并上传服务器，

5.2.62D图纸

项目工程经理跟进设计优化的进展，并组织客户对3D设计给予确认，当客户签字

（或Email书面形式确认）认可后，立即以0A形式通知设计者下发《零件清单》、

出具2D图纸及《XX项H验收大纲》《工艺流程图》等。

5.2.7采购及供方控制

《零件清单》下发后，项目工程经理跟踪并确认采购合同的有效牛.成，牛.产部内

控依据零件清单进行检查确认，同时顶忖工程经理确认是否有漏提外购件.

5.2.8加工及装配工艺

2D图纸完成投图后，项目工程经理配合相关部门进行重点零件的加工工艺以及整

台（套）的装配工艺进行策划，编制加工、装配工艺，对产品零部件的加工过程

及产品的装配过程进行指导；此时由生产部门更新加工及装配计划，研发电气工

程部对电气工作进行分解计划，然后发给项H工程经理；

5.2.9项目计划的调整更新

在加工、采购、装配、调试的控制过程中，生产部项目内控人员对外购件、加工

件进行实时跟踪及推进，并及时向项目工程经理汇报，项目工程经理根据随时出

现的问题或者变化，及时召开项目沟通会，并填制3.OXX项目问题点清单汇总》，

组织协调项目的顺利有效进展，需要调整计划的应立即更新《XXX项目计划》，通

知并发送到所有项目组成员及所在部门领导。如果变更对整体计划产生影响，项

目工程经理和销售经理沟通，采用适当的方式与客户进行沟通确认；

5.2.10成品内部验收

5.2.10.1产品调试完成并试运行后，项目工程经理OA通知质保部组织等相关部

门依据《成品检验控制程序》进行内部验收，验收结束后质保部将验收结果下发

给责任部门整改。

5.2.10.2质保部对内部验收整改内容的完成情况进行跟踪并确认，整改完毕后，

质保部填制《3.4XX项目内部验收问题点清单》经总工签字确认后，与产品图片

等相关资料一起发送给相关部门，并保存在服务器上（合心机械共享/质保部/项

Fl验收文件里）；

5.2.10.3内部验收后项目工程经理组织研发部门最新版整理的电子版的验收资

料（机械图纸、电气图纸、气路图、使用说明书等），然后提请客户验收；

5.2.11每周更新及汇报

从项目启动到提请客户验收的过程中，项目工程经理每周进行一次项目进度更新,

输出《XXX项目计划》《6项目合同统计表》《3xx项H问题点清单汇总》每周进行

一次项目进度汇总：每周周四早8时前发送给项目工程部长抄送主管副总，经部

长审核后，于周四下班前发给总经理、董事长；

5.2.12项目管控与实现阶段总结

项目工程经理填制《5.2项目管控与实现阶段经验教训总结》，并组织项目成员召

开项目管控与实现阶段性总结会议。

5.3项目完工及交付阶段

5.3.1客户预验收

5.3.1.1销售经理提请客户进行发货认可或预验收，同时组织相关人员参加认可

过程，项目工程经理填制《3.5XX项目验收整改详单》，完成后发送给相关责任部

门；

5.3.1.2质保部对客户验收整改内容完成结果进行跟踪并确认，整改完毕后，通

知项目工程经理与客户沟通给与确认，同时项目工程经理组织研发机械设计部、

研发电气工程部再次整理更新电子版的验收资料（详见《设计与开发控制程序》

相关内容），并与客户沟通确认，通知打印纸制版资料；

5.3.2发货及客户现场安装与培训策划

5.3.2.1项目工程经理与客户指定的协调者商定发货、安装、调试、验收时间进

度计戈IJ,并组织团队成员共同填制《8xx项目客户现场安装调试策划书》。并获取

客户现场的安全要求以便培训安装人员。当需要利用客户提供相关安装设施如电

力供应及类似于控制台，水力、气压供应等装配设施的协助时，项目工程经理应

获悉当地的环境。场地的入口及门的尺寸也必须考虑在内。

5.3.2.2项目工程经理填制《发货通知单》，发送给生产物流部负责人及质检部人

员，生产物流部负责组织货物的包装、发母，销售经理同客户商务负责人沟通开

发票事宜，确认可行后，销售经理通知财务开具发票及向客户催款：

5.3.2.3项目产品出厂后，生产部门组织对公司调试现场的清理，具体执行《生

产运作管理程序》

5.3.3客户现场安装与调试

5.3.3.1施工现场布置：

由项H工程经理提前计划施工现场活动，提前做好现场施工员工管理工作、在设

备到达客9现场前解决现场所需基础设施（工作场所、通讯设施、安全供给、废

弃处理设施等）、运输工具路线、起重装置和合适的仓储地点。具体执行《客户

现场施工管理办法》。

5.3.3.2项目产品的客户现场安装、试运行

货物到达客户现场后，项目工程经理组织人员进行现场安装、磨合及调试工作，

依照协议进行性能测试。同时与客户沟通、安排进行生产试运行及操作人员培训

指导。如有的项目是到客户现场进行内部验收的，此时执行5.2.10（此时的质保

部职能由项目工程经理替代）；

5.3.3,3客户现场验收

5.3.3.1项目工程经理将运行准备就绪后的文件（包括文件、程序、设备数据等等）

移交给客户，按照协议所签订过程（如：功能证明、能力证明）申请客户验收。

5.3.3.3.2验收通过，将装配和试运行期间所实施的更改的文件、讨料和生产工

具交还给客户并与客户会签《验收单》；如验收未获通过或有条件通过，则项目

工程经理组织填制《3.6XX项目客户现场验收整改详单》，发放给相关部门整改。

整改确定后，重复执行上述步骤,验收通过后销售经理负责跟踪尾款.

5.3.3・4客户现场清理

（1）设备安装、调试过程中产生.的生产垃圾随时清理，发生变更后的待处理物

料标识后定置放置。

（2）现场安装调试完毕后，项目工程经理组织对物料（自制J、外购）的报废、

留用、返库做判定，组织现场人员对多余物料进行标识，分类放置，返回物料，

执行《生产运作管理程序》具体条款.

5.3.3.5退出施工现场

项目工程经理组织员工将施工现场的生产垃圾及多余物料移出客户现场，与客户

负责人联络，遵照客户日常规定，有序退出客户现场。

5.3.4售后服务

设备运行阶段，出现使用问题时，售后工程师应根据合同组织售后服务，整理汇

总售后信息，售后工程师组织填制《3.7xx项忖售后问题整改详单.》并组织、跟

进售后问题的整改完成情况。

5.3.5项目总结

客户现场安装调试完成后，项忖工程经理组织各部门做好项H总结的准备，一周

内召开项目总结会议，分享项目的成功经验及不足之处，为其他项目提供借鉴，

项目工程经理输出《5.3xx项目完工及交付阶段经段经验教训总结》并做好项目

总结资料留存并共享。

5.3.6终验收及尾款

销售经理根据合同，协调客户催收尾款。

5.3.7相关记录的管理按照【质量记录管理程序】执行

6、输出记录

本程序所涉及的所有输出文件（除《6.3项目合同统计表》因保密得要外）都要

及时上传服务器共享（\\192.16&1.6\合心机械'研发中心项目工程部

\2016（“2016”代表2016年的项目，其他年份以此类推））并实时更新：

《1X：《新项目信息评审登记》HX/QP-7.0-01-R01

《2XX项目团队人员沟通表》HX/QP-7.0-01-R02

《3x:《项目风险问题汇总表》HX/QP-7.0-01-R03

<3.Ixx项目内部方案评审问题点清单》HX/QP-7.0-01-R03.1

《3.2xx项目内部设计评审问题点清单》HX/QP-7.0-01-R03.2

《3.3xx项目客户设计评审问题点清单》HX/QP-7.0-01-R03.3

《3.4Kx项目内部验收整改详单》HX/QP-7.0-01-R03.4

《3.5xx项目预验收整改详单》HX/QP-7.0-01-R03.5

《3.6xx项目客户现场验收问题点清单》HX/QP-7.0-01-R03.6

《3.7:《x项目售后问题点整改清单》HX/QP-7.0-01-R03.7

《4.OXX项目计划》HX/QP-7.0-01-R04

《5.Ixx项目开发阶段经验教训总结》HX/QP-7.0-01-R05.1

《5.2xx项目管控与实现段经验教训总结》HX/QP-7.0-01-R05.2

《5.3xx项目完工及交付阶段经验教训总结》HX/QP-7.0-01-R05.3

《6项目合同统计表》HX/QP-7.0-01-R06

《8xx项目客户现场安装调试策划书》HX/QP-7.0-01-R08

7相关文件

【客户内容确认程序】HX/QP-7.2-01

【质量记录管理程序】HX/QP-4.2-02

【项目成本控制办法】

【生产运作管理程序】HX/QP-7.5-04

【客户现场施工管理办法】HX/XM-O1-C03

【售后服务管理规定】

附录：重点项目管理流程KeyProjectManagementProcess

第一阶段：项目定义决策与获取阶段（开发阶段）

FiistStage:ProjectDefinitionDecisionendAcquisition.

流程Process支持文件SupportedFiles

询价信息

Inquiry《项目信息两审登记》

Tnfnrmntinn

新项H信息输入NewProject

InfonnationInput

《项目团队人员沟通树

NOK

项目评审

ProjectReview

<3.0XX项目风险何麴汇总表》

OK

组织项目开发小组制定阶段计划及风险评估

OrganizeR&Dteamtomake

C.CCA♦:cc

(XXX项目计划》

制定技术方案

MakeTechnicalProposal(xx设计方案》

NOK

方案评审['带格式的：字体：五号

,《3.Ixx项目内部方案评审问

DesignpreceptReview题点清单》

0K

技术报价•SXX技术报价》

商务报价《XX项目报价》

NOK

跟单

Documentary

OK

i(5.1项目开发阶段经验教训总结》

签单——

OrderSigning

第二阶段：项目管控与实现阶段

SecondStage:ProjectAchieveandControl

流程Process支持文件SupportedFiles

1、订单或合同

OrderorContract

《XXX项目计划》

广

项目启动会(成立项目组)JXXX项目会议

ProjectKick-offMeeting(SetUpProjectTeam)XXXProjectKick-ofT

1/VC3D数据3DData

o=o1

3D设计与下发紧急采购L紧急来购清单

3DDesignandIssueEmergentPurchaseParts

1/一《3.2XX内部设计评审计划力

内部设计评审、生产启动与设计优化--

InternalDesignReview、ProduciionKick-offU£XX生产启动会纪要》

andDesign

1/

客户评审与优化.」>《3.3XX项目客户设计评审行动计划》

Custoir.erReviewandOptimization

《XXX项目计划》

2D设计与下发非紧急采购

2DDesignancIssueNon-emergeniPurchasePans2D图纸2DDrawings

《零件清单》（自制件、外购件）

PartsLi”（Self-madeandPurchasincPart。

生产加工、采购、装配、调试的过程控制XX项目沟通会议纪要

Production»Purchase,AssemblyandDebugging

ProcessControl

《XX项目采购进度表)

Prnif*rlnii»rhri*;inothevl

£XX项目生产加匚进度表3

试验或试运行

TestingOrCommissioning<3XX项目问题点清单汇总》

Technologyprogressf.ow

《XX项目专项验收大纲》

Projectacceptance

厂内预验收及优化

d惶备验收通用标准》

FactorvPrc-insiKClionandOotimizalion

EauiomentAcccoiancc