【企业咨询管理与诊断】论述题

【企业咨询管理与诊断】论述题汇总

1、论述项目竣工验收的依据与标准。

正确答案：

根据国家规定，对已按设计文件规定内容和施工图纸的要求全部建成需要验收

的工程，其验收的依据主要有：

①经审批通过的可行性研究报告；

②初步设计、施工图和文字说明；

③设备技术说明；

④招标、投标文件和工程承包合同；

⑤施工工程中的设计修改签证；

⑥现行的施工技术验收标准及规范；

⑦主管部门有关审批、修改、调整的文件。

由于建设项目所在行业不同，验收标准存在一些差异，但一般情况下交付生产

和使用必须符合以下标准：

①生产性项目的辅助性公用设施，已按设计要求完工，能满足生产使用；

②主要工艺设备配套设施经联动负荷试车合格，形成生产能力，能够生产出设计

文件所规定的产品；

③必要的生活设施，已按设计要求建成；

④生产准备工作能适应投产的需要；

⑤环境保护设施、劳动安全卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建

成使用。

2、论述企业电子商务管理咨询与诊断的流程。

正确答案：

电子商务咨询是一个涵盖从建设互联网网站的战略建议到为实施咨询建议而

调整经营行为等方面的广义的主题。它包括战略规划、市场营销、IT系统建设、

财务管理、人力资源开发等，简而言之，它已经涉及经营活动的每个方面。

其流程如下。

第一步，设定目标。企业开展电子商务会有各种理由。通常希望通过电子商务实

现的目标是提高现有市场的销售、进人新市场、为现有的客户提供更好的服务、

寻找新的供应商、与现有的供应商更好地协调或提高招聘的效率。不同规模的企

'也电子商务的目标也不一样。

第二步，将目标与企、也战略衔接起来。企业可以采用下向策略，关注企'也为客户

提供的价值。也可以考虑上向策略，关注与供应商的策略以降低成本。

第三步，效益成本分析。大多数公司规定对重大支出要进行评价。这些在设备、

人员和其他财产上的重大投资成为资本项目或资本投资。公司评价资本项目所用

的技术，从简单的计算到复杂的计算机模拟模型都有。但不管技术有多复杂，总

要比较效益和成本。如果一个项目的效益大大超过了成本，公司就会在这个项目

上进行投资。

第四步，电子商务系统需求诊断分析。需求的定义包括从客户角度（系统的外部

行为）以及开发者角度（系统的内部特性）来阐述需求。

第五步，电子商务系统规划与设计C电子商务建设是企业应用电子商务的第一步，

是一个包括商务、技术、支付、物流等许多角色与要素的系统工程。在开始建设

电子商务系统之前，必须充分研究涉及电子商务系统的所有因素，全面分析、统

筹规划，形成尽可能完善的电子商务系统设计方案，在此基础上有条不紊地进行

电子商务系统建设。

第六步，电子商务系统的测试、应用和反馈。在设计完电子商务系统之后，企业

就可以在应用中测试所建立的电子商务系统的有效性，发现错误后及时纠正，从

而不断完善电子商务系统。

第七步，电子商务系统的管理和维护。建立电子商务系统之后并不是放在那里就

不再管理了，相反，企业还要不断投入人力和财力对电子商务系统进行管理和维

护，规模越大的企业，往往投入也越大，而这些投入的回报则需要在系统建成之

后逐渐获得。能不能发挥网站的效用，达到建立电子商务系统的目的，其中很关

键的工作就是运营和管理好网站。

3、案列分析题

小王是一家公司的项目经理，这几年来一直负责着该公司在海外的项目开发业

务。目前，小王所在的公司正在筹划一个海外项目，这个项目的投资额相对来说

比较巨大，得到了公司领导的极力支持和重视，为了确保项目的安全顺利进行，

保障公司的利益不受侵害，降低项目运作的风险，公司领导要求小王所在的项目

部对这个海外项目做一个项目可行性分析，并提交相应的项目可行性研究报告。

小王提交的项目可行性研究报告所需要包括的内容有哪些？

正确答案：

小王提交的项目可行性研究报告应该包括以下几个方面的内容：

(1)总论，包括项目可行性研究报告中各部分的主要问题和研究结论。

(2)项目背景和发展概况。

⑶市场分析与建设规模。

⑷建设条件与厂址选择。

(5)工厂技术方案。

⑹环境保护与劳动保十。

⑺企业组织与劳动定员。

(8)项目实施进度安排.

⑼投资估算与资金筹措。

(10)财务效益、经济效益和社会效益评价。

(11)可行性研究结论与建议。

4、论述诊断准备的内容

正:确答案：

容询诊断前的准备工作涉及咨询公司和咨询客户两方面，准备的内容包括项目组

的组建、项目工作计划的制订、项目调查提纲的准备、项目组内部启动会、资料

收集、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会等。

(1)咨询公司准备。

①项目组的组建：确定项目经理、项目总监，挑选项目组成员。

②制订咨询项目工作计戈小包括项目总体计戈U、项目阶段计戈人项目周工作计划。

⑤项目调查提纲的准备。

④项目组织内部启动会：动员、培训项目组成员，确立项目动作的内部规则，讨

论安排前期的准备工作、基本工作及初步计划。

⑤资料收集。

(2)客户单位准备。客户单位组建相应的项目组，准备办公条件和生活条件。

(3)召开项目启动会。咨询项目组进入客户单位后，客户应迅速组织管理咨询

项目启动会。参加启动会的人员包括双方高层领导、双方项目小组成员、客户企

业中高层管理人员和方案实施中涉及的骨干员工。

5、论述激进式变革的实施中需要注意的问题

正确答案：

激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个

问题：

（1）企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。企业高层领导班子必须就

变革达成一致，必须充分认识到实施中可能出现的问题和带来的风险，并提前准

备好应对方案。

（2）要制订严密的实施计划，尤其是针对实施情况制订奖惩措施。当变革开始

之后，对于那些经多次沟通仍然不积极参与变革，甚至通过各种方式抵制、破坏

变革的中高层管理人员和员T,应该予以严厉的处罚.很多企业在激进式变革中

“不换思想就换人”的做法被证明是行之有效的。

（3）必须要有充足的资源支持。变革实施过程中最重要的资源无疑是“人”，

尤其是中高层管理人员和骨干员工，很多时候变革的成败取决于这些人员的素质、

意识和参与程度。因此在激进式变革开始之前，要做好这些人的工作，要在相应

的岗位配备支持变革、有能力推动变革的人员。如果企业内部缺乏某些关键岗位

的人员，也可以考虑补充外部人员。此外，资金的充足性有时也会影响到变革的

效果，经验告诉我们，激进式变革往往会造成短期的业绩下滑，如果客户没有充

足的资金支出，可能无法取得变革的最后成功。

（4）加大培训的力度。通过大量的培训，让员工深入地了解和认可变革方案，

并且不断改变员工的观念、培养新的工作习惯、提升员工的工作能力和素质，让

他们看到变革的美好前景以使他们更积极地投入到变革中来。

（5）要充分发挥咨询机构的作用。咨询机构作为笫三方，与企业没有复杂的内

部利益关系，而且对变革方案的了解最为深刻，拥有丰富的变革管理经验，能够

更好地推动方案的实施。某些时候，为了更好地推动方案的实施，可以让咨询公

司成为矛盾的中心，让咨询机构去做某些企业内部人员很难完成的工作，为变革

扫清道路。

6、美国管理咨询公司的共同特点有哪些

正确答案:

从美国咨询公司国际性咨询公司的情况来看，美国咨询公司的共同特点有：

(1)提供咨询的触角已经由管理领域延伸到法律、金融、工、业、技术等相关领

域。

(2)咨询师已经渐渐由职能管理专家转变成了精通某一行业的管理专家。

(3)已经由单一地为个别企业提供咨询服务扩展为主动推销自己定型的高智力

产品，产生更大的效益。

(4)各咨询公司对专业人员的资格晋升要求相当严格，从而保证了其咨询高水

平、高效率,促进了良好企业形象的形成，特别重视专业人员的资历和实践能力。

(5)在收费上，大多数公司不按诊断产生的效益分成，而按人时和按项目收费

比例分成。

7、战略诊断报告的重要性表现在哪些方面？

正确答案：

(1)确定企业的战略问题，并进行原因分析。

(2)可以增加客户的信任度。

(3)能够显示咨询人员的洞察力和分析能力，衡量咨询公司的咨询水平。

(4)能够确定咨询的内容。

(5)能够增强与客户之间的沟通。

8、试述目前我国企业组织存在的病因和表现形式

正确答案：

(1)企业组织机构不适应企业发展的需要。目前，我国工业企业已经或正在由

生产型管理向经营开拓管理发展。但是企业管理组织的结构形式没有多大的变化,

无论是大型企业还是中小型企业，多数仍然沿袭着传统的直线-职能制的结构形

式。直线-职能制虽然是企业管理体制下的生产型管理的企业，或者是实行分权

式管理体制的大型公司的下属生产单位的管理组织。也就是说，企业管理组织虽

然适应性比较强，但不是适用于任何企业。因此，企业管理组织结构形式，应随

着企业内外部条件和经营环境的变化而进行调整。

(2)企业管理组织机苞庞大、重叠、臃肿。在一定的组织结构形式下，企业内

部管理部门的设置和管理层次的划分，应有利于提高工作效率，有效地达到企业

组织的目标。但是，由于我们过去强调企业管理机构上下对口设置以及不注意从

管理组织总体的合理性调整机构，从而机构庞大，不仅管理层次多，在管理层内

也往往存在着一些多余的部门、多余的管理岗位、多余的人员。这样，必然降低

组织的管理效率。

（3）职能部门的职责不清、相互关系不明。职能部门的职责不清、相互关系不

明的问题，在企业中是普遍存在的。产生这种问题的原因，一是有的组织机构设

置不合理，不是因事设人，而是因人设事；二是管理岗位的职责权限和生产经营

管理制度不健全；三是组织运行中的流程不合理，在能及时地反映和解决管理工

作中出现的矛盾。

（4）对职能管理人员授权不当。授权不当的表现之一，是上层领导授权不够，

使职能部门或管理人员没有足够的权力完成本职工作。授权不当的表现之二，是

不能根据职、责、权相当在原则有节制地授权，片面推行职权分散化.授权不当

的表现之三，是有权无责，即只规定责任，而不授予完成责任所必需的权力。授

权不当的表现之四，是多头授权。

（5）临时性机构多。我国企业的管理组织机构由于多年没有调整和改革，而当

形势发展，出现临时任务等外部环境和政策等临时性协调组织机构。委员会有时

是必要的，但是过多的委员会等临时性机构的存在却是分裂或授权不明确的结果,

实际上是企业管理组织水平不高的表现。

9、案例分析题

美国一家企业原是个小企业，因业务发展很快，公司内的会计管理显得非常被

动。董事长为此招聘了一位很有冲劲的年轻人任会计主任。该人上任后，就以他

原先任职的大公司的管理为榜样，进行了管理组织与制度的变革。他首先增加了

6名会计人员，把会计科目由原来的76种增加到200余种，同时还改革了公司

内各种报表的流程。他认为原来的请假手续不健全，是易丁劳动管理（扣薪等），

就进行“改进”，若一位职员要请两小时的假，必须填报7份请假报告和2份扣

薪传票……这一套新体制搞出来后，公司上下的各个员工都忙着填报表、写单据、

查编号，报表文件满天飞。起初，董事长对他勖勉有嘉，后来发现不对劲：员工

们一天到晚都在填写一些冠冕堂皇的报表，填好后又束之高阁，原先宽敞的办公

室如今人丁嘈杂、拥挤忙乱。这些变革，几乎使所有的管理工作都增加了负荷和

费用，唯一没增加的是公司业务订单。见此，董事长开始纠正那位年轻人的“改

革”，当然也免去了他的主任职位。

试问：此会计主任为什么会被免职？

正确答案：

这个事例典型地说明企业变革不能刻意模仿某种形式，否则，将会适得其反。

任何成功的企业都有自身独特有效的管理组织形式。若某位经营者把其成功企业

的组织模式视为自家企业要追求的特殊状况，选择适宜而高效的组织管理形式。

10、试述成本控制的流程

正确答案：

(1)成本控制目标与项目设定。成本管理领导小组结合战备规划目标和年度经

营目标，综合设定成本控制目标，并结合公司实际情况，确定成本控制的重点。

组织各部门或单位和成本控制中心申报成本控制项目并进行评估确定，依据项目

确定项目人员。

(2)成本分析与改进方案。各成本项目小组和各部门或单位内部项目小组拟定

项目工作计划，进行成本分析，设计可行的成本改进方案，经讨论评估后加以实

施。

(3)各部门或单位成本改进与跟踪。各部门或单位依据评估后的成本改进方案

组织落实。成本控制中心负责进行跟踪各部门或单位的成本控制措施落实情况,

并进行监督和反馈。

(4)成本改进评估与激励。各项目完成后，由成本控制中心组织相关部门或单

位进行评估，对成本控制措施的实施效果进行评价，并根据评价结果提出奖惩建

议，报公司成本控制领导小组审议后送人力资源部门兑现。

11、组织变革过程中面临的阻力有哪些？

正确答案：

组织变革过程中，不可避免会遇到很多阻力，主要包括：

(1)个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的

工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以

及对变革的认知存有偏差等。群体对变革的阻力可能来自于群体规范的束缚，群

体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导从物与组织变革发

动力者之间的恩怨、磨擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合

组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。

（2）组织的阻力。包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现在责

权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性基于

革新和变化的保守型组织文化等。

（3）外部环境的阻力。组织的外部环境条件往往是形成组织变革力量的一个不

可忽视的来源。

12、试比较传统人事管理与现代人力资源管理的区别。

正确答案：

经过比较，传统人事管理与现代人力资源管理有如下区别：

（1）在内容方面：传统人事管理包括档案关系、人事关系、劳动保护等简单的

事务性T作：现代人力资源管理包括规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全

过程。

（2）在管理方式方面：传统人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层总经理

人员与直线人员的人事管理职责；而现代人力资源管理的重要性日益凸显，它是

全员参与的人力资源管理。

（3）在理念方面：传统人事管理中的人力资源是一种成本的消耗，人事管理的

任务是控制这种成本；.而现代人力资源管理的人力资源是一种重要的稀缺资源，

是企业获取竞争优势的工具。

13、论述题

X公司成立于1998年，是一家具有中国城市园林绿化一级资质的高新技术企

业。随着业务的不断拓展，公司的产值连年增长，实现了150%的增长速度，员

工人数也从20多人猛增到300多人。但与此同时，该公司的竞争对手也从两家

增加到了现在的15家，面临着巨大的竞争压力；而且现在还存在着一些问翅：

公司一方面业务忙不过来，另一方面，客户每天都给总经理打电话，请他“帮帮

忙”，把工期管理得严一点，质量控制好一点；而原来很有把握的投标项目，现

在也常有失手的时候；交代给以前的几员“大将”的事情，也会有出现失误的时

候，并不能按照预期的结果做出来。今年的销售额看来只能跟去年持平，没法再

增长了。总经理本来已经在跟荷兰的一家公司洽淡引进先进园林成套技术设备,

但是现在也不得不停下来了。

(1)该公司目前的状况是什么？

(2)针对该公司的现状，提出自己的一些分析

正确答案：

(1)该公司目前的状况是：

①该公司存在着较强的核心竞争优势，但是没有可持续发展的动力，新业务未得

到有效的开拓和支持。

②企业经营管理与公司发展的速度不相协调。

③公司的管理不能适应企业新业务的需要，各项管理机制和运营机制没有建立起

来，员工积极性不高。

④面临着众多的竞争本•手，竞争压力很大。

(2)针对该公司的情况，提出以下建议：

①制定公司的发展战略，建立企业之间的战略联盟，确立公司的赢利模式。

②调整企业的组织架构，完善公司的管理机制、激励机制和评估体系，提高员工

的工作积极性不高。

③建立好企业的市场营销体系，整合自己核心业务流程，并在此基础上不断拓宽

自己的新业务。

④重视客户，建立一个完善的客户管理系统，在开拓新客户的基础上保留好原有

的老顾客。

⑤引进先进的生产设备，提高自己的生产效率。

14.论述题

1、上海手帕四厂于1990年按照出口的要求生产了20万条高质量的缎织的白手

帕，投放国内市场，以满足国内日益扩大的手帕需求量。但出人意料的是推销不

动。求助丁商业部门，答复是需按七折作价处理。工厂领导可为此犯了嘀咕。为

何以前好销的高档手帕突然销不动了呢？难道没有顾客使用缎织的白手帕了吧？

他们决心进行市场调查。结果发现并不是顾客不愿意用这种手帕，而是不了解这

种高质量的手帕除了有揩汁、擦手等功能外，还有与西服匹配而美化衣饰的功能。

于是该厂把每一件产品都按一定的装饰要求，折成手帕花，用印有“西服手帕”

字样的塑料袋包装。如此这般改变，恰好与当年的“西服热”配合上了。产品不

但没有折价，反而提价出售，20万条很快就售出一空。

卖不掉的产品变成了卖得俏的商品，这说明了叶么？

正确答案：

企业对顾客消费需求的辩认不清或把握不准，往往使企业自身对营销活动没有

信心。如果由于需求预测有时难以做好，企业就因此茫漠然处之，将会使营销活

动发生突然袭击的挫如而束手无策，这是走向失误的第一步。

企业应该主动出击，用各种方式与手段积极寻找和鉴别顾客的消费需求，决不

在需求分析不清的情况下进行产品的经营。

15、论述题

2、山东荣成某鞋厂前几年生产了一种新产品海蓝色涤纶塔跟鞋，很受顾

客喜爱，成了当时的时髦布鞋，不少用户前来订货。为了优待老用户，鞋厂主动

给滨州市一家大商店分配了一部分这种新产品.但为时不久，这家商店却来信要

退货。时髦货怎么会不要呢？厂方百思不解，迅速派人前去调查，这才弄明白当

地有一个风俗，只有谁家办丧事，妇女们才穿这种布鞋，以示哀悼。时髦布鞋式

虽新，物美价廉，但颜色却是当地所忌讳的，成了“冷门货”。

试想新产品为啥成了“冷门货”？

正:确答案：

“翻手为云，覆手为雨”刻画了不为人注意的民情风俗，给企业经营带来两种

截然不同的后果。如果漠视顾客细微的消费习俗，将会落入顾客需求的陷阱中。

要预防这类事情的发生，必须采用科学的、综合的调查方法去发现消费者的特

殊消费习惯，用独特的营销方式去满足这些顾客。

16、试分析企业壮年期的特征及管理重点

正确答案：

特征：

（1）制度与企业功能运作得非常好；

（2）远景构架与创新能力实现了制度化；

（3）客户满意度很高;

（4）事前计划且计划均能实现；

（5）事情均在掌握中，表现卓越；

（6）销售量跟利润能够同步增长;

（7）逐渐衍生新事业、子公司。

管理重点：

（1）做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力；

（2）激发危机意识，以防老化；

（3）最好能建设自己的培训学校，培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员

工；

（4）要把自己的企业文化扎根.以此弥补管理的空缺；

（5）快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰本企业的领域。

17、论述题

某公司生产车间存在严重的粉尘和噪音污染，引起工人的极度不满。为此，企

业投入大笔资金进行改造，基本解决了上述问题，但公司领导发现了人的生

产积极性并未得到大的提高。

试分析产生这一现象的原因及对策。

正确答案：

（1）原因：消除污染只是属于激励方法中的保健因素，它只能消除个人的不满，

但不能调动积极性

（2）措施：在工人的工作条件，晋级，成长，成就等方面采取措施更能调动积

极性

18、论述题

案例：亚当斯女士最初是一家大型医药公司的研究人员.通过数年对临床药物研

究进展的了解，她认识到有成立研究中心的必要性和可能性，这个新成立的

研究中心将为医药公司提供服务但不附属于任何特定的医药公司。几年后，亚

当斯女_L联合其他研究员成立了独立临床研究中心（ludcpciidcolCenterfur

ClinicalResearch.简称ICCR）,她担任ICCR的首席执行官。在亚当斯女

士的领导下，经过10年发展，工CCR的年收入达到600万美元，有10。名

全职雇员.大多数是女性。亚当斯女士希望ICCR保持这种强劲的发展势头，她

对TCCR的愿景设计是使其发展成为此类型研究中心的典范：将可靠科学与高

效使用的临床实践融合在一起。为实现这个愿景,处于大城市背景中的这家研

究中心，与学术界、工业界和社区保持着密切的联系。亚当斯女士和她的领导方

式与工CCR的成功有关。她是一名自由思想者，经常提出新观念，寻求新机

会和新方法.她是一个被极向上的人，生活经验丰富，不怕冒风险。她的乐观态

度对研究中心的成就和组织气氛有显著影响。工CCR的人说，他们以前从来没

有在这种积极向上地对待雇员和顾客的地方工作过。ICCR的女雇员对亚当斯女

士的领导方式感受特别强烈，她们中有许多人以亚当斯女士为榜样。1CCR的员

工中85%为女性，这并不是偶然的事情。亚当斯女士对妇女的关心体现在很多

方面：研究中心研制开发的药品很多是为妇女服务的；她还为美国妇女健康和

研究问题委员会提供服务.在TCCR内部，亚当斯女士为有孩子的母亲们设计

了现场看护制度和宽松的工作时间安排.为兼职员工提供全面的健康保险.当大

多数公司在寻求如何让更多的女性参与决策时，ICCR的所有领导层早已有女性

参与"虽然亚当斯女十的做法非常有效.但ICCR的成功也导致了许多变化，这

些变化影响到亚当斯女士在1CCR的领导活动，1CCR的快速成长要求亚当斯

女士花费大全时间到美国各地出差，频繁的出差使她对ICCR的日常运作逐渐

陌生，她开始感到她似乎在失去对研究中心运转的控制，例如.她过去习惯于每

周都要对主管们讲话以鼓舞他们的士气，但现在她发现自己每年只是做两次正式

的会议报告。她也经常抱怨说自己与雇员有陌生感，在最近召开的一次主管会

议上，人们不再称呼她的名字，甚至有些人都不知道她是谁，她为此感到失

落，1CCR的发展也需要更多地授权给部门主管进行设计和决策，这对亚当斯

女士来说也是个问题，特别表现在战略决策方面。研究中心应该是什么样，怎

么样才是最好的做法，亚当斯女士有自己的理想模式。她发现部门主管开始转

变研究中心的重点，转移的方向与她对研究中心的理想模式是相抵触的。她把

研究中心建立在能将科学研究与高效实用的临床实践融合在一起的理念上.她

不希望放弃这个模式。而部门主管则更愿意看到研究中心变成类似丁标准制药公

司.主要效力于新药物的研究与开发。

(1)亚当斯女士领导行为中哪些方面表明她属于变革型领导？

(2)指出亚当斯女士面临的主要问题.并阐述她应如何领导ICCR使其继续健康

发展。

正确答案：

(1)

——理想化影响：亚当斯女士为组织设计了愿景，给予追随者使命感.很多员工

以她为榜样。

一一鼓舞干劲：她态度乐观，积极向上，时常给员工讲话鼓舞他们的士气。

一一智力激发：她经常激发下属提出新观念。

——个别化关怀：她为有孩子的员工设计了现场看护制度，为兼职员工提供全面

的健康保险，并让更多的女性进入管理层工作。

(2)问题：

——亚当斯女士与员工沟通不畅.影响了个人影响力。

——部门主管开始偏离研究中心的发展方向。

-—如何处理授权与控制的关系也是亚当是女十面临的一个问题.

对策：

一—积极开展人力资源开发活动，提高下属的工作能力，为授权创造条件。

——亚当斯女士应适当授权，让自己有很多时间考虑并宣传组织的发展战略。

——加强与员工的沟通，不断强化组织的战略与文化，提高个人的影响力。

19、试分析中国管理咨询产业的现状。

正确答案：

(1)产业低端。表现为咨询公司数量多，但产业规模小，咨询业在国内生产总值

中所占比重少，咨询业在低端市场挣扎。

⑵人员素质不高。

⑶技术变革，包括生产流程重组、新技术与新材料的运用等方面，旨在提高效

率，降低成本，激发创新。

(3)缺乏明确的行业规范。表现为行业规范，行业标准及监察机制缺乏。

20、试述系统分析方法的步骤。

正确答案：

(1)限定问题；

⑵确定目标；

⑶调查研究，收集数据；

⑷提出备选方案和评份标准；

⑸方案评估；

(6)提交最可行方案。

21、论述题

在A公司的董事会上，组织的管理层次问题引起了各位董事的高度注意。他们

普遍认为，导致公司效率不高的原因主要是公司的管理层次太多，于是董事会决

定减少公司管理层次。

试分析管理层次减少的原因及作用。

正确答案：

⑴管理层次减少的原因：信息技术的发展结果。

(2)管理层次减少的作用：精简管理机构，减少管理人员，降低管理费用，增强

组织的灵活性c

22、论述题

某公司的社会责任是向社会和消费者提供合格的安全产品。一旦发现产品不安

全，立即从市场收回，全年共收回了10多次。

试分析该公司承担的社会责任及社会响应状况。

正:确答案：

(1)该公司未能较好地承担和履行社会责任。

(2)该公司有社会响应。

23、论述题

B公司系某日化产品生产企业。几年来,公司业务一直发展很好,销售量逐年上

升,每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季,

公司又会大量裁减销售人员。就这件事,B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明

浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕

找不到人吗?一年四季把他们“养”起来,这样做费用太大了。不可避免,B公司

的销售人员流动很大,包括一些销售骨干也纷纷跳槽,蒋总对销售骨干还是极力

挽留，但没有效果，他也不以为然，仍照着惯例,派人到人才市场中去招人来填补

空缺。

终于出事了，在去年B公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分

销售人员集体辞职,致使B公司销售工作一时近乎瘫痪。这时,蒋总才感到问题有

些严重，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销

售人才和管理人才。在这种情势下,他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪,

希望他和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪,依然没能召回这批曾

经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时,蒋明浩总经理才有些后悔,为什么以前

没有下功夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑,如此高的薪金，他们为什

么也会拒绝,到底靠什么留住人才呢？

问题：

(1)试用你所学的理论知识进行分析B公司的问题本质上是个什么问题？

⑵若你是公司总经理,你有何解决的良策？

正确答案：

(1)忽视了对人才或员丁的保留问题，缺乏对骨干员T的激励.

(2)通过有效的薪酬等激励措施，降低员工的流动率。

24、论述题

1968年,英特尔公司开始创业，在20世纪年代末,英特尔公司的先导技术不可

逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了20世纪80年代,半导体成为

影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断的、快速的技术变革与来自日

本企业的比有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。

1985年,英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时,英特尔

宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。仅仅

一年后,在1986年秋,新的386系列产品已开发完成,开始供应。386对已有软件

的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就

是公布386两年之后，英特尔已供应了约80万片•芯片\而80286的同期只供应了

50万片。在1988年，386的产值达到10亿美元，约占英特尔全部收入的30%——

40%。

英特尔20世纪80年代早期的质量促进工作，己经促进生产线稳定提高,产品整

体质量上升。但作为386的唯一的货源,英特尔需要努力满足对386的不断增长

的需求。英特尔开始开发1微米的386,尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。

更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性，微

小尺寸不仅提高了芯片性能,也大大增加了芯片产量。同时,在电子行业中客户与

供应商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特会司微控制器产品8061,福特公

司认为总成本比产品标价更重要,并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成

本。1989年4月，80486诞生,486微处理器有100多万个晶体管,包含的电路元

件是386的4倍。486的设计共耗费130人/年，而386是80人/年。486得益于

英特尔开发的专有设计工具的改进。486开发的总投资在2亿美元以上。为了保

证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。1997年，英特尔宣布

推出P6系列的微处理器芯片。

问题：

(1)英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？(2)开发486需要大量的各

种资源投入,对于英特尔来说,采用哪种组织形式便于管理？

正确答案：

(1)英特尔需要集中该人员开发公司的核心产品。

⑵矩阵制。

25、试分析决定企业的成长与衰退的重要因素。

正确答案：

1、重要因素：弹性与控制力；

2、企业弹性与时间成反比；

3、企业发展初期，控制力不断加强；但成熟期以后，企业控制力开始下降；

4、企业弹性和控制力会有一个交叉点，即弹性的控制力平衡点，也是企业拥有

最佳竞争力的时期。

26、试分析咨询调查过程中差距分析的诊断内容及其建议。

正确答案：

诊断内容：

1.出现不适信息；

2.缺少某些必要信息；

3.信息未被使用；

4.适用信息；

5.同行技术差距。

建议：

1.复审市场信息补充的信息选择；

2.系统因素的整体性；

3.通知或培训负责人：

4.检查未使用原因；

5.分析建立更先进信息系统。

27、试分析管理咨询过程中客户参与的意义及其主要形式。

正确答案：

意义：有助于提高建议的有效性和权威性。

主要形式：客户小组；客户投入；客户邀请。

28、试分析咨询方案实施过程中面临的愿景类型。

正确答案：

推创重来，设立愿景无头苍蝇综合性；使愿景合理化实施，但必须警惕其他陷

阱没有说服力，为变革设立愿景。

29、论述题

案例一：

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，D电脑公司却始终保持着较高的

收益，并且不断增加市场份额。D电脑公司成功的诀窍在哪儿？

该公司分管物流配送的副总裁一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存

货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天存货。这就是区别。”

由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅

低库存一项就使D公司的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势，D电

脑公司分管物流配送的副总裁在分析该公司成功原因的时候说：“D公司总支出

的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我

们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%o物流配送

对企业的影响之大由此可见一斑。”高效率的物流配送使D公司的过期零部件比

例保持在材料开支总额的0