2023年暨南大学行政管理专业《管理学》科目期末试卷A(含答案)

2023年暨南大学行政治理专业《治理学》科目期末试卷A〔有答案〕

一、选择题

1、一家公司董事会通过决议，打算在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成根

底建设、设备安装、生产线调试等系列工作，()技术最适合来协调各项活动的资源

安排。

A.甘特图B.负荷图C.PERT网络分析D.线性规划

2、关于打算的实际效果，很多治理学家都进展过认真争论，其根本结论是()o

A.制定正式打算的组织比不制定正式打算的组织绩效要好

B.制定正式打算的组织不愿定就有好的绩效

C.制定正式打算会降低组织的灵敏性

D.好的打算可以消退变化

3、()是第一个将治理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为治理是人类所从事

的一种共同活动。

A.明茨伯格B.法约尔C.德鲁克D.韦伯

4、企业选择产业中的•个或者•组细分市场，制定特地的战略向此市场供给产品或者效

劳，这是典型的(),

A.增长型战略B.别具一格战略C.专一化战略D.公司层战略

5、在组织设计中，用来描述组织中各项工作标准化以及员工行为受规章和程序约束程度

的变量或要素是()o

A.工作特地化B.正规化C.治理跨度D.部门化

6、"奖金"在双因素理论中称为()。

A.保健因素B.鼓舞因素C.满足因素D.不满足因素

7、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不全都时，我们称之为()。

A.态度紊乱B.认知失调C.知觉混乱D.皋轮效应

8、科学治理的产生是治理从阅历走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学治理对治理

进展的奉献？（）

A.组织设计优化B.时间和动作的争论

C.任务治理D.作业人员与治理者的分工协调

9、归因常常存在各种偏差。当治理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对

员工行为的影响时，治理（）。

A.表现出自我效劳偏见B.犯了根本归因错误

C.曲解了员工的把握点D.犯了假设相像性的错误

10、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告筹划、制作和发行。考虑到一个

电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能

完成，以下何种组织构造能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）

A.直线式B.职能制C.矩阵制D.事业部制

二、名词解释

11、组织进展

12、非程序化决策

13、竞争优势和竞争战略

14、治理万能论

15、治理

16、职权(Authority)与授权(Power)

17、矩阵型构造

21、简述打算与把握的关系。

22、简述高效工作团队的特点。

23、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？

24、为什么“灵敏性”对当今的打算技术至关重要？

四、辨析题

25、人力治理的第一步是人员聘请。

26、”随着治理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决

束。

27、假设个体信仟导致失调的行为是自己能够把握的，其压力较小。

五、案例题

28、准确决策与盲目投资

A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种缘由，2023年停产近一年，亏损250

万元，濒临倒闭。2023年初，郑先生出任厂长。面时停水、停电、停发工资的局面，郑

厂长认真分析了工厂的现状，坚决决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的治

理人员减掉3/4,充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。改制后的企

业像开足马力的列车•样急速运行，在运行过程中，渐渐显示出规模跟不上市场的劣势，

束缚了企业的进展。有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下班

子的政绩。郑厂长依据职工代表大会的建议，坚决打算将生产本钱高、劳动强度大、产品

质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一分厂的两条

老窑进展了技术改造，结果仅花费缺乏200万元，便使其生产力气提高了一倍。2023年,

国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶"潮流"。对此，郑先生没

有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内

市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂上了20多个中

低档卫生瓷产品，这些产品-投入巾场便成了紧俏货。目前产品产值占总产值的比例已提

高到60%以上。

与A建筑卫生瓷厂形成鲜亮比照的是B陶瓷公司，该公司也是一•家国有中型企业，20世

纪90年月初，它曾是某省建材行业领头之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，

由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。

2023年，该公司投资

1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑

生产线，又投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流己过，因此投产后公司始终亏

损。在产销无望的状况卜，公司只好重投入1000多万元再建大断面窑，这进一步使得

公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后做出

失误的重大经营决策六项，使企业以前积存的数千万元自有资金消耗得一干二净。（山东

大学2023年研）问题:

1.结合上述案例分析决策包括哪些根本内容？其中的关键步骤是什么？

2.本案例中两家企业形成鲜亮比照的缘由是什么？

3.科学决策需要留意哪些问题？

六、论述题

29、结合实例分析决策行为对决策过程的影响作用。

参考答案

一、选择题

1、【答案】B

【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特

定工程的活动挨次与持续时间：负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活

动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使治理者对生产力气进展打算

和把握；C项，PERT是利用网络分析制定打算以及对打算予以评价的技术；D项，线

性规划通过约束条件求解极值的方法。该公司要协调各项活动的资源安排，因此应使用

负荷图。

2、【答案】B

【解析】在打算与绩效的关系方面，迄今为止进展了大量的争论。虽然对组织绩效的争

论说明，制定打算的组织对绩效的影响通常是乐观的，但是不能说，有正式打算的组织

总是比那些没有正式打算的组织绩效更好。从这些争论中，得到的根本结论有：①一般

来说，正式的打算工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他乐观的财务

结果。②打算工作的质量以及实现打算的适当措施，通常要比打算工作本身对绩效的奉

献更大。③某些对正式打算工作的争论说明，正式打算并不必定地导致高绩效，外部环

境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了治理者的选择并减

弱了打算对组织绩效的影响。④打算与绩效的关系还受到打算的时间构造的影响，•般

组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式打算工作。

3、【答案】B

【解析】亨利•法约尔被称为过程治理之父，他第一个将治理定义为一组普遍适用的职能,

他认为治理包括以下五天职能：①打算；②组织；③指挥；④协调；⑤把握。

4、【答案】C

【解析】专一化战略是指在狭窄的细分市场上寻求本钱领先优势（本钱专一化）或差异化

优势（差异专一化）。也就是说，治理当局选择产业中的一个或一组细分市场，制定特地

化的战略向此细分市场供给与众不同的效劳，其目标是占据这个市场。

5、【答案】B

【解析】正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规章和程序约束的程度，高

度正规化的组织有明确的职位说明和很多的规章条例，对工作过程制定明确的程序；另

一方面，假设组织正规化程度比较低，工作行为就相对非构造化，员工对如何做他们的

工作拥有较大的自主权。

6、【答案】A

【解析】双因素理论（又称鼓舞一保健理论）认为，内在因素（鼓舞因素）与工作满足

度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满足度相关。保健因素，指导致工作不满足

的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监视、公司政策、工资、工作条件、

个人生活、地位以及工作保障等。

7、【答案】B

【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不全都。认知

失调理论认为，任何形式的不全都都会令人感到不舒适，因此个体会努力削减这种不全

都或不舒适。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

8、【答案】A

【解析】科学治理对治理进展的奉献主要有：工作定额原理〔规定合理日工作量）；选

择头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的根底上进一步观看和分析工人完成

每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资

双方的亲热合作；建立特地打算层（泰勒主见：”由资方按科学规律去办事，要均分资

方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制：例外原则

9、【答案】B

【解析】A项，自我效劳偏见表现为个人把成功归于内部因素，而把失败归于外部因素

的一种倾向；B项，根本归因错误表现为对别人的行为做出推断时，低估外界因素影响

和高估内部因素影响的趋势；D项，假设相像性表现为信任别人像自己一样。

10、【答案】C

【解析】矩阵制组织构造是在直线职能制垂直指挥链系统的根底.匕再增设一种横句指

挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。这种组织构造加强了横向联系，抑制了

职能部门相互脱节、各目为政的现象。题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能

完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。

二、名词解释

11、答：组织进展(organizationaldevelopment,OD),是指依据组织内外环境的变

化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并到达组织的目标，运用治理科学和行为科学

的学问，有打算地改善和更企业组织的过程。组织进展是在组织理论的指导下，用来描述

那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更人的行

为、人际关系、组织文化、组织构造及组织治理方式，从而到达提高企业组织的活力和效

能的目的。

12、答：非程序化决策乂称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、

构造不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如产品的开发、工厂的扩建、

经营多角化等。这种决策不是常常发生的，缺乏准确牢靠的统计数据和资料，而且解决这

类问题的阅历也缺乏。这种决策在很大程度上依靠于决策者的学问、阅历、洞察力和规律

思维力气。

13、答：(1)竞争战略是打算组织如何在每种业务上开放竞争的战略。相较于竞争对手

拥有的可持续性优势，它包括优势资源、先进的运作模式、更适合市场需求的产品和效劳。

①对于一个仅有某种业务的小型组织或者一个并没有多元化产品或市场的大型组织来说，

它的竞争战略描述的是如何在其主营业务或主要市场上开放竞争。

②对于拥有多元化业务的组织来说，每一种业务都将有其自身的竞争战略，该竞争战略明

确了它的竞争优势、所供给的产品或效劳、目标顾客等。当一个组织有几种不同的业务时,

那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务就称为战略业务单元(SBU)o

(2)竞争优势是使本组织区分于其他组织的特征，即与众不同的优势或特征。三种根本

的竞争战略是：本钱领先战略、差异化战略和集中战略。竞争优势的来源包括：

①来自组织的核心竞争力。即做一些其他组织无法做的事情，或者在某些事情上比其他组

织做得更好。

②来自组织的资源。组织拥有一些其他竞争者所缺乏的资源。

14、答：治理万能论从"一个组织的治理者的素养，打算了这一组织本身的素养”这一假

设动身，认为不管环境条件如何，治理者对组织的成功都负有直接责任。该理论将最高治

理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够抑制任何阻碍去实现组织目标。当组织运行不良

时，由治理者担当责任；运行良好时，则治理者得到荣誉。该论断认为正是治理者打算组

织录川怎样的人、做怎样的事、实行怎样的对策，因此组织效率与效益的差异，取决于组

织中治理者的决策和行动，与其相对的观点是治理象征论，认为一个组织的绩效受到治理

层无法把握的诸方面因素的影响。

15、答：治理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进展有效地打算、组织、

领导、把握而实现组织目标的过程。其含义有：①治理存在于组织之中，是为了实现组织

目标而效劳的。②治理是由打算、组织、领导和把握这样•系列相互关联、连续进展的活

动所构成的，这些活动称为治理的职能。③治理活动既强调目的（"做正确的事"）乂留

意过程（"正确地做事“）.有效地治理就是要效果与效率兼重，”正确地去做适当的事

情"。

16、答：（1）职权是指某个治理职位本身所具有的公布命令和让命令得到执行的权力。

职权可以往下授予更低层级的治理者，在赐予他们某种权力的同时，也需要对这些权力的

实施范围施加某种程度的限制。

（2）授权是指在确定的条件下，上级将自己的局部职责和相应的权力授予给下

级，最终考核其成果，是提高领导效能的重要手段。至于具体的工作方法、措施、步骤等,

上级一般不予干预，下级有权自行处理。在授权关系中，上级对下级保存有确定的指挥权

和监视权，而下级对上级负有报告状况和完成任务的责任。

（3）职权是一种权力，属于静态的名词，而授权更强调一个过程，属于动态的

名词。

17、答：矩阵型构造又称规划一目标构造，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从

事各种工作工程，每个工作工程由一名工程经理领导。矩阵构造创立了一种双重指挥链，

由于矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或工程经理，而这

两位经理共享着治理职权。工程经理在工程目标的相关领域内治理着工程团队里的职能人

员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩

阵型构造应当是一种抱负的组织形式。

（1）优点：促进一系列简洁而独立的工程的协调，同时又保存将职能专家组合在一起

所应当具有的经济性。

（2）缺点：造成了混乱，并隐蔽着权力斗争的倾向。

18、答：权变理论又称情境理论，其根本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境

因素），即一种具体的领导方式不会处处都适用，在特定的情境下应实行特定的领导方式。

这种关系可以用下式来表示：E=fIL,F,S）,其中，E为领导的有效性；L为领导者;

F为被领导者；S为环境；f为函数关系。主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒

的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径一目标理论。

三、简答题

19、答：治理实践的早期证据即早期的治理事例，它们对于生疏治理具有重要的作用。中

外历史上有很多著名的治理实践事例，如：

（1）埃及的金字塔的建筑.

金字塔工程中的组织治理工作有很多，如组织人力进展规划与设计，在没有良好运输条件

下组织搬运，进展人力的合理分工等。金字塔的建筑是人类治理活动的典范。

（2）中国万里长城的修建。

修建万里长城事实上是一种治理：治理主体是历代君王，治理的客体是君王所统治的领土

防线，组织目的是稳固自己的统治，组织环境是长期受到塞北游牧部落联盟的侵袭。

（3）中国古代丁渭修笈皇宫。

（4）威尼斯兵工厂的治理。

20、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一-起。长期以来，企业家

已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会疑

心员工能否像自己做得一样好，是否可以依据自己的打算行事。换句话说，大多数企业家

对他们制造的组织有很强的依靠性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，

很多企业家可能不情愿将把握权授予他人。

21、答：（1）打算和把握的含义

①打算是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以推想工作为根底，对实现目标

的途径作出具体安排的一项活动。

②把握是为了保证组织的打算H标得以顺当实现，各级治理人员依据事先拟定的或随组织

及环境进展变化而重修改的标准，对下级的工作进展衡量和评价，并在消灭偏差时进展订

正的过程。

（2）打算和把握二者密不行分，其关系分析如下:

①打算和把握相互依靠。没有打算，把握就成了无本之木；同时，把握又是打算得以实现

的保证，没有把握，打算就等于一纸空谈。打算越明确、全面和完整，把握工作就越好进

展，效果也就越好；而把握越准确、全面和深入，就越能保证打算的顺当执行，并能更多

地反响信息以提高打算的质量。把握好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、

领导指挥职能与打算设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动的打算方案，使组

织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环境的变化。

②打算为把握供给衡量的标准，是把握的前提条件。一般在一个完整的打算程序中选出众

多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为把握标准。但不能完全用打算来代替标准进

展把握。在一个组织中，各部门或单位要对其成员及全部工作编制打算（有些打算可能并

未落实到文字上），各层次治理者在此根底上汇总、协调，编制出纵向治理打算。组织中

的打算各种各样，而各种打算在详尽程度和简洁程度上又各不一样。假设直接用打算作为

把握标准并对全部打算内容进展把握，会使把握工作因缺乏标准化而产生混乱，治理者也

没有那么多的时间和精力，结果会降低把握效果。

③把握为打算的顺当进展供给了保障。人们可以制定打算，可以创立一种组织构造来帮助

人们有效率地实现目标，而且可以通过有效的领导来鼓舞员工，但是这些并不能保证全部

活动的进展都如同事先打算的那样，也不能保证员工和治理者努力追求的目标能够得以实

现。因此，把握是极为重要的，由于治理者只有通过把握这唯一的方法，才能了解组织目

标是否实现以及目标没有实现的缘由。

④打算工作本身必需要有确定的把握，如对打算的程序、打算的质量等实施把握；把握工

作本身也必需要有确定的打算，如对把握的程序、把握的内容等，都必需进展确定的打算。

⑤在实际治理过程中，很难区分出打算与把握哪个是开头、哪个是完毕。把握可以说既是

一个治理工作过程的终结，又是一个的治理工作过程的开头。而且，打算与把握工作的内

容还常常相互交织地联系在一起。本质上，治理工作就是由打算、组织、领导、把握等职

能有机地联系而构成的一个循环的过程。

[1）22、答：高效的工作团队的特征

（1）清楚的目标

高效团队对于需要达成的目标有•个清楚的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，

了解他们应当实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。

（2）相关的技能

高效团队由有才能的个体组成，这此个体能够供给必要的技术技能和人际交往技能，共同

努力做好工作并帮助期望目标的实现。

（3）相互的信任高效团队成员格外信任彼此的力气、性格和诚信。

（4）全都的承诺

全都的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队

中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。

（5）良好的沟通

①高效团队中，无论是言潜信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种简洁理解和清楚

明确的方式彼此传递。另外，反响有助于为团队成员供给指导并订正误会。

②高绩效团队中的成员能哆快速、高效地共享想法和感受。

（6）谈判的力气

高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进展调整。这种灵敏性要求团队成员具备谈判力

气。由于团队里的问题和关系会常常发生转变，所以团队成员需要能够正视和调解分歧。

（7）适宜的领导有效的领导者能够鼓舞团队成员与其共进退，他们的做法有；

①明确团队目标。

②抑制惰性以证明变革是可行的。

③增加团队成员的自信念以使他们能够更加全面地生疏到自身的潜能。

（8）内部和外部的支持

①从内部角度来说，团队应当拥有一套健全的根底构造，即恰当的培训、一套清楚合理的

考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项鼓舞打算以认可和嘉奖团队活动，以及一套供

给支持的人力资源系统。

②从外部角度来说，治理者应当为团队完成工作供给必备资源。

23、答：（1）美国人口最主要的进展趋势

①总人口。美国人口总量快速增加，且82%的增加来自移民及其在美国诞生的后代。

②种族/民族群体。预期人口的组成会发生转变，白人所占比例会下降，西班牙裔和亚洲

裔美国人的百分比估量将翻一番。

③老龄化。老龄化会持续成为定义美国人口特点的最重要特征之一。

美国的人口进展趋势可能会对美国的劳动力队伍产生重大影响。这些趋势包括越来越多的

移民工人（更加年轻，更有可能是女性或有色人种）和劳动力老龄化。面对如此多样化的

人口，组织应当重视人们带入工作场所中的差异。

（2）全世界人口变化的主要趋势①世界总人口不断增长，估量到2050年将到达90亿,

然后在这个点保持稳定或者到达峰值。这个转变的主要缘由是国家在经济上进展后诞生率

会下降。然而，在非洲、亚洲、拉丁美洲、加勒比海地区和大洋洲的进展中国家，诞生率

照旧很高。

②老龄化的人口。世界人口正在以空前的速度老龄化。65岁及以上的老年人人数很快就

会在历史上首次超过5岁以下的儿童人数。与此同时，到2040年，世界.上80岁及以.上

人口会增加233%。这种人口学的转变会重塑全球劳动力队伍和组织的工作场所。

24、答：当今的治理者是在动态、简洁的环境中进展打算的，面临着各种严峻的挑战。工

程排程应当保存某种程度的灵敏性，否则一次最略微的延迟都会耽误整个工程的完成时间。

假设组织的打算缺乏灵敏性，那么在组织内外环境发生较大变化时，组织的目标将无法有

效完成。在当今动态简洁的组织环境中，要使打算变得更加有效率和有效果，灵敏性是至

关重要的。当今适合环境的打算技术包括工程治理和情景打算，两者都强调灵敏性。

（1）工程治理强调灵敏性

工程治理的过程具有灵敏性，治理者可以通过工程进程与目标的比较确定是否需要额外的

资源投入。工程治理过程还可以在线实施，由于有大量基于互联网的软件包可资利用。这

些软件包掩盖了工程治理的方方面面，包括从工程会计和评估到工程排程，再到故障和缺

陷追踪。

（2）情景打算强调灵墩性

情景是对将来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的状况开发情景可以

看作是制定一种权变打算，也就是说，假设该大事发生，那么则需要实行这些相应的行动。

对于企业来说，制定情景的目的不是设法推想将来，而是要通过为各种不同的特定状况设

计出潜在的解决方案，从而削减不确定性。制定情景的过程可以使公司高层治理者从不同

的角度重思考企业环境的本质。情景打算有利于企业应对环境的不确定性，具有灵敏性特

点。

四、辨析题

25、答：这种观点是错误的。人力治理的第一步是编制人力资源规划。人力资源治理过程

的笫一阶段包括三项任务：人力资源规划、聘请和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管

理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划,

组织能够避开突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：

（1）评估当前的人力资源

①治理者在开头人力资源规划之前，通常会对当前员工的状况进展统一整理。这种整理通

常包括员工各方面的信息，比方姓名、受教育程度、所承受的培训、工作经受、所把握的

语言、特别力气以及专业技能等°②T作分析是当前评估的一个重要组成局部,它是定

义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，治理者可以制定或

修订工作说明书和工作标准。

a.工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。

b.工作标准描述的是任职者成功开展某项工作所必需拥有的最低任职资格。它确定了有

效开展工作所必需具备的学问、技能和态度。

（2）满足将来的人力资源需求

将来人力资源需求确实定依靠于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品

或效劳的需求。在对当前的力气和将来的需求进展评估之后，治理者能够估量组织中人员

匹配缺乏或过剩的领域。

26、答：我不同意这种说法。具体缘由如下：

（1）使用电脑和软件工具作决策有确定的局限性，主要是由于其适用范围为常

规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着很多非程序化决策，那些为解决不常常重复

消灭的、非例行的问题所进展的决策，通常是有关重大战略问题的决策,例如产品开发和

组织构造调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依靠于决策者个人的学问、

阅历、直觉推断力气和解决问题的制造力等。

（2）使用电脑和软件工具作决策时必需建立数学模型，而实际工作中很多决策

是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的

决策会与实际状况有出入。

（3）即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决

策时发生的状况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策

了。

(4)使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选力案供决策者选择，这需要

决策者将丰富的阅历、阅历、才智、洞察力和直觉推断等因素综合起来作出选择，因此能

否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的凹凸。

27、答：这种说法是不正确的。具体分析如下：

假设个体感到失调行为是由外部强加的而且自身无法把握局面，那么个体不会有太大的压

力来削减这种不协调。

认知失调理论用于解释态度和行为之间的关系。认知失调是指态度之间以及态度与行为之

间存在的任何不协调或不全都。该理论认为，任何形式的不全都都会令人感到不舒适，因

此个体会努力削减这种不全都或不舒适。即个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳

定状态。削减失调而付出的努力程度取决于•三件事情：①造成失调的因素的重要程度；

②个体信任自己对这些因素影响的程度：③失调涉及的奖赏。假设造成这次失调的那些因

素相对来说不太重要，要订正这次失调的压力就比较小。个体信任自己对这些因素影响的

程度会影响到他们对待失调的反响。当他们感到失调是一种不行控的结果，即他们别无选

择的结果，则不太简洁转变自己的态度，甚至会觉得没有转变的必耍。

五、案例题

28、答:

1.（1）决策的根本内容

决策是指治理者识别并解决问题的过程，或者治理者利用时机的过程，决策所遵循的原则

是"满足"而不是"最优"。决策需要适量的信息，具体的决策过程如下；

①明确问题。每个决策开头时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在冲突。有效地

识别问题格外重要，为了明确问题，治理者需留意：a.要能够准时地觉察问题，明确问

题是真实存在的；b.不要把问题本身和问题的表象混淆。

②明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是

每位决策者都有指导其决策的一些标准。

③为标准安排权重。在相关标准不是同等重要的状况F,决策者必需对工程赐予权重，使

它们在决策中具有正确的优先级。安排权重的一种简洁的方法是对最重要的标准赋权重

10（作为最高权重的可以是任意数字），然后依据这个标准向剩余工程赋权。④开发备

选方案。在这•步骤中，决策者需要具有制造性，列出能解决问题的切实可行的方案。

⑤分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必需评估每一个方案。有时决策者可能能

够跳过这个步骤。假设一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，由于该方

案已经是得分最高的选择了；假设权重是平均安排的，则可以仅通过加总每个方案的估值

来评估方案。

⑥选择备选方案。选择最正确方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。

⑦执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。治理者在执行过程中

需要留意：让必需执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告知他们需要做什么，更可能使

这个决策得到支持；再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。治理者应当考虑标

准、方案和选择是否照旧最正确或者由于环境变化是否需要重评估。

⑧评估决策效果。检查问题是否得到解决。依据评估结果，分析出错缘由。答案可能指引

治理者重做之前的某•步.甚至要求重开头整个过程。

（2）决策的关键步骤决策的关键步骤是明确问题和选择备选方案。

①明确问题主要就是明确目标，目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导

着决策过程，为决策的制定供给了方向，并且，目标还具有鼓舞作用，能将各种组织资源

分散在一起，为决策的制定供给更好的支持:。

②在决策中，选择备选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本

身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用，一方面将决策前期的工作应用于

筛选的具体过程，另一方面，选择的方案将指导方案选择后的具体行为：最终，对某种方

案的选择，怠味着选择了将来的某种不确定性，这种不