【战略规划】战略性人力资源规划

战略性的人力资源规划

课程结构1、战略性人力资源规划定义与内涵2、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）3、以任职资格为核心的职业化行为评价系统4、企业绩效评价与绩效管理5、企业薪酬管理6、员工的培训与开发第一单元战略性人力资源规划定义与内涵问题的提出人力资源战略理念与人力资源战略执行能力的短缺；企业的人力资源战略如何落地，人力资源规划与人力资源战略的关系；人力资源战略规划的价值何在，人力资源战略规划所包含的内容是什么，人力资源战略规划的层次；人力资源战略规划的技术与方法（定量技术的困惑）人力资源战略规划如何与其他职能对接？战略性人力资源规划的定义不少学者尝试去界定何谓人力资源规划，他们所提出的定义包括：人力资源规划，是将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求（Robbinsetal,1986）人力资源规划有点象驾驶船只，他要决定到达目的地的航道和速度，并需不断探求新读数和做出必须的调整以达到目的地。（CCHAustraliaLimited,1986）人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员需求（WertherandDavis,1986）战略性人力资源规划的定义人力资源规划，是确保企业未来的人力和技术需要得到满足。（Robort,1982）人力资源规划是将企业目标和战略转化成人力的需求，透过人力资源管理体系和做法，有效达成量和质、长期和短期地人力供需平衡。（何永福、杨国安，1995）人力资源规划是人力资源招聘和运用地的决策过程，因此，它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划方案（humanresourceplan）着重对企业目标的分析和对如何获取资源去达致这些目标的规划。（Anthonyetal,1996）战略性人力资源规划的定义（本人见解）人力资源规划，是组织为确保自身战略目标的实现，对未来人力资源数量和质量提出需求，在确保组织和员工得到长期利益的基础上，依据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。战略性人力资源规划的内涵是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化，预测组织未来的任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之，广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人力资源管理战略，是企业竞争战略的有机组成部分。理论和实践的探索1、企业战略与人力资源战略目标的确定2、企业人力资源盘点技术（基于战略标杆与行业最优标杆的企业人力资源现状研究）3、企业职业通道，职类、职种规划4、企业核心人才规划（核心人才的吸纳、维系、激励）5、企业人才结构优化与人才退出规划6、企业人才总量编制规划7、企业员工素质与能力提升规划（人力资源开发与职业生涯）8、企业人力资源机制创新与体制变革规划企业战略与人力资源战略目标的确定企业战略是人力资源战略规划的目标与起点企业战略与人力资源的系统整合与管理PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源规划的关键要素核心人才的素质模型人力资源的策略与实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划

企业的核心能力与人力资源的系统规划案例：北京首都人才规划北京首都人才发展愿景：完善现代人力资源管理基础设施，构建科学人力资源管理体系，整合人力资源队伍，激活人力资源能力，把北京建设成为智力归心，人力资本持续增值，极具活力和充满希望的人才竞技之都。北京首都人才管理体制目标：建立专业化的首都宏观人才管理体系；建立现代化的人力资源管理运行机制；社会化的人力资源管理研发与服务体系；创建人性化的人才工作生活环境；案例：中海油人力资源规划中海油人力资源使命：发挥人才兴企的核心战略作用，创建并提升中国海油人力资源可持续发展竞争优势，保障并推进中国海油发展战略目标的实施。中海油人力资源目标：建立和保持一支高素质、高效率的员工队伍；健全和完善一套科学、先进的人力资源管理体系；营造和形成一种学习、创新、协作的工作氛围。

人力资源盘点技术：人力资源存量与未来企业战略发展要求与行业最有标准的差异性与分析技术要点：人才定义、人才分层分类与人才存量盘点基于战略的关键岗位分析（战略——组织——职位），识别未来需求基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析外部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道职业通道、职类与职种规划（2）职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位核心人才规划

辅助人才

通用人才

特殊人才

核心人才稀缺性

X战略性Y

核心人才规划步骤

1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才2、企业核心人才盘点，检视企业企业业务战略对核心人才的需求所拥有的核心人才是否能满足（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划

案例：中海油核心人才发展规划对高级核心管理岗位人员，通过国际培训和交流，拓宽视野，培养战略思维能力，增强高级经营管理人员的管理决策能力，提高其管理水平；对中级核心管理岗位人员，根据能力素质模型要求和职业生涯规划，制定培训发展计划，重点进行岗位培训，加强专业内和跨专业的交流和轮换；对专业学科带头人，根据业务发展和专业技术发展要求，在系统内选拔，强化专业内的前沿知识学习、培训和研究，明确由带头人负责的专题项目，给予相应配套政策支持；对高级技术工人，根据岗位专业技术要求和考核标准，由各所属单位确定，并制定相应的激励政策，采用“师带徒”等培养方式培养后备人员。职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额企业内外部环境组织结构设计人力资源总量规划组织定编操作流程主业务流程岗位辅助业务流程岗位部分一线岗位严格定编岗位数量管理幅度组织动态演化模型中层管理岗位设置成员企业定编方案劳动生产率模型印证部分一线岗位不能严格定编驱动量数据库战略规划发展阶段人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析成员企业人力资源需求1、什么能定？什么不能定？2、什么该定？什么不该定？人力资源企业结构设计模型企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种…………………………职位……职位体系能力相对稳定能力灵活变化职位结构体系（1）基于职类、职种的人力资源结构（2）基于企业战略转型与组织变革的人力资源调整及退出规划任职资格素质模型知识与经验技能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n素质规划个性特征价值观动机员工素质与能力提升规划（1）员工职业生涯与员工任职资格能力（2）分层分类的企业人力资源开发规划第二单元以素质模型为核心的

潜能评价系统（胜任能力）问题的提出对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？理论与实践的探索1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动

素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得高绩效与素质特征（华为公司）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求中试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）

……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为素质辞典与企业素质素质模型通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型D企业素质模型

素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型素质模型的建立与应用素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型

对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型

战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略素质模型的建立与开发明确绩优标准甄选绩优员工与一般员工选定研究职位任务要项分析划分绩优员工与一般员工两个对照组，进行行为事件访谈（BEIs）。信息整理与分类编码建立素质模型素质研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型开发素质模型所关注的信息关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同

绩优人员与一般人员的差异分层分类的员工素质模型（示例）管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的

……

……谁合适？做什么？

影响力人际理解力成就导向归纳思维

成就导向演绎思维影响力

人际理解力素质模型示例优秀的生产业绩结果导向关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客优秀的生产经理的素质模型人力资源专业人员素质模型精通业务掌控流程与变革精通HR专业业务敏锐性顾客导向外部关系关注质量倡导变革流程导向便利组织设计员工遴选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通个性特质GE的领导价值观可信判断力勇气素质评价技术及其应用建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价

归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。

选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。

界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。

从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标

驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。第三单元以任职资格为核心的

职业化行为评价系统

问题的提出1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？3、如何制定任职资格标准？4、如何进行员工任职资格的管理？5、如何界定员工的职业化行为标准？理论与实践的探索：1、任职资格标准的编制技术2、职业化行为能力的编制技术3、企业员工职业化的推进系统建设素质模型1-知识与经验2-技能3-素质4-行为知识与经验1技能2潜能3行为4

个性

价值观

内驱力

行为模块行为要项

知识结构1-学历背景2-广度与深度

知识与经验的互补性

技能结构1-人际关系技能2-解决问题的能力(A)3-协作能力(A)4-信息管理能力

5-学习能力(A)6-其他特殊技能深度广度

行为标准是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。相同或相似性任职资格任职资格能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业化行为的任职资格标准任职资格标准开发思路2、业务分析4、业务深度要项3、流程分析技能要项行为模块与行为要项分级5、标准定稿关键行为模块于行为要项1、主管访谈工作指导思想级别角色定义行为标准知识点各级别任职资格标准级别角色定义（通用）级别角色定义一级（初做者）有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；

不能完全利用现有的方法/程序解决问题。二级（基层业务主体）具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验能够理解本专业领域中发生的改进和提高；工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题。角色定义（通用）续级别角色定义三级（业务骨干）具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。四级（专家）在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。五级（高级专家、业务权威）具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。任职资格标准结构资格标准……技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准职业化行为标准编制技术（１）职业行为规范研发制造营销客户满意客户需求成功行为成功行为成功行为职能管理职业化行为标准编制技术（２）工作模块列表关键业绩指标业务持续发展是否为短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块01专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果任职资格水平的测定第四单元企业绩效评价与绩效管理

问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。问题的提出：一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥理论与实践的探索：

1、组织、团队、个人绩效的素质模型２、KPI设计的三种思路３、KPI设计技术的综合运用４、KPI与绩效管理体系５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织个人——团队——组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出

潜在绩效

行为绩效

结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例

标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。

标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中华为案例：

KPI在管理循环中的作用KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPI将有助于：尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI将有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划KPI指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理综合平衡记分卡

财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善

客户的策略目标

取得客户对公司和产品的认可。

内部运营策略目标

完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才各个层次平衡记分卡战略的指标体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制第五单元企业薪酬管理

问题的提出企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？企业薪酬支付的依据是什么?如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？理论与实践的探索：1、薪酬体系设计的四种模式2、基于市场的工资体系3、基于职位的薪酬体系4、基于能力的薪酬体系5、基于业绩的薪酬体系薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者任职资格体系绩效考核体系薪酬体系相互影响薪酬调节与管理技术计提比例等差薪酬区间固定、浮动部分比例级差薪点值实现激励政策的手段薪酬体系设计的四种依据Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”

基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。关键点职位分析与职位评价如何依据战略进行职种价值的排序

基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构基于胜任能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）协议薪酬制度经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）年薪制设计核心人才的薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人。第六单元员工的培训与开发

问题的提出如何将员工职业生涯的发展与企业的培训开发管理相联系如何基于企业战略的要求建立企业培训开发的系统如何构建培训开发的系统，如何对这一系统进行管理培训开发的效果评估培训开发体系与学习型组织的建立职业发展与培训开发

培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划职业化行为评价

任职资格标准

行为标准潜能评价

高绩效的素质模型基础职类、职种绩效考核

部门KPI体系

个体KPI体系产生绩效的潜在依据产生绩效的行为依据依据素质要项开发分层分类的课程体系素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核结果确定培训需求战略培训开发系统与员工职业发展培训开发课程