【《某体育教育培训公司流失现状及影响调研分析报告》12000字】

某体育教育培训公司流失现状及影响调研分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u17208某体育教育培训公司流失现状及影响调研分析报告 17281BT公司核心员工流失现状 2284961.1BT公司概况及人事状况 2227361.1.1BT公司简介 2155571.1.2BT公司主要经营业务 3266201.1.3BT公司人力资源架构 4306621.1.4BT公司核心员工流失现状 641081.2BT公司核心员工流失现状调研 7154801.2.1问卷调查内容设计 7130281.2.2深度访谈内容设计 826261.2.3BT公司核心员工流失分布及影响因素问卷调查 828711.2.4BT公司流失核心员工访谈 936811.3BT公司核心员工流失现状统计 9248871.1.1问卷数据收集整理 9185321.1.2访谈情况总结 9219502BT公司核心员工流失原因及影响 13325732.1个人能力与岗位职责不匹配 13326492.2自我发展的需求与机构不完善的成长体系间的矛盾 14296952.2.1缺乏良好的员工晋升机制 14131822.2.2激励制度缺乏科学公允性 15265112.2.3薪酬管理制度落后 15225612.3社会价值观导向的影响，社会认可度低 16293862.4一人多岗，全能型员工跳槽风险增加 16260122.5BT公司核心员工流失对企业造成的影响 18278902.5.1不利于公司凝聚力建设 19325122.5.2对公司核心业务冲击 19149372.5.3人力成本损失 19140012.5.4影响公司形象 201BT公司核心员工流失现状1.1BT公司概况及人事状况1.1.1BT公司简介BT体育教育培训公司公司成立于2016年底，专注于3-18岁儿童篮球体能科学训练、俱乐部连锁运营管理的公司。旗下涉及儿童篮球教育、青少年篮球教育和商学院业务。公司现有员工400余人，场馆60余家，遍及全国二十余省市。截至到2021年初，31家校区服务会员２万余人，为国内篮球行业培养专业师资力量1600余⼈。师资均毕业于国内重点体育院校的篮球本科及以上专业学历,具备幼、少儿篮球训练,体能训练,情商素养培育等授课能力。具有资深的教研团队,市场团队,运营团队和标准化运营服务体系。公司发展愿景是努力为更多的体育专业大学生提供就业创业平台，为下一代孩子身心健康做贡献，让篮球成就梦想。图6BT公司战略发展规划（2019-2024年）SWOT分析法BT公司现阶段发展现状，如下图：图7BT公司现阶段发展分析1.1.2BT公司主要经营业务BT公司核心业务为篮球俱乐部运营，专注3-18岁少儿、青少年篮球体能训练，致力于打造一站式篮球教育服务创建优质的少儿篮球交流平台。其宗旨是使孩子体验到篮球运动的魅力和快乐，提高篮球基本技术水平，培养团队协作意识，磨练坚强意志品质和拼搏精神。以科学的运动方法培育孩子拥有“健康体魄、坚韧性格、独立精神和高贵品德”的未来领导者，为孩子一生卓越发展奠定坚不可摧的底蕴和基础ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>Drucker</Author><Year>2011</Year><RecNum>18</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[1]</style></DisplayText><record><rec-number>18</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fapas5p0jev0pqe9f2nxatr3f9xxezap9sdx"timestamp="1618848962">18</key></foreign-keys><ref-typename="Book">6</ref-type><contributors><authors><author>Drucker,PeterF</author></authors></contributors><titles><title>Landmarksoftomorrow:Areportonthenew</title></titles><dates><year>2011</year></dates><publisher>TransactionPublishers</publisher><isbn>1412814138</isbn><urls></urls></record></Cite></EndNote>[23]。采取“EIES”课程训练体系，游戏+体能+篮球基础技术，集合了国内最顶尖的体育教练,采用最先进的训练体系，并集合了专家们的最新研究成果，形成了一套适合于3-8岁孩子的篮球体能运动训练方法。针对不同年龄层的客户群体及客户的不同需求，为其提供优质的适应性服务。课程体系，遵循因人而异，因地制宜，因材施教。根据孩子年龄和体能的层次不同，小班化教学。表2BT公司篮球训练课程体系年龄班级3-4岁启蒙进阶班4-6岁基础提高班7-12岁进阶飞跃班12-17岁精英提高班同时，通过参加市内及全国各种青少年篮球赛事活动，扩展会员的眼界，切磋球技；针对优秀的苗子会员，可以提供多种权威的更加专业的成长学习平台等。锻炼孩子未来成功的必备武器，培养孩子的竞争和合作意识，促进孩子自信心及抗挫能力；培养勇敢顽强的意志品质；透过篮球培养亲子关系,创造家庭体育运动氛围。商学院是公司课程核心研发和实践指导机构，主要针对体育教育行业的从业者，推出具有针对性的丰富多元化的课程，涵盖运营、销售、市场、教研、人才输出、选址、俱乐部场馆装修设计等业务，一站式的线上线下培训，打造篮球教育行业的人才智力库，创建篮球教育行业交流和学习的平台和论坛，整合行业资源优势。线上商城是儿童运动精品购物平台，依托公司业态链体系，专为青少年定向设计开发或联名定制运动所需各类精品。产品类别涵盖：运动鞋服、体育器材、益智玩具、科技数码等。以“更懂中国孩子，专业运动赋能”为产品理念，精简产品数量，潜心打造高科技、高品质和高性价比的好产品。1.1.3BT公司人力资源架构1.1.1.1BT公司组织架构图8BT公司组织架构表3BT公司岗位级别中心划分类别岗位级别负责人所属中心专业类教练岗：初级、中级、高级、资深教练部总监教研中心顾问岗：初级、中级、高级、资深销售部总监运营中心店长岗：中级、高级、资深区域总监运营中心管理类行政、人事、财务部门总监行政中心品宣、市场、招商部门总监运营中心表4单场馆人员组成（面积500-700平）岗位人数职责店长1人主要负责门店日常管理工作、业绩达成、会员维护、异业合作教练4-6主要负责日常教学工作及教学效果反馈课程顾问2-3主要负责日常课程销售工作、会员维护1.1.1.2BT公司员工状况：公司现有员工332人，基层员工人数225人，占比67%；中层员工人数81人，占比21%；高层员工人数26人，占比11%。表5BT公司员工基本情况统计类别选项人数占比性别男性23971.95%女性9328.05%年龄18-23岁10030.49%24-30岁16650%31-35岁5014.63%36-45岁164.88%学历中专及大专14845.12%本科17051.22%研究生141.66%岗位教练13440.24%课程顾问5917.07%店长6619.51%行政72.44%管理岗6018.29%其他62.44%工作年限一年以内13240.24%1-2年9126.83%2-3年8224.39%3-5年237.32%5年以上41.22%1.按照BT公司岗位划分来看，公司人员占比40%为教练岗，其次将近20%为店长岗。BT公司是以篮球培训教育为主要业务的公司，一线教练员、课程顾问和店长居多，占公司总人数的77%。2.性别情况：BT公司男性239人，女性93人，男性员工人数明显多于女性，因行业特殊性，较多篮球教练员和店长为男性员工。1.年龄结构：18-23岁群体有100人，24-30岁群体人数最多166人。说明BT公司员工较年轻化，作为一家成长型企业后劲发展十足。4.学历状况：本科学历最多有170人，中专及大专学历有148人，研究生有14人，BT公司员工普遍学历较高，知识型员工更加密集。5.工作年限：工作时间不足一年的有132人，工作时间两年以内的有91人，工作时间两至三年的有82人，工作时间三年至五年的有23人，工作满五年的有4人。BT公司大部分员工工作时间为一年至三年。综上所述，BT公司作为一家年轻成长型公司，员工学历水平普遍较高，属于知识型员工群体，员工多以一线教练员、课程顾问、店长岗位为主，是一家以业务发展为主的企业。员工工作年限普遍在2年以内，工作年限较短，说明员工与企业的黏性有待增强，应注意加强员工培训，特别是企业文化和价值观的灌输。同时，应注意对年轻员工的管理和培养方法，打通员工晋升通道，明晰员工职业发展规划，消除核心员工工作和发展的后顾之忧，从而增强企业发展的后劲。1.1.4BT公司核心员工流失现状根据BT公司人事制度的制定，核心员工包含：中级及以上级别的课程顾问、教练和店长；财务部、人事部、行政部、品宣部、市场部的部门主管及总监；区域经理、教练部经理、课程顾问部经理；执行总裁和总经理及其助理。核心员工人数共计107人。根据对BT公司2018年-2020年人事数据统计，员工人数由2018年的76人增长至2020年的332人；核心员工人数由2018年的24人增长至2020年的107人，核心员工所占比例在2018、2019、2020年分别为31.6%、25.6%和31%。见表6：表6BT公司核心员工人数规模（2018-2020年）年份员工人数核心员工人数核心员工占比2018年76人24人31.6%2019年197人77人25.6%2020年332人107人31%表7BT公司岗位核心员工流失状况年份教练岗课程顾问岗店长岗管理类部门高层总数流失比例2018年2人1人1人004人16.6%2019年3人2人4人2人011人14.2%2020年16人7人9人9人3人44人41.1%人数21人10人14人11人3人59人图9BT公司核心员工流失占比曲线图（2018-2020年）根据岗位划分，表6、表7为统计了2018年-2020年间不同岗位间的核心员工流失及占比。通过整理可得，2018年至2020年，BT公司人数伴随业务发展员工人数得到了快速增长，核心员工人数也伴随不断增加，但是在2020年，核心员工流失人数大幅度增加，流失比例达到了41.1%。按照岗位来看，教练岗核心员工流失人数最高，其次是店长岗，明显高于其他几个岗位。1.2BT公司核心员工流失现状调研1.2.1问卷调查内容设计计划针对全体在职员工进行员工满意度及影响流失因素的线上问卷调查，参与人员涉及总部及门店共计５００余人。目前全国现有门店５１家，地点分布分散且相互之间距离较远，遍及省内外各个区域和地区。员工工作地点的分散，且在不占用员工休息时间的角度出发，考虑到实际情况，采取线上不记名问卷调查的形式进行。本调查问卷运用统一设计的方式向BT公司在职员工发放问卷的形式去收集相关资料，了解情况或征询意见，进而开始整理和研究。问卷共涉及４个方面内容，分别为：第一部分员工基本情况，包括性别、年龄、学历、婚姻及生育等个人基本情况；第二部分员工工作满意度情况，包括岗位职务、薪资待遇、绩效考核、培训体系、工作环境、企业文化及氛围、管理制度等方面进行满意度测评；第三部分影响员工流失的因素，包括薪资水平的高低、晋升体系是否清晰、个人价值的发挥值、个人发展情况等方面测评；最后一部分为个人主观发挥，员工对公司的意见及建议。计划问卷发布时间为6月28日上午9点，发布期为6月28日9点－6月30日中午12点，计划发放调查问卷512份。该阶段的结论是否正确、对企业的理解是否到位，为后期方案是否可行的基础，本问卷不针对任何部门和个人。1.2.2深度访谈内容设计计划针对离职核心员工进行深度访谈，推心置腹的聊天掌握其离职的真实原因。由于离职员工的现生活、工作状态的分散性和不确定性，加之眼下疫情防空的要求。部分人员以线下见面交谈的方式进行，部分不方便见面的人员以线上聊天的方式进行。本次访谈以设置统一背景提纲聊天访谈的形式进行，了解情况或征询意见，进而开始整理和研究。访谈共涉及３个方面内容，分别为：第一部分个人基本情况，包括性别、年龄、学历、婚姻及生育等个人基本情况；第二部分离职的原因因素情况；第三部分个人对公司的意见及建议。此次访谈以开放式问题的交谈方式进行，不设限，不带有色眼镜，采访者以公正客观的态度进行，希望被采访者能够真诚、真实地回答。同时，采访者需对整个访谈过程及结果进行严格保密。访谈计划于７月７日－７月１１日进行，采访地点以咖啡厅、餐厅和网络等环境下进行。据统计，自2018年－2020年公司离职核心员工人数共计59人，计划邀约访谈人数59人。该阶段的结论是否正确、对企业的理解是否到位，为后期方案是否可行的基础，本访谈不针对任何部门和个人。1.2.3BT公司核心员工流失分布及影响因素问卷调查自2016年底BT公司成立，2017年3月正式开展业务，BT公司在郑州市内筹建场馆开设篮球俱乐部，开始了快速地发展阶段，直到2018年3月份，郑州市内市场上无BT公司以外的其他企业开设篮球俱乐部。2018年中旬起，开始有核心员工流失的现象产生，随后一年时间，市面上出现了众多效仿BT公司篮球俱乐部的企业成立，大大小小篮球俱乐部如雨后春笋般出现，但多是小规模单场馆小作坊的形式出现。2019年开始，行业进入了迅猛发展期，平均每半月就有一家篮球俱乐部开业。有不少流失核心员工选择创业或跳槽，一部分流失核心员工选择改行。说明行业得到了员工认可，市场竞争虽然激烈，但政策红利不断出台，使得核心员工萌生自己创业或被其他企业挖走的现象发生。表8核心员工流失去向表（2018-2020年）类别2018年2019年2020年总计创业2人7人13人22人跳槽1人3人18人22人改行006人6人其他1人1人7人9人针对BT公司流失核心员工流失去向分布及员工满意度调查问卷，分析整理从员工提及频次较高的薪酬绩效方面、培训制度方面、晋升通道方面、激励制度方面的因素开展核心员工流失深度访谈。1.2.4BT公司流失核心员工访谈７月７日，此次流失核心员工的深度访谈如期进行。采用员工离职时间先后和邀约先易后难的顺序，首先进行电话、短信、微信和邮件等形式公关，降低被采访者的警惕戒备心理，将面对面一对一的形式进行访谈作为首选的形式。访谈时间基本控制在每人1-2小时。截止到7月12日中午12点，共进行有效访谈42人，访谈率71.1％，初步达到了预期效果。1.3BT公司核心员工流失现状统计1.1.1问卷数据收集整理６月28日上午9点，此次员工满意度及影响因素的调查以线上问卷星的形式如期进行。问卷准时发送至员工工作群内，一时间内得到了广大员工的积极响应，仅用了半天时间就收到问卷198份，截止到6月30日中午12点，共回收到有效问卷332份，回收率95.6％，达到了预期效果。１.此次问卷填写人员构成：基础员工占比68%，中层占比21%，高层11%。２.员工学历构成方面，大学专科本科的比例占到96%，说明企业的中坚力量文化程度较高，属于知识型员工，可塑性较一般企业高。３.公司发展短板方面：占比63%的员工认为现有员工工资水平低，薪酬绩效不合理，留不住人才；占比46.9%的员工表示员工晋升通道不健全、执行力有待提升，员工职业规划道路不清晰；管理层团队管理服务意识需要加强，管理能力需要提升，少些个人主观意识形态的出现；市场人员数量不足，现有人员能力有待提升；教学服务水平有待提升；需求未有效继续挖掘，新客户开发不足。4.对于培训方面的调查结果：各个环节的培训都比较少，不成系统，在这个环节看，增加总部培训环节的必要性很大，同时培训需要系统性和落地性。5.您认为公司吸引您的主要方面是：能够进一步学习心理学，个人获得成长（55.56%），公司的未来发展空间大（51.09%）。这两个方面比较浅显，员工没有被企业的深层次的东西吸引，很容易造成入职一年内离职。1.1.2访谈情况总结完成访谈42人次，对象包括中高级管理层、课程顾问、店长、教练及管培生，访谈平均每人耗时1.1时,共计用时50多个小时对离职核心员工的访谈。此次访谈为一对一形式的封闭访谈，不对除被访人员之外的任何第三方开放。其中现场发现，核心人员流失率高，留住人才的机制缺乏及薪酬、人才培养和培训体系不完善，留住核心员工的机制缺乏等是导致核心人才流失的重要原因。访谈部分过程如下：表9片段1.您认为在员工培训方面主要存在哪些问题访谈表明，培训少、专业针对性少、培训格式化效果不明显是目前BT公司培训的最显著问题，同时全面的培训体系搭建是目前培训体系的解决问题方案.员工语录：员工A：“课程顾问培训少，能力达不到，我还要做培训。”员工B：“希望得到专业的培训，对于我们店长培训很少。”表10片段2.您认为影响核心员工离职的因素有哪些访谈表明，影响核心员工流失的主要原因是员工普遍认为工资水平低。员工语录：员工A：“店长只比课程顾问多800元，事情还多，一点也不公平”。员工B：“教练不做销售有时候还养不活自己”。员工C：“店长上课还得超过20个小时，才有课时工资，有时候不得不顶上去”。同时通过访谈表明，个人成长与公司发展空间大是吸引核心员工留下的主要原因。员工语录：员工A：“我想多学点东西。”员工B：“公司平台大，跟着公司走没问题。”通过访谈结果统计整理得知，核心员工离职的原因方面，个人发展问题排名第一，占比40％－50％，包括职业天花板、个人晋升、转行、进修等因素；薪资待遇问题排名第二，占比20％－30％，包括薪资水平低、薪酬绩效体系不合理不完善等因素；上级领导问题排名第三，占比5％，表现为对上级领导的意见分歧大；家庭方面问题占比3％左右，表现为结婚、生育等因素；团队氛围、企业文化方面问题占比3％左右，表现为对企业文化和氛围的不融合、不适应。见图10：图10BT公司核心员工离职原因统计在管培生、专业类员工和管理类员工群体方面发现，其离职时工作年限，也有各自明显特点。其中管培生在一年时的离职率为３０％左右，在三年时的离职率为６０％左右，离职高潮在工作１－３年中；专业岗人才在工作４－５年达到离职高潮，５年以上趋于稳定；管理岗人才离职率主要发生在３－５年，５年以上离职率趋于稳定，见图11。图11BT公司核心员工离职时工作年限统计在工作离职时间方面发现，工作一年之内离职的主要体现为对上级领导管理方式的不满意、意见分歧大及企业氛围文化的不适应，缺乏体系的培训体系原因，此方面原因导致离职的管培生群体占比较大，占比65%左右；工作一年至三年时间离职的主要体现为个人晋升和发展原因，此原因主要体现在核心专业岗人员群体，占比73%左右。1.2BT公司核心员工流失原因及影响离职倾向是在现有工作条件、外部经济机会和员工个人特征的共同影响下产生的ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>李原</Author><Year>2006</Year><RecNum>9</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[14]</style></DisplayText><record><rec-number>9</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fapas5p0jev0pqe9f2nxatr3f9xxezap9sdx"timestamp="1618842781">9</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>李原</author><author>孙健敏</author></authors></contributors><titles><title>雇用关系中的心理契约:从组织与员工双重视角下考察契约中“组织责任”的认知差异</title><secondary-title>管理世界</secondary-title></titles><periodical><full-title>管理世界</full-title></periodical><pages>101-110</pages><volume>11</volume><dates><year>2006</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[31]。如何降低离职率、留住核心员工是现代企业面对的一大问题。虽然离职倾向本质上是一种倾向性而非真正的行为,但这种倾向性很可能导致最终的正式离职ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>李原</Author><Year>2006</Year><RecNum>9</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[14]</style></DisplayText><record><rec-number>9</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fapas5p0jev0pqe9f2nxatr3f9xxezap9sdx"timestamp="1618842781">9</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>李原</author><author>孙健敏</author></authors></contributors><titles><title>雇用关系中的心理契约:从组织与员工双重视角下考察契约中“组织责任”的认知差异</title><secondary-title>管理世界</secondary-title></titles><periodical><full-title>管理世界</full-title></periodical><pages>101-110</pages><volume>11</volume><dates><year>2006</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[32]。通过对BT公司员工满意度调查及流失核心员工的访谈结果统计，从企业、个人和社会三个维度对影响核心员工流失的因素进行整理归纳。2.1个人能力与岗位职责不匹配根据对BT公司核心员工离职情况统计得知，人岗不匹配原因导致的核心员工离职，有３０％发生在新进员工身上，而６０％发生在员工转岗和员工晋升后在新岗位的工作表现。轮岗是在不影响企业正常运营的情况下,安排员工在不同岗位上进行轮换流动、以实现“人-岗”匹配的过程ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>李原</Author><Year>2006</Year><RecNum>9</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[14]</style></DisplayText><record><rec-number>9</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fapas5p0jev0pqe9f2nxatr3f9xxezap9sdx"timestamp="1618842781">9</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>李原</author><author>孙健敏</author></authors></contributors><titles><title>雇用关系中的心理契约:从组织与员工双重视角下考察契约中“组织责任”的认知差异</title><secondary-title>管理世界</secondary-title></titles><periodical><full-title>管理世界</full-title></periodical><pages>101-110</pages><volume>11</volume><dates><year>2006</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[33]，能够提高工作满意度和工作效率,有利于建立员工对企业的忠诚,从而降低离职率。白玉等（２０１９）在人才引进的时候，强调的是人-岗匹配ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>李原</Author><Year>2006</Year><RecNum>9</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[14]</style></DisplayText><record><rec-number>9</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="fapas5p0jev0pqe9f2nxatr3f9xxezap9sdx"timestamp="1618842781">9</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>李原</author><author>孙健敏</author></authors></contributors><titles><title>雇用关系中的心理契约:从组织与员工双重视角下考察契约中“组织责任”的认知差异</title><secondary-title>管理世界</secondary-title></titles><periodical><full-title>管理世界</full-title></periodical><pages>101-110</pages><volume>11</volume><dates><year>2006</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>[12]。BT公司实行人员定岗招聘，见表11。表11BT公司员工招聘要求（调整前）岗位要求薪资待遇福利店长２５－３９岁，大专及以上学历，专业不限，有销售管理或篮球教研经验；基本工资＋绩效工资＋提成＋补助＋奖金＋年中（底）分红社保；法定节假日；工龄工资；寒暑假小长假；节假日福利；团建福利；子女免费校区学习；更多晋升空间。教练２０－３５岁，大专及以上学历，专业不限，喜欢孩子有耐心，热爱篮球教学；基本工资＋绩效工资＋提成＋补助＋奖金课程顾问２０－３５岁，大专及以上学历，专业不限，有亲和力，沟通表达能力较强；基本工资＋绩效工资＋提成＋补助＋奖金管培生优秀应届毕业生，本科及以上学历，管理相关专业、新闻专业、法律专业等优先；有较强的学习适应能力、市场拓展能力、与人沟通能力；基本工资＋绩效工资＋补助＋奖金根据岗位工作性质及要求进行人员招聘，可以极大提高人-岗的高匹配性。但是，这部分新进员工有30％会在工作中出现不适应性，主要表现为对岗位工作性质及内容的不适应，对工作环境和氛围的不适应及价值观的差异性。从而导致这部分新进核心员工的流失，这无疑增加了公司招聘部门的工作量。更多的占60％的原因发生在转岗环节，转岗属于员工的内部异动，指员工由原工作岗位变换到另一工作岗位，包括平级之间的转岗和上下级之间的转岗。当原岗位是销售、教练的员工转岗为店长岗时，出现了一系列人-岗不匹配的现象出现，见表12。表12BT公司员工转岗后工作问题出现表现类别问题校区业绩业绩达成度低；业绩完成困难；校区会员服务新会员拓展能力弱、经验欠缺；老会员日常服务滞后，造成会员满意度低；校区会员投诉率高；日常管理管理能力弱，岗位胜任力低；同事间关系员工关系不融洽；异业合作异业合作能力弱；一系列的工作上的不适应性会使得这部分员工选择离职或者继续转岗，二次或多次连续转岗一方面会增加企业的工作量，增加部门间的嫌隙和内耗，增加企业负担，影响日常工作的开展。另一方面打击员工个人的工作积极性和信心，容易使员工产生挫败感和自我怀疑、甚至自我否定，这对于员工后续工作的进行产生极大的负面影响。2.2自我发展的需求与机构不完善的成长体系间的矛盾2.2.1缺乏良好的员工晋升机制通过对BT公司离职核心员工的访谈整理发现，BT公司缺乏完善的员工晋升机制，主要表现在员工晋升道路的缺乏，教练岗和销售岗从中级到高级、高级到区域、区域到管理层的晋升制度和道路的缺失，致使员工在一个岗位上一干就是1-2年，容易出现个人职业天花板和厌倦感，特别是对于那些对自己高要求、高期望和高需求的员工来说，长此以来看不到向上的希望和更多可能性，也是导致核心员工流失的一大因素之一。在影响员工工作满意度调查问卷中有67%的员工认为发展前景是造成员工离职的第二大因素，个人职业天花板、缺乏清晰明确的职业规划道路方向等原因。在对公司内部发展空间的满意度上，有68%的员工认为是不满意或一般，仅有7%的员工认为是很满意的。在对流失核心员工的深度访谈中我发现，这部分员工在回忆离职前的状态时均反映出不同程度的工作懈怠、迷茫和不满。2.2.2激励制度缺乏科学公允性根据调查结果分析，BT公司缺乏完善的员工工作激励制度，BT公司并没有按照员工的实际需求来进行激励，不区分员工岗位、工龄、性别、原由等的差异性，来统一进行物质激励或口头语言激励，没有形成体系性，无法真正满足员工的实际需要，加之缺乏一定的反馈机制，致使此种激励方法很难取得理想的效果，一而再再而三的使用，更加达不到持久性的激励的作用，长久以来会容易使人产生厌倦感。表现在工作中就是工作懈怠、积极性减退，如果还是依旧采用老一套激励办法，会雪上加霜，加深核心员工的不满意度。2.2.3薪酬管理制度落后万小红认为如果绩效考核方案做的好，对留住核心能力员工有积极的促进作用；相反，如果绩效考核方案做的不好，可能会正因为如此，造成员工的不满情绪，觉得有较大的不公平感，进而促使核心员工离职ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>张士菊</Author><Year>2013</Year><RecNum>7</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[16]</style></DisplayText><record><rec-number>7</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="a5fv9rde7pzsvpep9wgxesf4zrrwdrprd950"timestamp="1618982284">7</key></foreign-keys><ref-typename="Thesis">32</ref-type><contributors><authors><author><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">张士菊</style></author></authors></contributors><titles><title><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">国有企业与民营企业员工心理契约比较研究</style></title></titles><dates><year>2013</year></dates><publisher><styleface="normal"font="default"charset="134"size="100%">国有企业与民营企业员工心理契约比较研究</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>[34]。在对BT公司员工工作满意度调查发现，有63%的员工对公司的绩效考核制度是不满意或一般。缺乏完善的薪酬绩效考核制度也是影响公司发展，造成核心员工流失的一大因素。岗位之间的收入差距过大、过小，都容易造成员工的不满，影响工作积极性。在影响BT公司员工离职因素的问题中，有75.6%的员工认为工作待遇是造成员工离职的第一因素，仅有33%的员工对BT公司薪资满意或很满意，有66%的员工对自己的薪资是不满意或一般的状态。由此可见，BT公司大部分员工对公司的现有薪资水平是不满意的。主要表现为员工反映工资收入低、绩效制度不合理，工作了几年工资水平没有明显提高。因此，部分员工会选择跳槽以获取更高的收入和回报，来满足自己对金钱方面的需要。2.3社会价值观导向的影响，社会认可度低经过对BT公司员工问卷和离职核心员工访谈统计结果显示，BT公司离职的核心员工中，在离职后选择进入到中小学校从事体育教学工作和曾经、正在及未来有想过进入到中小学从事教师工作的有39%左右。在过去的十多年教育中，体育在学校和家庭教育中曾经被忽视，没有得到学校和家长的重视。在学校教育中，经常会出现体育课被英语课、语文课、数学课等文化课占堂，或体育课直接被取消的现象。直至这两年，随着国家对“体育强国”、“体教融合”建设的重视度不断增加，随着冬奥会和冬残奥会的举行，众多“00后”优秀体育运动员走入民众的视野，体育不受重视的现象和观念也在逐渐的转变。过去我了解到，在部分学校依旧没有足够的体育老师，或者体育老师兼任数学、语文、英语等学科老师的情况依然普遍存在，但这些学校依然正常运转，我甚至听说过一个拥有3000名学生的重点学校只有两个专职体育老师，不是体育生不想当老师，而是整个教育系统从未给过他们足够的机会。由于户外运动具有一定的安全风险，学校为了安全起见，体育课大多流于形式，在强度上远达不到训练标注和要去，因为并不能真正的体育运动锻炼、强身健体的作用。同时，受传统观念的影响，具有学校编制教师被人们看作是一份具有稳定收入、较高社会地位和较好福利的体面工作。家长较多把俱乐部老师教授的知识本领看作是“教育产品”，即使提供相同训练以及达到相同的训练效果，与学校老师的“园丁”角色依旧不相提并论。作为校外体育训练机构，虽然在专业性上更胜一筹，但作为公司的运作性质，就存在公司业绩好坏和承担更多经营风险，无法确保为员工带来百分之百的就业安全感和高福利待遇。一系列高压力和不稳定、不确定性，导致了一部分更想寻求稳定的核心员工，选择进入更有保障性的学校进行体育教学工作。长此以来，高投入和低回报、稳定性差导致员工产生较大的心理落差，挫伤积极性，使其难以找到职业归属感。因此，使得员工在工作中的拥护忠诚度降低，如果长时间无法梳理此种情绪，就会影响到日常教学工作和与同事的相处，进而造成员工的离职。2.4一人多岗，全能型员工跳槽风险增加造成这部分核心员工离职的最主要原因是BT公司员工培养体系不健全和个人晋升、发展的原因。在对全体员工的问卷调查和离职核心员工的深度访谈中我发现，员工对于公司的培养体系和培训体系的满意度较低。首先，在BT公司的员工培养体系和培训体系上，缺乏系统性和公平性，领导者个人主观意识强，可依据的规章制度少，跨级别管理指挥，留住核心人才的机制缺乏，岗位和部门之间缺乏清晰明确的员工晋升机制，导致出现员工责权不符的现象时有发生，一方面不利于员工日常工作的进行，另一方面不利于个人的成长，致使个人出现消极膨胀面。其次，再加上对薪资水平的不满意，致使他们面对同行业其他企业或机构的橄榄枝选择了离职，或者萌生创业的想法。而当他们选择创业时，因为本身已具备一定的管理经验和教学、销售能力，加之行业门槛较低，使得他们在创业初期获得了较高的成功性。“自己当老板开公司”、“更加自由没约束”、“赚的更多”等观念在其他在职员工中形成了一定的影响，促使部分对现状不满意的核心员工选择了离职。经过对BT公司离职核心员工数据统计结果显示，已离职的核心员工群体中有将近70%在离职后依旧选择在原行业创业或跳槽，并且在创业的初期有较高的成功率。图12离职核心员工现状统计由图12可见，有51%的人在离职后选择在原行业创业自己开店，如某少儿运动馆，某少儿篮球俱乐部等；有19%的人在原行业跳槽到其他企业或机构，在新企业或机构在职务和薪资待遇上均高于其在BT公司的职务待遇；有15%的人选择进入中学、小学从事体育教学工作；有11%左右的人选择转岗到其他行业继续从事管理、行政或销售工作；有9%的人转岗到其他行业从事其他工种的工作或其他。由此可见，有70%的离职核心员工在离职后依然选择在原行业工作，但转变为自己创业或者跳槽到其他机构或企业。这70%的离职核心员工主要集中在工作2年左右的店长和高级教练岗。图13BT公司不同岗位离职核心员工继续在原行业工作统计由图13可见，离职后选择在原行业创业或者跳槽的人员中，有43%集中在店长岗，26%集中在高级教练岗，14%集中在高级销售岗，11%集中在终极销售岗，6%分布在店长以上级别的运营管理岗。这部分离职的核心员工在BT公司就职时，不论是工作年限和工作经验都具有巨大的竞争力。根据BT公司员工招聘晋升制度和员工工作制度来看，店长岗位的工作内容涉及日常教学、销售、门店管理、业绩目标及分解、异业合作等。店长岗对外招聘要求有2年以上门店运营管理经验者，对内要求工作满1年的教练、销售均可参与竞聘。店长岗的员工具有丰富的基层门店工作经验，之前曾是教学或销售岗，具备一定的管理协调能力、人际沟通交往能力和对突发事件的处理能力等，属于复合型人才。掌握有公司业务内容和关于公司发展战略机密，这部分员工因为本身具有较高的工作经验和能力，在激烈的市场竞争中成为了行业内的香饽饽。针对教练岗或销售岗的培养和晋升道路较为专一集中，均是按照基层-中层-高级-资深的道路发展晋升，要求其在各自最擅长的领域内深耕钻研，成为领域内的专家。2.5BT公司核心员工流失对企业造成的影响汪宏等（２００７）作为２０％的核心员工一般拥有专门的技术、掌控企业的核心业务、控制企业的关键资源、洞悉企业的商业机密等。因此核心员工不仅创造绩效而且对公司发展最有影响ADDINEN.CITE<EndNote><Cite><Author>张望军</Author><Year>2001</Year><RecNum>10</RecNum><DisplayText><styleface="superscript">[6]</style></DisplayText><record><rec-number>10</rec-number><foreign-keys><keyapp="EN"db-id="a5fv9rde7pzsvpep9wgxesf4zrrwdrprd950"timestamp="1618982976">10</key></foreign-keys><ref-typename="JournalArticle">17</ref-type><contributors><authors><author>张望军</author><author>彭剑锋%J科研管理</author></authors></contributors><titles><title>中国企业知识型员工激励机制实证分析</title></titles><pages>90-96</pages><numb