冲突管理（化解职场冲突的深度行动指南）

冲突管理化解职场冲突的深度行动指南目录TOC\h\h第一部分在实际背景中考察剖析冲突\h第一章现代冲突管理的问题及解决措施\h第二章冲突的周期：冲突升级的方式和原因\h第三章功能失调型冲突的起因与根源\h第四章以法律视角管理冲突\h第二部分冲突管理使用指南\h第五章衡量冲突的代价\h第六章冲突与冲突管理的心理学\h第七章全套冲突解决方案\h第八章制定取代传统申诉程序的解决对策\h第九章深度分析的调解措施\h第十章如何制订内容调解计划\h第十一章从过程到人，处理欺凌与骚扰问题\h第十二章全面冲突管理：预防与解决冲突的系统方法\h第十三章以国际视角管理职场与劳动纠纷\h第三部分解决方案实用资源第一部分

在实际背景中考察剖析冲突第一章

现代冲突管理的问题及解决措施冤屈不平会损害职场关系。——全球饮品公司员工关系主任语，CIPD，2015.3本章重点·职场冲突是一个禁忌话题，受到普遍误解，这使得组织难以承认它，管理它。·冲突是不可避免的，它会永远存在下去，并影响到我们每一个人。·大体上有两类冲突，即功能失调的有害冲突（具有破坏性）和功能正常的有益冲突（具有建设性）。·由于组织将重点放在风险管理上，在受到功能失调型冲突影响时，常常失去将冲突转化为有益的建设性对话的机会。·以权利为基础的分裂对抗式对策框架，比如传统的申诉程序和欺凌对策，在管理职场冲突方面不起作用。有证据表明，这些对策在整体上不利于员工、团队和组织。·在过去10年里，决策者对于那些想要在冲突管理方面采取解决方案、筛选评估、早期解决会议、平等对话和调解等创新措施的组织缺乏系统指导。·在介绍咨询、调解与仲裁服务中心（AdvisoryConciliationandArbitrationService，简称ACAS）的有关纪律与申诉的守则是，如果只是简单地进行一下调解，便无法传递出如下信息，即调解与有关的诉讼外的解决方案是解决职场冲突很有效的重要方式。·有一种常见的错误观点认为，组织有法律义务设立申诉程序。实际上他们没有这种义务，也从未这样做过。在具体背景中考察、剖析冲突有一天麦克无意中听到萨拉在电话里对他评头论足，从那以后，他和萨拉便长时间不和。萨拉承认自己说过麦克“缺乏条理，不专业”，但是她坚持说那是开玩笑。麦克没有听出萨拉话语中开玩笑的一面，在半年时间里都不和萨拉说话。有一天周二，麦克因为一件小事对萨拉大为光火。据说他冲着萨拉喊叫起来，还恶语伤人。随后萨拉控告了麦克。对这个事件的调查持续了6周时间，还召开了专家小组会议，以便做出裁决。最终结果是无案可辩。萨拉认为没人相信她，不久便辞职了。麦克对整个处理过程感到失望，郁郁寡欢，沉默不语。他没有提出晋升申请，他认为此事败坏了他的名声。职场冲突是一个长期禁忌话题职场冲突是一个禁忌话题，任何人都不喜欢谈论，但组织经常不愿意承认这是一个问题。我很少听别人说他们的企业或组织从冲突中受益。组织的冲突管理方案一般都含糊不清（如果有的话）。多数组织依靠人力资源对策，比如申诉程序和反欺凌对策来解决人际纠纷和职场冲突。一些缺乏充分对策的企业，尤其是小型企业，往往依靠管理人员酌情行事。这些管理人员也许具备或不具备相应的勇气、信心和能力有效处理潜在问题，帮助各方解决纠纷、冲突。还有一些组织否认存在着冲突，掩盖并回避处理冲突。在这种情况下，冲突会以多种方式显现出来（第二章将对这些显现方式详加探讨）。可以说，掩盖冲突会造成极大的破坏性影响。一旦这座火山喷发，就会严重影响到相关人员，更不用说可能造成的“附带损害”。在这种情况下，对于有关个人及其同事、管理人员，以及整个组织来说，冲突就变成了一种威胁、一种很大的风险。为何出现这种情况？冲突是一种复杂的问题，需要采用巧妙的方法加以解决。最佳对策是促使发生纠纷的双方展开对话。但是许多组织仍然依靠正规渠道解决冲突，认为这样做会使双方皆大欢喜，一劳永逸。实际上并非如此。依靠正规渠道解决职场冲突，这种做法也非最佳。2007年，迈克尔·吉本斯受英国政府委托，对解决职场冲突的情况进行全面评估。当时我也积极参与了那次评估过程，至今还清楚地记得在伦敦维多利亚大街1号（当时英国工贸部所在地）出席咨询会议时的情景。我们听到了许多由于未能解决冲突，致使冲突严重升级，造成重大业务与人事损失的情况。吉本斯提交的报告题为《解决争议的更佳途径》（吉本斯，2007），这一报告为废除《纠纷解决管理条例》铺平了道路。吉本斯强调指出，组织过于依靠正式渠道处理那些原本可以通过非正式渠道解决的冲突。他认为，组织依靠正式渠道解决冲突有时会造成严重的不良影响。正式渠道解决使问题不断升级，占用了更多管理时间。员工们发现自己被拖入没有必要那么正式而且充满压力的处理程序中。在其他方式更加合适的情况下却采用正式程序，这会影响解决冲突的环境，使有关各方怀有戒心，更有可能从一开始就考虑由劳资仲裁庭出面解决冲突。自从吉本斯参与纠纷解决情况评估，以及废除《纠纷解决管理条例》以来，已经有10年了。但是上面所讲的情况，仍然适用于当今组织内大多数员工和管理人员所经历的冲突管理过程。吉本斯在报告中极为清晰地阐述了采取调解对策，以及诉讼外解决方案的理由：显然纠纷解决得越早，在避免使工作和生活受到过度干扰，以及减少有关损失方面对纠纷各方就越有利。及早解决纠纷也可以取得正式仲裁系统无法取得的结果，比如有利的工作证明、赔礼道歉和行为上的变化。调解对策及诉讼外解决方案，都是及早解决纠纷的有效手段。目前仍然存在的问题是：为何这样的方法，尤其在调解过程中，仍然没有得到充分运用？这个问题将在第十章进一步探讨。解决纠纷思考题·你所在的工作单位是否有这样的冲突管理方案：它可以使你们齐心协力处理好客户投诉、员工申诉和团队纠纷？·如果没有上述冲突管理方案，那会产生哪些影响？·冲突管理方案会给你所在的工作单位带来哪些益处？2016年发表的《当代英国职场个人冲突管理》是一项特别引人关注的研究成果，开始使人们进一步了解了当代冲突管理方面的各种问题。我在本书中从始至终引用了这项及其他研究结果。这份报告指出：组织在冲突管理上面临着各种问题……因为第一线管理人员缺乏冲突管理能力，员工代表组织体制遭到削弱，人力资源部门日益表现出冷淡态度。这些反映出管理者未能认识到有效的冲突管理具有重要战略意义。（桑德里等人，2016）这项研究认为，有三个因素导致了职场冲突：1.管理人员缺乏管理冲突的必要技能。2.员工可以通过工会或非正式途径反映情况的组织体制遭到削弱。3.人力资源部门日益重视转换型战略活动，而非交易型人员管理的传统人事活动。在这种新型模式下，管理人员的任务委托给了相关管理人员（参见第一点）。上述三个因素确实存在，且应该引起组织的高度重视。我将在本书中对它们一一展开探讨。不过该研究作者在分析当中漏掉了一个关键因素，这就是第四个因素，由于某种原因我们都避而不谈。在冲突管理方面，这也许是最重要的因素，是我们依靠的对策框架，包括各种用于处理冲突、投诉、纠纷及欺凌指控的正式规则和方案。传统的对策框架对于那些越发变得幼稚、不敬业和处于不利地位的员工，对于日益变得两极分化、充满敌意和紧张气氛的工作关系，对于整体上变得效率下降、不和谐程度大大增加的组织，会产生可怕的有害影响。虽然组织在表面上给人的印象是冲突和纠纷正在受到重视；方法上也连贯一致，符合法律要求；程序上也显得公平，但是传统的纪律、申诉与反欺凌对策的真实情况却是：·根本问题没有得到解决。·工作关系正遭到破坏，无法修复。·没有接受过相关训练，或没有得到充分支持的管理人员在运用管理规则方面前后明显不一致。·出现了怪罪倾向（blameculture），这种倾向可以转变成回避冲突的倾向。·各种对策需要很长时间才能显出成效。·忽略了各方、各团队和整个工作单位的需要。·失去了获得真知洞见，开展对话和扭转局面的机会。·各种对策不断加剧紧张、焦虑和抑郁的程度，使人变得日益麻木不仁。2015年英国特许人事发展协会发表了一份报告，题为《冲突管理：大方向是否有变？》，报告作者指出：大多数管理者表示，一旦问题进入了申诉程序，往往变得更加难以解决……启动申诉程序对于管理者和员工双方来说都可能是伤感情的事情。这份报告列举了许多人力资源领域资深专业人士和领导者的案例，他们对传统的申诉程序评价并不高：冤屈不平常常由误解引起，冤屈不平对个人来说是很难忍受的。我们把纪律与申诉程序看作万不得已才采取的措施。——全球资产管理公司，人力资源主任。管理人员担心自己是否违背了有关守则当中规定的程序。——律师事务所合伙人。我觉得最后一句话既有趣，又令人不安。管理冲突当然就是冒险，需要有创新意识，找出解决复杂问题的新方案。管理人员和人力资源专业人士为什么，又是怎样担心违背了ACAS纪律与申诉守则了呢？为什么他们坚持采用连他们自己也知道注定要失败的对策框架呢？毕竟ACAS守则为管理者们制定了最低标准，它不是管理职场复杂人际冲突使用的行动指南。害怕将来打官司使我们的组织感到惶恐不安，在解决这个问题上能够采取的措施越多越好。正如本书第四章和第九章所讲，组织只需要明确阐述相关机制，以利于员工针对管理者提出申诉。法律上没有要求组织制定申诉程序，也绝对没有要求通过这样的机制来解决人际关系问题。因此在如何管理冲突方面有很大的创新余地。ACAS纪律与申诉守则阐述了最低标准解决框架，而有关仲裁部门欢迎尽早解决问题。事实上，越来越多处理劳动案件的法官接受专业培训，在“司法调解”过程中充当调解人的角色。我总是觉得“司法调解”这种说法有自相矛盾之处，但是看到法官也赞成申诉选择性解决原则令人欣慰，我对此表示祝贺。值得庆幸的是，虽然许多法官仍然认为诉讼是一个可用来影响处理进程的重要因素，但有些法官目前正在放弃诉讼，转而支持采用更富于同情、费用更低的冲突解决方法。卡米拉·帕尔默是一位劳动争议仲裁律师。她在担任诉讼律师期间见识过许多冲突案例：我看到了提出诉讼对员工所产生的可怕影响：他们的正常生活中断了，付出了昂贵代价，心理压力很大……唯一受益者是律师，而委托人只能掏钱请律师。即使员工最后打赢了官司，也不一定取得理想结果，而且对他们未来的工作和声誉有可能产生消极影响。卡米拉不赞成提出诉讼，而是支持非对抗式的纠纷解决方案。目前她在发展迅速，提倡以非对抗形式解决劳动纠纷的慈善机构——劳动纠纷法律援助服务中心——担任联合首席执行官。卡米拉对我解释过她为何有了这样的改变：虽然在有些情况下诉讼发挥着重要作用，但是从整体上看诉讼各方都不是赢家。律师与诉讼只能火上浇油，对有关各方产生不利影响。出庭律师接受的训练就是唇枪舌剑——诉讼是一个对抗性很强的过程。申诉也大体一样，只能激化矛盾，而且不利于解决纠纷。涉事各方都无法从上述过程中受益。员工要求得到的常常只是一声道歉，如果经常说声“对不起”，就可以避免许多申诉和诉讼。卡米拉对于未来解决纠纷的情况有着清醒的认识：我们应该用更具调解性的方式替代申诉，修改ACAS守则，重点关注问题的提出，进一步强调寻找解决方案；并根据解决对策原则和组织结构解决问题，应该鼓励员工尽早提出问题，人力资源部门应该把注意力集中在解决问题上。这样僵化死板的冲突管理规则与对策所具有的唯一益处是：将工作中的法律风险降到了最低程度。在以后的任何法律程序中，起重要作用的人员都可以这样说：“我们只是照章行事。”这样的处理方法将所有冲突都视为功能失调的有害冲突，错失大好时机，非常令人遗憾。组织的冲突管理对策本身不利于团结，体现出二元对立的简单化视角。即冲突各方分为对立阵营，将冲突简单划分为对与错、胜与败、攻与守等对立类别。他们需要黑白分明的证据，使一个案件得以成立，或不能成立。这样的规则与对策只要处理得当，冲突可以有创造性，产生积极的有益效果，可以发挥正常作用，甚至是改造作用。英国特许人事发展协会也认为：下面这种观点也许有一定道理……即各种正式程序之所以不起作用，是因为它们鼓励各方设置战线，培养零分游戏思维，使双方观点更加顽固，而不是鼓励各方抱有积极平衡的共赢态度。结果对于冲突中的各方来说，会成为他们最可怕、最痛苦、最令人沮丧的一段人生经历。而对于那些有责任处理冲突的人士来说，他们接手的任务则令人困惑、复杂难办、压力大、代价高、耗费时间。解决冲突思考题回想一下你在生活中经历过的一个冲突实例：·那次冲突是怎样开始、怎样结束的？·你有何感受？·对另一方有哪些影响？·是否对其他人也有影响？有哪些影响？·你是否采用了正式程序，比如申诉程序？·它产生了哪些影响？·冲突是如何解决的？·如果你可以回到过去，给自己提一条建议帮助解决冲突，那会是什么样的建议？我的直觉是这样的：我认为即使你回到过去，也不会建议自己针对另一方提出申诉，也不会不再同他们说话。我是否可以大胆假设，你也许说过“尽早行动”“同他们谈一谈”或者“听一听他们的意见”。既然尽早解决，交流与倾听是解决冲突的最佳方式，为何我们还不敢这样做呢？也许是由于冲突本身的性质使然，也许是我们对什么是冲突还不清楚，所以我们心怀恐惧，无能为力。这又会使人们失去开展对话的大好机会。什么是冲突当一个人（或一群人）感觉另一个人（或一群人）妨碍自己，以自认为合理的方式满足自身的各种需要，或者表述自己的价值观和信仰时，冲突就产生了。冲突是人类生活中极为正常的组成部分。冲突可以是内在的，发生在我们的头脑当中；也可以是外在的，与同事发生冲突。内部冲突与外部冲突经常相互依存，因此与同事发生冲突时很难入睡。在上述定义中，我使用了“感觉”这个词。冲突以我们的感觉为基础，有正常冲突和不正常冲突。冲突管理就是改变人们有关自己与他人的感觉。例如：“他们那样说是故意的”，变成了“那件事对我产生了不好的影响，但是我真的不知道他们的意图是什么”。“他们错了”，变成了“我们双方既不全错，也不全对”。“他们仗势欺人”，变成了“他们伤害了我，我要让他们罢手”。冲突可以造成伤害，具有破坏性。冲突也可以有力地促进变化，促进学习与发展。我们可以选择忽略冲突、抱怨冲突，因冲突而指责某人，或者通过议论与暗示的方式间接地处理冲突；也可以直接查明发生了什么事情，努力解决冲突。上句中的关键短语是“我们可以选择”如何对待冲突。有关冲突的定义数不胜数。冲突这种现象涵盖社会心理学、行为科学和神经科学等多种复杂领域。如果组织及其工作人员想要实施有效的冲突管理系统，就必须突破上述难点。如前所述，我们经历着两种冲突。第一种是内部冲突，发生在我们的大脑内部。当你的一部分与你的另外一部分产生矛盾时，这就是内部冲突；当我们面临着艰难选择时，就经历着内部冲突；当我们面临道德困境或者处理棘手的个人问题时，比如戒瘾或结束一种关系时，我们也经历着内部冲突。这种不和谐或紧张情况可以引发强烈的情感，比如愧疚、自责、羞愧、沮丧和愤怒。我们会感到自己要发疯了，无法理解眼前的情况。严重内部冲突的外在表现包括：·睡眠不正常（失眠）。·无法释怀或放松自己。·一直感到疲劳（原因经常是睡眠不足，无法放松自己）。·在工作中或谈话时难以集中精力。·易怒或情绪不稳。·生理症状可以包括肠易激综合征（IBS），湿疹，体重增加或减少，容易患感冒和流感，感到非常疲劳，头痛，肩部或颈部疼痛等症状。但是有朝一日，我们总会明白如何解决内部冲突，做出决定或找到解决方案；有朝一日，总会睡眠正常，心理压力或焦虑情绪自行消失；当时看上去难以解决的各种问题也神秘地消失，被忘之脑后。于是我们继续前进，并希望在走过的历程中学到了一些关于自己的有用知识。遗憾的是，有些内部冲突没有得到及早解决，这有可能引起长期心理健康问题，或者更严重的问题。解决冲突思考题思考一下你所经历过的一次内部冲突：·它对你产生了什么影响？·你是怎样解决的？·你从中学到了什么？我们有可能经历的第二种冲突是与他人的冲突，即外部冲突。管理外部冲突是本书的主要内容。然而应该重点强调的是，外部冲突可以而且确实由经常未得到解决的内部冲突引起。作为一位调解人，我认为重要的是给冲突各方留出充足时间，让他们解决自己的内部问题：在他们与同事、工友、工会代表、老板或客户解决分歧前后，或者在这个过程中间都行。当我们陷入冲突时（内部的与外部的），我们的大脑就好像变成了疯子科学家的实验室。我们的大脑中形状如小杏仁，被称为扁桃核的部分变得非常兴奋，这时我们便经历了一系列复杂的化学变化，尤其是各种荷尔蒙，比如肾上腺素和皮质醇的释放过程（我们要充分地了解这两种荷尔蒙。我将在第六章中详细探讨这两种荷尔蒙，同时为读者介绍一些很有价值的见解和方法，帮助读者运用积极心理学和情商原则解决冲突）。冲突可存在于组织的各级部门及其任一阶段。两个员工之间发生的冲突可以源于对如何完成一项任务的看法不一致，或者起始于他们在个人价值观、目标和期望方面存在的分歧；在一个工作团队里，冲突可能起始于一个变化过程，修改过的工作方法分工不明，或缺乏协调领导；在项目团队里，冲突可能起始于员工之间工作重点不同，对稀缺资源的竞争，目标不明确，或者工作方式针对性不强（有关引发冲突的各种原因，详细介绍参见第三章内容）。著名的冲突改造专家、学者约翰·保罗·莱德拉奇说过：“冲突是人际关系中存在的正常现象，冲突是变化的动力。”（莱德拉奇，2003）莱德拉奇是冲突转化领域推动学术发展的关键人物之一。他同我一样也认为，冲突如果得到有效处理，会引起永久变化——内部的和外部的。我把冲突转化简称为积极永久地改变对自己与他人看法的一个过程。瑞士心理学家、精神治疗专家卡尔·古斯塔夫·荣格也认为，我们在生活中需要冲突以建立更为牢固的人际关系：最剧烈的冲突在被克服之后，会留下一种难以轻易扰动的安全平静感。为产生重要的持久结果，恰恰需要这样的剧烈冲突及其熊熊烈火般的冲击效果。（荣格，1875—1961）莱德拉奇和荣格深刻揭示出了冲突性质及其对我们每个人所产生的潜在影响。他们认识到，只有克服冲突及其潜在不良影响，我们才能看到冲突给自己带来的真正益处。对于我们许多人来说，“克服”有时显得极为遥远。我希望组织在采取调解措施，以及组织更有效地管理冲突方面所做的共同努力，能使“克服”效果更容易实现，更加真实，更有意义。两种类型的冲突1.功能失调型冲突这是具有破坏性的冲突，使相关各方承受着压力，付出很大代价。功能失调型冲突对于有关各方及其同事和组织整体上几乎没有任何益处。这种冲突也可被称为情感冲突，包括欺凌、围攻、恐吓、骚扰、压迫、歧视、暴力或对抗。这种冲突很少产生好的结果。如果得不到妥善解决，功能失调型冲突将会对员工和管理人员的心理、情感和生理等方面产生重大影响。这种冲突具有潜伏性，不易察觉，难以确定，不易管理。人们可能会错误地将其视为善意的玩笑，或“释放压力”。团队负责人和管理人员需要探索各种迅速有力地应对功能失调型冲突的方法，学会划清界限，在处理同破坏性的功能失调型冲突有关的语言、行为上得到别人的帮助。这种冲突将有关各方陷入消极冲突的境地，并使他们难以自拔。2.功能正常型冲突这是一种积极建设性的冲突。有关各方展开对话，把注意力集中在取得可以共同接受的处理结果上。他们寻求的是共赢结果，每一方都不想伤害另一方。在功能正常型冲突中，有关各方愿意相互沟通，不断提高认识水平、理解水平和学习水平。功能正常型冲突需要展开坦诚的对话，设身处地理解别人，具有自我意识，愿意改变现状——改变我们自己及我们同他人的关系。功能正常型冲突也可以称为正常合理的分歧、创造型冲突、合作型冲突或认识型冲突。这种冲突鼓励交流变通，把有关各方带入可能达成协议的空间。功能正常型冲突同坦诚的对话关系最为密切。功能正常型冲突是高效能工作团队的一个重要特点。冲突始于人们之间存在的差异。同那些由经历相似者组成的团队相比，这些差异可使人员构成多样的团队工作效率更高。一个充斥着机器人的工作场所不会发生冲突，但是这些机器人也不会体现出高水平的创新能力、真知洞见和高明判断。每当有着不同观点、信念、经验、技能和看法的人承担一个项目，或者解决一个问题时，大家齐心协力取得的成绩会远远胜过由各方面类似的成员组成的团队。团队成员一定要接受这些差异，不要让它们转变为全面纠纷。解决冲突思考题假设你了解到你所在的团队中有两个同事之间发生了冲突：·你会如何处理？·你在处理这场冲突时担心什么？·你会如何理解引起这场冲突的主要原因？·你会如何评价冲突所造成的影响？·你建议他们采取什么行动去解决冲突？充分了解冲突中涉及的各种观点是解决冲突的关键要素，也是团队成员和负责人应该培养的关键能力。重要的是保持建设性意见分歧的合理平衡，避免产生干扰破坏性的功能失调型冲突。解决冲突建议有效的冲突管理就是给予人们所需的时间、空间、支持和资源，使他们能够解决自己的内部冲突和外部冲突。突出并维护相应的平衡状态，需要有成熟的领导能力，尤其是在冲突发生时有能力去解决冲突，使其发挥有益作用，避免在日常团队工作过程中发生冲突。冲突模式分析1974年基尔曼与托马斯提出五种冲突管理模式，如今这些模式已成为冲突管理方面的常用术语。这五种模式有助于我们理解自己和别人如何同另一方打交道。在发生冲突期间，我们的需要与目标对自己来说有多重要，另一方的需要与目标对我们来说有多重要，这些都是上述五种冲突管理模式的关键影响因素。1.回避模式2.强迫模式3.顺应模式4.妥协模式5.合作模式图1.1代表着我在培训调解人和领导人学习如何有效管理冲突时采用的冲突模式分析方法。表1.1是对基尔曼和托马斯提出的五种冲突管理模式的详细说明。图1.1冲突模式分析\h\h[1]表1.1五种冲突管理模式解决冲突思考题根据管理程度的五种模式：·表1.1中的那些模式是否体现出你应对冲突的主要模式？·你在家里、在工作中运用的模式不同吗？如果是这样，为什么？·如果你应对处理冲突的主要模式不奏效，你还有第二套模式吗？·是什么原因促使你交替使用不同模式？·如果猫头鹰模式是管理冲突的最有效模式，你会做出哪些改变来帮助自己尽量成为猫头鹰型的人物？结束语功能失调型冲突不仅对业务不利，对需要管理冲突的任何人都不利，当然对于发生纠纷的各方最为不利。实践屡屡证明，传统的冲突管理方案不起作用。然而，组织似乎不想完全支持冲突管理新方法，比如尽早解决冲突、解决方案筛选评估、开展平等谈话与调解等新方法。英国特许人事发展协会的研究和我本人的经验都表明，许多管理人员和人力资源部门专业人士对于采用正规系统对策以外的方法存有忧虑，因为他们担心以后的审理或诉讼会损害自己的前程。但是他们也明白，他们采用的传统纪律申诉与反欺凌对策不起作用，有关证据是无可置疑的。这种进退两难的局面完全可以成为引起变化的有利因素。还有折中方法，可以制定能够促进冲突解决的对策框架。这样组织就会从两方面得到最大实惠：一方面可以产生符合ACAS守则和有关劳动法的合理程序；另一方面还可以拥有能够促进对话、理解，促进冲突解决的对策框架。以不变难以应万变职场冲突纷繁复杂，具有多面性。它可能涉及在同一地点工作的两个同事之间的关系破裂，也可能涉及在整个铁路公司因工资和劳动条件引起的劳动纠纷。然而各种行为问题、关系问题及合同问题却通过诉讼型、准司法、基于权利的方案来加以解决。我们依赖单一的申诉程序来解决当代进步的组织面临的所有不利于团结的微妙复杂问题，这样做既不切合实际，也难以奏效。这是我们的组织产生功能失调型冲突的根源，也是促使我撰写本书的动因。【注释】\h[1]资料来源：根据基尔曼-托马斯模式改写。第二章

冲突的周期：冲突升级的方式和原因你不是遇到了塞车——你也是车流的一部分。——TomTom卫星导航系统广告词本章重点·冲突有一个大体上可以预测的明确周期，共有五个阶段：冲突发生前期、冲突初期、冲突中期、冲突末期及冲突结束后期。·在冲突周期的每个阶段，均可运用多种冲突管理干预方法。·躲避冲突不是有效的管理策略，因为这会导致冲突升级，只能延缓不可避免的事情发生的时间。·在冲突发生前的阶段有几个冲突诱发因素。把冲突管理纳入到团队项目和改革计划等工作过程中，可以有效防止功能失调型冲突升级。·冲突并不可怕。如果在任何一个周期阶段处理得当，冲突可以成为一种很值得肯定的积极经验，对冲突各方和冲突管理者均有益。·企业的冲突管理方案应该考虑冲突周期的每一阶段，调动适当的手段与资源解决每一阶段的冲突。导读如果你不明白我为何在本章一开始就引用TomTom卫星导航系统广告词（当然在得到允许的情况下），现在我就来解释一下。有一天我乘坐M4型汽车赶往伦敦，在随着拥挤的车流缓慢行驶的过程中，我看到了大幅数字广告牌上的那条广告用语。我并不是说夹在拥挤的车流中，坐在M4型汽车上，我突然间有所顿悟。但是至今我仍然清晰地记得那个时刻。我并不仅仅是乘车行进在车流中。我本身就是长长的车流，也是汽车长龙的一部分。其他所有小汽车、面包车、卡车和出租车与我一样正朝着同一方向行进，也和我一样遇到了相同的问题。突然间，交通堵塞变成了共同体验。就在那一刻，我自己超越了被卡在拥挤车流中缓慢驶进伦敦的小汽车，融入了更大的画面——我就是长长的车流中的一部分。在冲突方面情同此理。我们不是陷在冲突当中，我们就是冲突本身。发生冲突的各方并不仅是难相处的同事、蛮不讲理的管理人员或者冷漠的生意伙伴。我们共同经历着这一切，我们全都明白遭遇冲突意味着什么。责备别人、指指点点、寻仇报复——这样做，到头来毫无意义。解决冲突的唯一途径是达成共识，寻找共同的解决方案，一起前进。冲突既复杂又令人困惑，因此难以管理，同时又能够使调解人在解决冲突的过程中得到乐趣。根据我的工作经验，组织在有效管理冲突上面临的最大障碍是：对于什么是冲突缺乏理解，惧怕冲突。本书自始至终在许多方面主要阐述冲突的含义，并力图减少冲突有关各方和管理冲突的人士对冲突产生的恐惧感。解决冲突思考题思考一下你作为当事人、旁观者或者调解人经历过的一次冲突。也许是职场冲突、与朋友的冲突、与家人的冲突，或者是在开车时、在餐馆或酒吧里与陌生人发生的冲突。·发生冲突的原因是什么？·是否有冲突升级的明显阶段？·引起冲突升级的原因是什么？·还有哪些其他因素影响到冲突周期？·冲突是如何、何时解决的？冲突的周期每一次冲突似乎都有一个明确的周期，整个过程大致一样。冲突的每个阶段都是解决冲突的机会，但若处置不当，也有升级的风险。我的亲身经历使我相信，在早期阶段越是积极采取管理措施，冲突本身产生的负面影响就越少。有人把这种情况称为“将冲突消灭在萌芽状态中”。我提出了一个更为贴切的名称：冲突预防。但是这不是说冲突到了后期阶段就无法解决。在后期阶段，冲突各方常常已经筋疲力尽，许多解决冲突的方法也已用完。当冲突各方凝视着我所说的“厄运悬崖”时，他们会认识到当前解决冲突总是胜过坠落悬崖，跌入凶险莫测的深渊。陷入绝境最能使人凝神思索，头脑清醒。在这种情况下，冲突各方为了前进也许必须暂时后退，但至少他们还在采取行动。作为调解人，我们认识到这一点。因此，无论冲突变得破坏性有多大，能引起多么严重的不和，我们都不责备别人，也不评判别人。我们支持冲突各方做出新的选择，敞开心扉迎接新的机会。其中有一个机会就是开展有意义的建议性对话。冲突各方会变得更能替他人着想，能够认真思考自己的潜在利益、各种需要和目标，而不是只想着自己的相对优势。在接下来的几页篇幅里，我们将探讨冲突的五个阶段（如图2.1所示），以及五种类型的团队冲突（见表2.1）。另外，还将阐明一系列实用方法手段，希望在各个阶段能够为读者提供帮助。解决冲突建议以支持、合作的方式处理冲突，更有可能解决冲突。如果回避冲突，冲突升级的可能性反而比较大。因此，采取措施总比无所作为更有机会积极地解决冲突。回避冲突不是一种可持续或有效的长期冲突管理策略。图2.1冲突的五个阶段表2.1五种团队冲突模式阶段1：冲突发生前期阶段这一阶段主要同冲突的潜在根源有关。例如，变化与冲突联系密切，经常相互推动。其他因素包括领导的作用，功能性、系统性与结构性因素，政治文化因素，同资源分配和报酬有关的因素。这些因素都是冲突的诱发因素。冲突是可以预测的。通过预测冲突，并明确将冲突视为一种正常合理的职场现象，组织可以从中受益。解决冲突建议做好应对冲突的计划安排是最积极，也常常是最有效的管理冲突方式。通过设计，将合作建设性的冲突解决方式融入人力资源政策和项目团队中，融入角色设计，改革计划与领导行为中，这样可以防止冲突升级，为功能正常型冲突创造有利条件。最好把应对功能失调型冲突的精力用在制定创新解决方案上，而不是用在干扰破坏性的相互影响上。应该首先确定潜在的冲突热点，在工作单位内部监督跟踪可能引发冲突的各种因素。这些因素包括并购、重大变化过程、领导人事变动、新的工作规范、协调工资与工作条件等。应该鼓励项目经理、团队负责人、变革推动者、员工关系专家和组织发展专家在他们的工作计划和框架中纳入冲突管理内容。下述各点应该包括在冲突管理解释内容当中：·我们预测这个项目或工作过程可能会产生矛盾分歧或冲突。·我们要努力以建设与合作方式解决冲突。·我们鼓励冲突各方力争获得双赢的冲突解决结果。·冲突管理对策应该包括在可能的情况下使冲突各方亲自见面。·项目经理和改革促进者应尽可能促成对话；如果无法开展对话，可寻求外部支持。我亲自设计了如下内容供员工手册使用，也可以更好地补充更大范围的冲突管理方案：有时我们会在某件事情上产生分歧。我们不同的信念、价值观、需要与目标可能发生冲突。这极为正常。我们把冲突视为职场生活中的正常现象。我们已经为应对这种冲突做好了周密的计划安排。一旦发生冲突，我们会认真对待。我们创造的文化及环境，有利于以建设性支持的方式解决冲突。我们要求所有的员工、管理人员、人力资源部门专职人员、工会负责人和其他工作人员齐心协力，寻找可以共同接受的双赢冲突解决结果。我们积极鼓励并支持这样的冲突解决对策，我们会尽最大努力促成对话。如果对话不奏效，或者不适宜开展对话，我们总会为有关各方寻找最为恰当有效的冲突解决方案。阶段2：冲突初期阶段当各方经历着最初阶段的冲突——常被称为“战斗、逃跑、吓呆或跌倒”阶段——第二阶段就开始了。各方立场会变得强硬起来，沟通交流非常有限，常被打断。随后开始形成同盟或者小集团，各方为出现的问题相互指责。随着各方陷入消极冲突，他们在各自的需要、目标和期望方面开始出现一个或更多的分歧。这使得各方感到沮丧、焦虑。早期警示征兆可能包括：·交流沟通减少。·表现出敌意和攻击性。·行为不当。·企图相互孤立。各方采取一系列强硬立场表达自己的观点，有可能闹到水火不容、难以调和的地步。这使冲突各方感到更加沮丧、愤怒，彼此更加不信任，因为他们各自的立场愿望没有得到接受或实现。在这个阶段，他们经常看不到共同点，只关注那些使他们产生分歧的因素。应该在这个初期阶段解决分歧，鼓励各方“宣泄感情”，后退一步，把问题讲清楚，这样做非常重要。通过使各方参与到坦诚的对话过程中，可以让他们软化立场，改变行为方式，重新确立态度，进一步开展对话。但是许多管理人员却错过了“将冲突消除在萌芽状态中”的重要机会，致使冲突日益恶化，让各方陷入难以控制、充满压力、愈演愈烈的破坏性功能失调型冲突当中。随着冲突升级，各方开始站定自己的立场，深深地陷入消极冲突。尽管他们仍然准备开展对话，但如果寻找解决冲突的努力毫无结果，他们就会认为不可能找到解决方案，进而质疑冲突另一方的“合情合理性”。随着冲突升级，理智交流被情绪对抗所取代，冲突各方可能变得一意孤行，更加固执，一心只想取胜。在这个阶段，冲突各方会想方设法同那些他们认为能支持、维护自己立场的人结成联盟。固守己见、寸步不让在冲突中司空见惯，冲突的手段看上去颠三倒四、毫不理智、越来越好斗。但是这些行为反映出冲突各方对现实情况的真实感受。在冲突中，人们对于“事实”的感受极为强烈，要想使冲突各方接受另一个“事实”就会受到怀疑。在这个阶段，冲突各方很难听取别人的意见，他们自有打算。因此设身处地理解别人的能力便受到严重影响。解决冲突建议在初期阶段解决冲突的重要贴士解决方案筛选评估，在帮助确定最合适的解决途径方面可以发挥重要作用（解决方案筛选细节参见第七章）。在冲突初期，应该使各方参与坚定自信而又能够体谅他人的对话；鼓励他们暂时摆脱冲突，为他们提供解决冲突所需要的安全场所。开展对话的安全空间最好无倾向性，离开工作地点。各方参与的每一次早期解决冲突会议（直接谈话）对于促进对话具有重要作用。有些情况下，冲突各方可受益于推进对话过程的第三方调解人。这些会面谈话被称为“建导促成的圆桌对话”（facilitatedroundtableconversation）。第三方调解人也许是位管理人员，也许是位人力资源部门专职人员或工会代表（本书第三章述讲述有关安排解决冲突会议的细节，介绍一些促成圆桌对话所需要的技能）。冲突各方利用时间“宣泄感情”很重要，同时也应该鼓励他们一起坐下来讨论当前情况，研究有关问题及其影响，就解决方式达成共识。在这个阶段客观地审视冲突并保持沟通交流也很重要。尤其是部门经理在这个阶段更应该善于发现冲突、解决冲突。阶段3：冲突中期阶段在这个阶段，冲突各方为了取胜（我赢或你输）经常采用一些胁迫性的破坏手段。对于管理人员和人力资源部门专业人员来说，这是一个颇具挑战性的阶段，其特点是申诉、指控行为进一步增加，冲突双方经常失神，心理压力大。1.怪罪别人随着冲突升级，各方使出种种手段力争有利地位。他们都认为自己有理，认为自己的价值观、各种需要、目标和期望受到了很大威胁。推卸责任成了冲突的主要言辞：“你应该认输……你错了。”“他们总是这样，应该受到惩罚。”“要不是因为他们……”“你是经理，你应该管一管他们……”这种言词意在指责对方有错，影响决策者的立场态度。它可以变得越来越有威胁，有时甚至具有暴力攻击倾向。冲突各方只凭感情用事会出现精神紧张、焦虑不安的症状。他们会极力为自己树立正直的形象，同时又为自己开脱造成冲突的责任。这种责怪别人的行为使冲突各方无法自我反省，过分关注使用的辩白手段和责怪对方的心计。任何旨在使冲突各方沟通交流的意图，都会引起争吵和敌意。冲突的任何一方在责怪对方的过程中取胜的情况实属罕见。2.事实胜于雄辩令人有些吃惊的是，随着冲突升级，沟通对话也减少了，冲突各方开始觉得进一步争论解决不了任何问题。他们想方设法要使对方让步，服从自己提出的要求——力争阻止对方需要的满足、目标和期望的实现，而使自己如愿以偿。随着沟通对话渐渐远去，成为往事，取而代之的则是一系列言语以外的表示和行动。冲突各方根据自己的想法和偏见形成了有关对方的成见。这些成见往往在整体上有失偏颇，但是却被用来为自己的所作所为辩解。此时他们使用的有关手段包括：·刺激对方采取某种行动。·反唇相讥，恶语相向。·阻止对方获取某些信息、接触某些文件和档案等相关资料。·发出威胁和最后通牒。3.攻击与反击发出的威胁与最后通牒变得越来越强硬，难以改变。随着冲突的继续，各方开始几乎把对方当仇敌。他们相互间针锋相对，毫不客气。每当见面时，他们就感到非常不自在，如坐针毡。由于受到工作场所有关规章制度的限制，他们不便公开表现出敌对行为。因此攻击与反攻击的较量只能采取暗箭伤人、指桑骂槐的对抗形式。冲突各方也会开始感到失控。随着冲突变得更加严重、更具威胁性，他们的同盟者也开始失去作用。他们有可能忘掉了自己的对策，开始要求对方立刻采取行动。有时这会使自己陷入被动，几乎没有做出反应的余地。随后冲突便大行其道，各方完全难以脱身。做出让步最终会有失脸面，导致屈服失败。在这个阶段，冲突各方会寻求外部援助，有时会作为一种加强地位的手段，有时是真的需要帮助支持。健康状况日益下降是这一阶级冲突的明显特征。解决冲突建议在中期阶段管理冲突的重要贴士应尽快开展解决方案筛选评估，以便了解问题，探索解决冲突的潜在途径。此时冲突各方应该开始对话，相互倾听意见，取得双方可以接受的解决结果。每个人都能清楚地看到冲突恶化所带来的影响和后果，只是冲突各方自己浑然不知。如果冲突继续下去，势必愈演愈烈，其影响也比目前严重得多。重要的是，应该使各方认识到冲突的潜在影响及其后果，认识到自己所在的工作单位正在努力使他们开展建设性的合作对话，以解决有关的各种问题。此时组织的正确做法是，要求冲突各方开展相互对话活动。我们知道冲突各方此时内心颇不平静，五味杂陈，面临着“战斗或逃跑”的艰难选择。冲突已经使他们产生了两极分化。他们也许不愿意让别人看到自己做出让步。此时应该避免采取任何鼓励争强取胜的行为、语言和心态的正式对策。让步可能被视为一种软化的表现。因此，重要的是把开展对话看作一个积极步骤，让冲突各方放心地参与，而不会被别人视为软弱、失败或屈服。阶段4：冲突末期阶段——突然爆发或走向崩溃在这个阶级冲突会突然爆发，非常牵扯精力。有时冲突会慢慢地起着干扰破坏作用，使此前工作表现优异的团体开始业绩下滑，走向崩溃。无论发生哪一种情况，为冲突付出的代价都是沉重巨大的。在这个阶段，“战斗或逃跑”式的反应极为强烈，各方活动的基本目标就是不惜任何代价求得生存。在工作场所，冲突各方展开较量，即使微不足道的小事也会引起全面冲突。正常的“交战规则”全都被抛到九霄云外去了。冲突各方此时经常残酷地，而且是越来越不顾一切地展开攻击较量，力图给对方造成最大损失和伤害。他们一心要损害对方的名誉和形象，破坏对方的权利基础和盟友关系。他们也许会盲目出击，甚至会伤害其他员工、管理人员、部门代表、调解人或谈判代表。随着冲突愈演愈烈，把其他人也卷了进来，压力进一步增加，冲突各方承受着极大心理负担。然后“砰”的一声，突然间像火山一样爆发了，或者像坍塌的建筑一样自行崩溃。冲突将会变得极为危险，冲突各方很少考虑个人需要，都想不惜任何代价成为赢家，结果是两败俱伤。具体情况有很多，其中包括冲突各方提出申诉，一方或双方遭到解雇；面临刑事调查，由冲突各方或所在工作单位提出诉讼。解决冲突建议在末期阶段管理冲突的重要贴士在这一阶段需要做出冷静理智的反应。无论你在何种程度上卷入了冲突，可请求一位同事来帮助你。了解自己的界限和自己内心的“无意识”偏见真的会大有帮助。如果你找不到任何人帮助自己，应该暂时终止判断，尽量避免偏袒任何一方，或者被牵扯到各种问题中去。在这个阶段很容易卷入冲突当中，各方都会要求你“站在他们一边”。此刻便是聘请调解人的大好时机。训练有素的内部调解人可以提供非常有用的资源，也可以聘请一位外部调解人。（有关调解过程及为冲突各方提供调解服务的指导详情，参见第十章内容。）阶段5：冲突结束后期阶段——后续影响无论如何，必须有人继续满足客户需要，接听电话、提供服务、治疗病人、开车运货、发送包裹。在冲突结束后期阶段经常由人力资源部门和管理人员来收拾残局，兼顾冲突各方的需要和工作单位业务需要。这绝不是个轻松的任务。当冲突各方认为自己正确、别人都错了的时候，这项任务变得更加艰难。我的亲身经历使我相信，这个后续影响阶段非常有利于开阔眼界，增长见识。毫无疑问，冲突本身继续显示出惩罚特性：它可能造成了长期伤害，触发了一些极为强烈的情绪；有些说过的话可能伤害、得罪了别人；有些人可能仍然感觉自己易受攻击；其他人也许对于自己在冲突期间的表现感到内疚。各种传闻层出不穷，冲突本身可能已成为工作单位内外人们议论的热门话题。但是毕竟冲突已经结束，应该向前看，弥补创伤。被卷入冲突中的每个人此时应该做的事情包括：1.坐下来仔细思考自己获得的经验教训。2.沟通交流，倾听别人的意见。3.协商一个共同的出路。4.相互原谅对方犯下的错误。组织常犯的一个最大错误是，认为经过一次重大冲突之后一切都会好起来，人们会继续前进。也许是这样，但是其中也有风险。抽出时间对冲突进行反思，能使每个人都有机会探讨冲突如何影响到自己，从冲突中学到了什么，自己今后应该有哪些变化。这样可以使人们和好如初，真正地发生转变。这也意味着把学习的东西融入集体记忆之中，而不是作为暂时性的问题抛之脑后。实战经验告诉我，如果处理得当，一场严重冲突事后可以成为最富有成效的好机会，借此重新确定团体界限，商定新的行为规范，预先安排好将来管理冲突的方案。组织一般可以委托一名有经验的人士协调推动这个反思过程，并从中受益。但是各个小组团队也可以在一位有经验、有信心的管理人员协助下，开展这样的反思活动。解决冲突建议在结束后期阶段管理冲突的重要贴士这个阶段是促进团队彻底转变，使其面貌一新的大好时机，这是应该继续前进的时刻。仔细思考一些需要向整个团队提出的反思问题。可以向每个人提出下述问题，但是最好还是在团队成员都出席的会议上提出：·是否还有什么需要解决的迫切问题？·你从冲突中学到了什么？·我们未来共同事业的目标是什么？·将来我们应该怎样相互对待？·我们的团队应该怎样做才能度过顺利开心的一天？·我们应该采取什么集体与个人行动，才能防止类似情况再次出现？·为了完成任务，实现我们的共同目标，我们需要哪些支持？·我们需要什么样的早期预警系统来提示我们已经出了问题？·我们希望领导者做些什么来帮助我们实现各种目标？·我们是否做好了一同前进的准备？未得到解决的团队内部冲突管理学专家及像布鲁斯·塔克曼（1965）那样受人尊敬的心理学家告诉我们，冲突是不可避免的，但也可以是有益于健康、完全必要的。塔克曼最先提出了团队发展的四阶段模式（数年后他又补充增加了“修整阶段”）：1.组建阶段（Forming）此时团队处于初创阶段，组织结构不甚明了，团队工作目标正在形成当中。由于局面比较混乱，缺乏明确的领导方向，领导性质不明，因此很容易发生功能失调型冲突。2.激荡阶段（Storming）由于团队成员都试图站稳阵脚，明确自己的角色，决策过程比较艰难。团队宗旨和目标尚在制定当中，也出现了不同派别、小团体，也许还存在着权力斗争。发生功能失调型冲突的可能性仍然很大。3.规范阶段（Norming）团队成员之间比较明确的角色与关系界限正在形成。功能失调型冲突正在被转化为功能正常的对话。团队工作目标大为明朗，领导者的角色已经确定，已经出现共同的文化和团队特征。如果领导者具备有效处理冲突的能力，更有可能发生功能正常型冲突。4.执行阶段（Performing）团队目的明确，正在努力实施既定目标。尽管还会发生冲突，但是都能够以更具合作与建设性特点的方式得到解决。在这个阶段，团队负责人为了推动创新会激发一些冲突。在这种情况下，他们需要懂得如何防止功能失调型冲突，促进功能正常型冲突。激荡阶段同冲突管理密切相关，因为此时团队开始经历冲突，并形成一些将来对他们起到约束作用的成文和不成文规则。在激荡阶段，团队成员仍然把自己视为独立的个人，而不是有着共同目的和目标的集体。团队负责人会把不同意见当作对自己职责的一种挑战，当作对自己在团队中的地位发起的攻击行为。在团队发展的每个阶段，团队内部冲突都能产生极大影响，对所有成员的努力起着破坏作用。团队内部冲突并非全都一样。我揭示过五种类型的团体内部冲突（参见表2.1）。本书第三部分为管理人员和团队负责人提供了一些解决团队内部冲突的有益建议和提示。结束语我的实际经验告诉我，所有冲突均遵循着相似的发展周期。冲突升级的方式大体上可以预测，而且升级的原因也彼此类似。所有这些内容分别在第三章和第六章展开详细探讨。第三章阐述了引发冲突的十大原因，第六章剖析了发生冲突的心理要素。通过制定针对每一阶级冲突的规定和对策，组织可处于防止冲突升级的有利地位。而在冲突升级时，则能以适当方式有效应对冲突。解决冲突思考题牢记本章探讨过的冲突周期：·在冲突周期的每个阶段，你会采取什么实际措施来管理冲突？·有哪些因素使冲突从一个阶段升级到下一个阶段？·根据你个人实际经历的冲突，在冲突周期的每个阶段你认为应该首先认清哪些主要挑战？·你会如何应对这些挑战？·在冲突周期的每个阶段，你会如何支持别人管理冲突？第三章

功能失调型冲突的起因与根源无论冲突有何具体表现形式，当我们层层剖析其各种起因时，在99.9%的情况下，我们发现最终的根源不外乎关系破裂和缺乏相互理解这两种因素。——桑坦德集团吉奥班分公司员工关系与业务主管海伦·罗登本章重点·冲突的起因复杂多样，其中许多经常受到忽略或误解。·冲突的起因可以分为两大类：人事起因和组织起因。·冲突始于没有满足的需要，从而引发当事人强烈不满，牢骚满腹，怨气冲天。·要想解决冲突，我们首先必须了解其根源。·规避风险，引起对抗不和的组织规定及程序，是造成功能失调型冲突的最重要起因。这样的对策就是责怪别人，管理风险，却无助于我们了解冲突的根源，这样的对策不利于开展对话。·组织可以制定一些相关规定和对策，确保减少发生功能失调型冲突的可能性，鼓励那些能够开创新局面的各种冲突。导读在科根图书出版社（KoganPage）邀请我撰写本书后，我开始思考近25年里自己亲身经历的各种冲突的起因。不是那些我在管理文献、报刊文章或博客里了解到的冲突起因，而是我亲眼看见的那些冲突，具有人事与组织两方面起因。我要与读者分享自己的有关思考。一开始我列出了自己亲眼所见的那些冲突的主要起因，这些内容读起来具有挑战性。我的本意不是责怪别人，而是帮助读者了解一些我认为经常被忽略，却又容易解决的现代职场各方面的问题。本书后面几章介绍了一些实用的解决方法。解决冲突思考题·在你的工作单位里冲突的主要起因是什么？·你会采取什么措施评估冲突起因？·你是否从以前的冲突中学会了如何防止冲突再度发生？第六章剖析了冲突的心理因素，以及有助于解决冲突的积极心理学和情商所起的作用。本章从组织和人事的视角探讨发生冲突的根源。这两个视角关系密切，在详细的反馈过程中相得益彰。我们的组织是由人组成的，所以上述情况实属正常。然而，尽管这样说起来轻松平淡，易于理解，却一直是使我感到遗憾和惊讶的原因。因为我看到有些组织在应对冲突时对冲突各方缺乏人性化的关怀，或者看不到冲突对人所产生的影响。他们只是试图通过机械死板的方式来理解冲突，解决冲突。英国特许人事发展协会最近发布的一份报告（2015）揭示了发生冲突的几个起因：“冲突可以像我们与同事的关系一样复杂多变。冲突涉及许多问题，其根源常常不止一个。”不过这份报告接着指出，“显而易见，引发冲突的最常见根源是个性或工作风格上的差异”。我认为，尽管这份报告继续阐述了引发冲突的其他起因，但其分析过于简单。它将冲突的过错全都算在了冲突各方的头上。我的观点是，组织应该后退一步，将总体上的文化、程序和结构上的问题视为产生冲突的关键诱发推动因素。人毕竟是人，总会产生矛盾。我们无法阻止这种情况发生。然而组织是有活力的，他们总是不断地学习与适应。在冲突管理上这意味着他们还有巨大潜力，可以变得更加精明，成效更大。如果我们要认真对待冲突及其管理，组织（我指的是其中的人力资源部门、管理人员和工会）就需要认真全面审视一番本单位整体情况。功能失调型冲突的十大起因1.缺乏完整统一的冲突管理对策冲突令人困惑，充满矛盾，而且毫无疑问很难管理。正是在发生冲突，遇到难处的时候，我们才希望领导者能够提供明确的指导对策。而只有为数很少的组织制定了能够提供解决冲突、明确途径的冲突管理健全方案，从而又进一步促进组织的企业文化和处事方式的健康发展。缺乏明确的冲突管理方案，可能造成持久的混乱局面，导致矛盾升级，转化为功能失调型冲突，而不是从源头上开展预测，加强管理。缺乏战略性冲突管理对策框架，往往使各种问题悬置起来，也使冲突管理变得模糊复杂，成本很高。发生功能失调型冲突的可能性变得更大，而发生功能正常型冲突的机会却时有时无。这会养成一种回避习惯，而当冲突无法回避时，则行动过激。由最高领导层造成的这种缺乏明确统一冲突管理方案的局面，会形成一种被动反应式的冲突应对习惯。由于这个原因，具体管理人员和人力资源部门往往将冲突视为一种威胁，视为一种他们通常要回避的耗费时间的消极活动。由此也会产生一种不和谐现象：既然董事会不认真对待冲突——消极被动，有时表现出最恶劣的功能失调型冲突行为——凭什么期望一线运营管理人员、人力资源部门和其他人员能够重视冲突呢？另外，由于缺乏明确的冲突管理对策及对风险的相应认识，所以必须制定相关对策和程序以改进工作局面。在这种情况下，人力资源部门和管理人员很少将冲突视为明显有利于工作的积极活动。由于管理冲突方案不到位，也会使起着“安全网”作用的各种规定、对策和程序大量涌现，同时也刺激了诉讼及其他解决纠纷的正式手段的运用。解决纠纷思考题·在你的工作单位中，冲突是否被当作大事来对待？如果是这样，会产生什么影响？·如果不是这样，为什么？·冲突管理方案对你们那里的员工、管理人员和客户有何益处？·为制定冲突管理方案，需要采取哪些措施？·需要哪些人参与进来？如何调动他们的参与积极性？2.离心离德的现代三头执政联盟（人力资源部门、工会和管理人员）下述分析主要同设有工会组织的企业有关，不过也适用于设有工人委员会及其他员工代表组织的企业。我曾经同人力资源团队、工会官员和高、中级管理人员合作多年。我喜欢同他们合作，并从他们那里学到了很多东西。有些情况下，我发现他们的深刻见解和判断是一种灵感源泉。我极力主张在现代职场中发挥工会的作用，并且看到丰富资源、组织有序的人力资源部门确实很有裨益，也认识到管理人员在有效处理员工关系方面所起的积极作用。我将人力资源部门、工会和管理人员称为现代的三头执政联盟。这种现代三头执政联盟在最重要的方面却存在着问题，会不断产生冲突，为将来出现的功能失调型冲突埋下隐患。三头执政联盟的每一方都要发挥重要作用以支持自己的“选民”。人力资源部门要满足雇主的需要，工会要满足工会成员的需要，管理人员要满足企业、客户与股东们的需要。这三方面利益存在着固有联系，但是经常相互竞争，尤其是在管理方面。在这种情况下，他们之间可能出现缺乏信任、相互猜疑、沟通失败的情况。每一方都会为了满足自己的利益而争斗，却认识不到其他两方也会为了满足他们的“选民”利益而争斗。有时三头执政联盟中的两方携手对付第三方，从而引发争斗。在另外一些情况下，三方各行其是，没有合作，长期存在内部冲突。结果出现一些不易解决的纠纷，员工缺勤率高、工作投入程度低下、业绩欠佳、积极性低下，大家互不信任，互相猜疑，整天提心吊胆。尽管集体纠纷和劳资关系的不稳定情况远没有达到20世纪70年代的程度，但仍然有为数不少的集体纠纷成为头条新闻。另有一些纠纷则暗流涌动，提示人们形势并不像看上去那样美好。我从亲身经历中发现，现代三头执政联盟缺乏共同的奋斗目标是沮丧和忧虑情绪的根源。我的团队和我本人做过许多冲突调解工作。在冲突初期，如果管理人员同人力资源部门进行过沟通，人力资源部门同工会进行过沟通，或者工会同管理人员进行过沟通，局面就不会升级为全面的功能失调型冲突或集体纠纷。如果现代三头执政联盟工作效率一直很高，就会比较容易管理冲突，使冲突迅速转变为功能正常型冲突。具体表现为展开坦诚的对话、用合作式解决方式、相互尊重、不隐瞒情况。另外，每当我在组织制定调解方案时，凡是我认为将会获得成功的方案都得到了现代三头执政联盟的全力支持。凡是没有现代三头执政联盟共同参与的调解计划，由于缺乏支持、信心不足，或者遭到普遍反对，全都举步艰难，最后以失败告终。伦敦急救服务中心、特易购集团、全球包裹快递公司、阿卡迪亚集团、诺森比亚NHS系统信托基金医院、凯捷咨询公司等企业，纷纷建立了使现代三头执政联盟协力合作的工作制度。他们把冲突管理用作开创共同事业的一种手段，使人力资源部门、工会和管理人员三方齐心协力开展工作。本书以这些实例为标准，考察衡量现代三头执政联盟在发现、阻止和解决职场冲突方面可以表现出的工作效率。解决冲突思考题·你们的人力资源部门、工会和管理人员如何开展合作，共同解决职场问题？·如果你还没有加入工会，你如何保证员工们能够发表意见？·你们的人力资源部门、工会和管理人员会如何改进合作方式？·人力资源部门、工会和管理人员进一步开展合作会对你所在的工作单位有哪些益处？·你们是否拥有成文的对策框架？·制定促进现代三头执政联盟合作的成文准则有哪些益处？·你们如何能使人力资源部门、工会和管理人员相信，加强合作对他们有利，对他们的“选民”有利，对同事和整个工作单位也有利？3.以权利为基础，规避风险的对策框架使分裂不和、功能失调成为常态现代组织中实行的大多数解决纠纷的对策基本上具有对抗性质。这些对策采用半诉讼模式，重点强调纠纷的权利与过错，而不是有关各方的潜在需要和目标。冲突越是被视为风险，组织就越是要规避风险，这又大大增加了发生冲突的机会。规避风险或以诉讼为主的冲突解决方式可使某些人受益，因为那肯定是一切问题的最终结局。每当我初次同一个组织进行合作时，我常常要了解他们的人事政策框架，看一看他们的员工手册。大多数员工手册的第一部分内容都是“欢迎”你前来加盟。看上去颇有吸引力：内容热情洋溢，读起来心情舒畅。这部分内容尽管比较简短，但积极向上，很有朝气。人们的印象是，这部分内容出自组织内部人员手笔，没有运用写作模板，也没有聘请外部顾问或律师帮忙。具体内容是对本工作单位的积极评价，宣称在那里工作有多好。以人为主，注重价值观是其宣传基调。“欢迎你走上新的工作岗位……”员工手册的下一部分及其余部分内容却急转直下。第二部分讲解如何约束你、解聘你；第三部分陈述如何针对你的新同事和新经理提出申诉；第四部分内容解说当你遭到欺凌，或者你在欺凌别人时应该怎么办。再往下读你会发现，其他部分详细阐说当你表现欠佳、因病缺勤，或当你歧视别人或被别人歧视，当你在微博和朋友圈上发布一些令人不快的内容时，你的老板会如何处置、对待你。“欢迎你走上新的工作岗位。顺便说一句，我们对你不放心，所以会用规则约束你。”毫不奇怪，大部分员工手册很少有人阅读，往往束之高阁。只是在出现问题时，才会有人翻阅。依我之见，员工手册中最具破坏性、危害最大，最容易造成不和的对策就是申诉程序。本来申诉程序意在解决职场纠纷，但实际上它对工作关系所产生的影响却令人毛骨悚然。本书引用的许多案例表明，实际上很有必要从员工手册中删除这部分内容及其有关言辞，换上更具现代性、更加进步，坦率地说也有人情味的内容——解决冲突对策。员工手册里事先确定基调，成为将来管理冲突的参照标准。员工手册使我不禁想起了训斥淘气孩子的家长，读起来好像是法律文件。这些员工手册高谈尊重他人，实际上却很少尊重他人；高谈人际关系的重要性，却从第一天起就损害相互信任的关系；高谈适度得体的重要性，却陷入复杂烦冗的语句文风之中。这就是从新员工第一天工作起，大多数员工手册确定的基调：·具有对抗性质·被动反应·规避风险与其他人一样，我也坚信明确的规则、程序和对策对健全的组织来说具有重要意义。它们为易受攻击的员工提供保护，能够阻止、应对伤害，确保连贯稳定与公平。它们可以主持公道，以使组织遵纪守法，履行义务。但是，当前这种规则对策与程序过多过滥，既无价值，又不实用。仅仅把员工手册放在书架上，或者上传到内部局域网上，并不能使其成为有用资源。很多情况下，每当员工们在现实中有如下感觉时，他们就会详细研究对策，并希望对解决问题有所帮助：·遭到欺骗·失去控制·感到失望·受到不公平待遇·被人出卖期待着复杂程序到最后还能使一个人快乐健康，这既不现实，更不可能。这样的程序举步艰难，令人厌烦。人力资源资深专业人士开始认识到这样的正式程序本身所具有的局限性。伦敦警察厅人力资源战略政策主管豪亚·哈里斯说：我在人力资源部门工作20多年。我知道尽管正式程序绝对有必要，可是一旦启动，当事人和他们的管理人员就会固执己见，不能客观地看问题。这会长期损害组织中的信任关系和当前的工作关系。重点注意力没有放在团队工作上，而放在了人际纠纷上。有时正式程序需要较长时间才能结束，所以往往有许多负面的因素。甚至在当事人开始申诉之前，他们就有可能感到紧张、痛苦，使问题变得更加难以解决。凡是采用对抗性纠纷解决程序（比如传统的申诉程序）的组织，必定会在员工当中感受对抗情绪，尤其是在发生冲突时。他们采用的对策影响着员工反应，而员工反应又会决定工作单位对待冲突的态度。我经常对一些企业负责人说，别人怎样对待我们必然有其原因。解决冲突思考题打印一份你们当前采用的申诉程序材料，用红笔标出申诉程序具备的如下任何特点：·正式程序·具有对抗性·以权利为基础·产生有输有赢的结果·不受冲突各方的控制·查明由谁承担责任接下来，用绿笔标出申诉程序具备的如下任何特点：·非正式程序·促进对话与同情他人·以人为本·促进双赢结果·把控制权交给冲突各方·采用合作形式这项练习揭示了你们采用的申诉程序的哪些情况？有效的纠纷解决对策应该是标绿处多于标红处。你们采用的对策结果如何？（有关制定解决对策的详情，参见第八章）4.尤里奇人力资源模式的应用人力资源部门作为战略伙伴受到重视，这是人力资源部门的一个重大发展，对于许多组织部门而言也是一种积极进步。然而，交易型人员管理活动（其中有许多活动以前得到人事部门的支持）目前正由部门管理人员负责处理。这些管理人员当中有许多缺乏足够的资源和准备，难以充分应对挑战，无法有效处理复杂的人员管理问题，比如功能失调型职场冲突。现代人力资源领域大师戴维·尤里奇认为，人力资源涉及四个方面的重要内容，即人力资源部门是战略伙伴、行政管理专家、改革推进者、员工利益捍卫者。尤里奇在1997年发表的一篇开创性论文中阐述了人力资源领域的旧有神话与新的现实情况。这篇论文形成尤里奇人力资源模式及其不同改动版本模式的基础。英国和其他地区的许多组织均已采用这些人力资源模式。第一种新现实情况是：“人力资源部门的工作不是为企业提供诊治疗法，不养闲人，也不提供健康快乐的休养地。人力资源部门专业人员必须采取措施使员工们更具竞争力，而不是更舒适。”如果这种新思路正在现代人力资源部门推行，冲突就会对许多人都产生严重负面性影响，这不足为怪。在某种程度上，竞争不是坏事。但是过多的竞争或者管理不善的竞争却是有害的，适得其反。如果人力资源部门的职责不是让员工舒适——我把“舒适”理解为感到安全、受到重视、工作稳定、得到支持和培养、受到鼓励鞭策和尊重——那这些又该是谁的职责呢？其他人也得出同样的结论。英国广播公司前人力资源部门主任，《人力资源乱象》的作者露茜·亚当斯表示，人力资源文化及相关规章制度使职场中长期存在着家长—子女式关系。露茜认为：人力资源部门经常起着“家长”的作用，而不是努力同员工建立起信任关系。在人力资源部门同员工之间的家长—子女式关系所创造的环境中，人们不愿意去挑战权威，不愿意大胆直言，不愿意尝试新事物、主动冒险。她强烈谴责了传统的人力资源政策及其工作方法，并明确指出：我经常看到人们的权利遭到剥夺，因为他们被当作孩子来看待。随着员工变得更加幼稚，会产生连锁反应；他们不准备做出负责的选择，总是期待着雇主做出有关自己福利的全部决定。令人欣慰的是，其实不必这样。英国及其他地区的许多企业正在改变他们的冲突管理方式，重新修正已有的人力资源对策框架和员工手册。这些组织正在树立强调价值观、以人为本的管理基调。员工们在冲突中也会采取这种基调和方法，即开展平等对话。解决冲突思考题·你所在的工作单位是否已经采用尤里奇人力资源模式？·你们的人力资源团队以何种方式为员工说话？有哪些益处？·你们的人力资源对策是否包含冲突管理、调解，或其他解决纠纷的方法？·你们的员工关系、员工敬业程度和员工福祉计划是否能促进有效的冲突管理？·你们如何保证管理人员和领导人能够按照要求，有效地管理冲突，解决纠纷？·你们的人力资源团队为管理人员和领导人提供怎样的员工管理支持，帮助他们管理冲突，解决纠纷？·你们的人力资源部门可以增加或减少哪些措施，以期取得更好的冲突管理结果？5.在冲突管理方面缺乏勇气、信心和能力的管理人员我揭示的下一个冲突起因是管理人员和领导人所起的作用。我发现在管理与领导层面上，有三点是造成功能失调型冲突的主要根源：（1）缺乏处理冲突和关系问题的勇气。因为担心局面有可能升级，一方或双方有可能变得情绪失控；担心自己会受到责备；担心有人提出申诉，或控告他们仗势欺人。（2）缺乏信心。原因是管理招聘流程不完善；人力资源对策框架混乱；缺乏明确的管理工作设计；实行了被动反应式，以任务为重点的评估系统。（3）能力不足。原因是缺乏适当的培训和支持。在管理冲突方面，管理人员常常处境艰难。前不久，英国管理与领导力协会政策部主任凯特·库珀对我解释说：管理人员要承担越来越多的人员管理工作，却经常得不到正当的培训和支持，也没有充足的时间做这样的工作……结果管理人员经常超负荷工作。英国管理与领导力协会的研究结果（2014）表明，许多管理人员觉得管理冲突有难度。一半的管理人员认识到，管理各种职场关系日益成为他们分内工作的重要组成部分。但是我们的研究表明，组织非常不重视冲突管理的培训环节，这就造成了真正的工作脱节。组织要说的是：我们知道冲突是一个问题，但是要提高我们的管理人员应对冲突的水平，我们还是别想了，难度太大。我认为问题是，并没有人对大多数部门经理说他们的工作也包括管理冲突、建立更加牢固的工作关系。所以他们不清楚自己该做什么、如何去做。在这种混乱情况下难有作为，却慢慢酝酿着冲突。而与此同时，如果得到自信的管理支持，冲突各方就可以坐下来共同寻找解决方案。我接触的许多管理人员均缺乏管理冲突、解决纠纷的能力。他们只是依靠直觉，依靠在其他地方奏效（或常常并不奏效）的应对措施。正如英国管理与领导力协会的艾特·库珀所说的那样，这是组织不重视冲突管理培训的结果。培养具有冲突管理能力的管理人员可使组织与管理人员本身从中受益。训练有素的管理人员应该能够做到：·在他们的行为中反映出所在工作单位的价值观。·及早发现冲突，防止进一步升级。·积极倾听他人意见。·处理好同情理解他人与果断行事之间的关系。·驾驭强烈的情绪。·处理对抗局面。·使冲突各方走出冲突，有意达成和解。·为冲突各方创造一个安全的谈判空间。·促进冲突各方开展对话。·确定、认可并执行明确目标。·运用有原则的协商方法，取得双赢结果。有一家机构一直在设法解决这个问题。这就是位于伦敦南区的圣乔治大学NHS系统信托基金医院。这家信托基金医院的员工培训与组织发展部主任梅莉德·赫斯林表示：在过去，冲突也许被认为是职场生活中一种不可避免的现象，而且人们对于管理人员和领导者在积极主动管理冲突方面所起的作用缺乏理解。我们要传递的主要信息是，管理冲突也是管理人员和领导者的职责，目前已经采取适当措施帮助你们培养这些技能。我们在制订内部调解计划的同时，还为管理人员和领导者提供更为有效的支持，帮助他们培养建立和谐工作环境所需要的各种技能，包括积极地去发现并解决各种冲突。我们希望通过采取这种措施，能够逐渐改变在职场内部看待、管理冲突的方式。解决冲突思考题如果你是一位老板，不妨借此机会思考如下问题：·我们在领导行为中是否能够明确体现出核心价值观？·在我们的管理与领导角色定位中是否包含冲突管理技能？·我们是否下功夫帮助管理人员和领导者掌握必要的冲突管理技能，让他们在工作岗位中有效发挥出人员管理作用？·我们是否重视有效的冲突管理，将其看成聘用、奖励与晋升过程中的必要衡量因素？·你对上述问题的回答会对你的工作单位产生怎样的影响？如果你是一位管理人员或领导者，回顾一下以前你必须要处理的一次职场冲突。请利用这个机会思考以下几点内容：·及早发现冲突，避免使其进一步升级。·积极倾听他人意见。·处理好同情理解他人与果断行事之间的关系。·驾驭强烈的情绪。·处理对抗局面。·为冲突各方谈判创造安全空间。·促进对话。·获得双赢结果。如果你是负责学习与发展事务的专业人员，请思考如下问题：·我们在培养具有管理冲突能力的管理人员和领导者方面成效有多大？·如何衡量评估管理人员和领导者的冲突管理能力？·我们的工作单位在培养管理人员与领导者处理冲突和投诉的核心能力方面成效有多大？许多组织已经确立了一整套成文或不成文的价值观。另外，越来越多的组织正在制定反映其核心价值观的一整套领导行为。管理部门言出必行，在这个充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的时代能够承担起管理多样化员工队伍的复杂工作。但是在许多其他组织中，情况却不是这样。管理部门把大量时间都用在了被动应对牵扯到许多问题的功能失调型冲突上。制定出一整套反映工作单位核心价值观的领导行为并非万全之策，但是这样做在处理本书所探讨的许多问题方面却很有效。当这些强调价值观的领导与管理行为在招聘、奖励与挽留对策上明显体现出来时，积极持久的变化将为时不远了。6.工作职责不明，目标不清如今工作节奏非常快，昨天还有效的措施到了明天未必有效。许多组织的变化推动因素涉及技术、经济环境、员工队伍的人口变动和政治因素。有时使人觉得变化速度之快前所未有。但正如希腊哲学家赫拉克利特曾经说的那样，“生活中唯一不变的就是变化”。公元前500年还没有发明博客，所以他只好把这句话写在石头上。也许变化本身不是问题，问题也许是我们如何应对变化。人们的职责难以跟上时代变化。渐渐地，对他们的职责描述就会越来越脱离最初他们提出申请，并在当时能够胜任的工作。有一点是肯定的，即我们需要员工处事灵活，适应能力强，胜任不同工作岗位。然而这要付出一定代价，并意味着生活难以预料，意味着工作职责常常模糊不清，并要求意见反馈接受系统准确及时地传递信息。我们毕竟是人，喜欢可以大体上预料事情。当我们的职责和职场生活节奏加快、变化莫测时，就会导致冲突，使人