第五章 市场竞争分析

市场营销理论与实训主编李富荣副主编贾长安黄超单敏飞西安交通大学出版社第五章市场竞争分析

本章学习要点1．了解如何识别竞争者。2．掌握利用波特的五力模型内容，分析企业面临的竞争情况。3．掌握不同市场地位的企业应当采取的竞争策略。引导案例

360决战QQ问题：1．360是如何快速成为国内第二大桌面客户端软件的？2．试分析QQ的竞争策略。资料来源：/special/360vsQQ/360qq2010.html第一节识别竞争者

一、辨认竞争者企业的竞争对手是指与本企业提供类似产品或服务，拥有相似目标顾客的企业。但在现代市场经济条件下，就算是为某一特定市场服务的企业，也会面对各种各样的竞争对手。竞争者的发现，一般可以从品牌所处的行业、市场和消费者需要两个角度进行分析。（一）从行业角度辨认竞争者提供同一类产品或服务的企业，或者提供可替代产品的企业，共同构成一个行业，彼此间形成了竞争的关系。因此，先要从本行业出发去发现竞争者。（二）从市场和消费者需要的角度辨认竞争者凡是满足相同市场和消费者需要或服务于同一目标市场的品牌，无论是否属于同一行业，都可能是品牌的潜在竞争者。从满足消费者需求出发发现竞争者，可以从更广泛的角度认识现实竞争者和潜在竞争者，有助于品牌更加精准地制定相应的竞争策略。营销思考5-1试分析如何辨认竞争者？二、企业竞争对手的类型

（一）品牌竞争者品牌竞争者即生产同样的产品，并以相似的价格供给相同顾客的企业。品牌竞争者是最直接的竞争者，他们产品相互替代性高，他们之间的竞争最为激烈，各企业均以培养顾客品牌忠诚度作为争夺顾客的重要手段。（二）行业竞争者行业竞争者即把行业内所有提供同类产品的企业都作为竞争者。行业是指彼此可密切替代的产品厂商群。

（三）形式竞争者形式竞争者即企业将所有满足消费者同一种需求的企业都看作是竞争者。（四）一般竞争者即把所有与本企业争夺同一市场购买力的企业都作为竞争者，是最广义的竞争者。营销思考5-2分析个人笔记本电脑的品牌竞争者、行业竞争者、形式竞争者和一般竞争者。三、竞争对手分析的主要内容

（一）了解竞争对手的目标确认了竞争对手，并知晓了竞争对手的实力后，还要了解竞争对手的目标。每个竞争对手都会因自身的具体情况不同而有不同的市场目标，如盈利能力、销售额、市场占有率、成本领先、技术领先、服务领先地位等。只有明确了每个竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计竞争对手可能采取的应变措施。（二）了解竞争对手的实力1．竞争对手的市场占有率分析市场占有率分析采用企业的销售量与市场的总体容量的比例来分析。既要分析整体市场的市场占有率，还要分析细分市场的市场占有率。竞争对手市场占有率的分析目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的地位。2．竞争对手财务状况分析财务状况分析主要包括盈利能力分析、成长性分析、负债情况分析和成本分析等。盈利能力分析通常采用利润率指标，同时要对利润率的构成进行分析。成长性分析主要采用产销量增长率、利润增长率。还应当对竞争对手的资产负债率分析和成本分析等其他它财务状况进行分析。3．竞争对手的产能利用率分析产能利用率是指企业发挥生产能力的程度。很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的成本就相对较低，尤其对于制造企业来说。4．竞争对手的创新能力分析创新能力可以通过分析推出新产品的速度、科研经费占销售收入的百分比、销售渠道的创新、管理创新等方面来分析。5．对竞争对手领导人进行分析领导者的风格往往决定了一个企业文化和价值观念，以及企业的策略。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断地为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以，研究竞争对手领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。（三）分析竞争对手的优势和劣势通过收集竞争对手的有关情报和数据，可以分析竞争对手在市场上所处的地位及优劣势，有助于企业制定竞争策略，并取得良好效果。分析的内容具体包括：产品的定位情况及产品线的广度、深度和关联度；分销渠道的覆盖能力和售后服务能力；市场研究与新产品开发的能力；市场占有率的高低和销售额的大小；投资回报率及最新投资方向；成本收益率、利润率和效益的高低；对消费者的关注程度与目标顾客的联络能力、合作程度等。（四）估计竞争者的反应模式1．迟钝型竞争者某些企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面能力的限制，无法做出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。2．选择型竞争者

某些企业对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于做出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为这些措施不构成对自己的直接威胁。3．强烈反应型竞争者许多企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞争者置于死地而后快。这种报复措施往往是全面的、致命的，甚至是不计后果的。这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者。因此，一般企业轻易不敢或不愿挑战其在市场上的权威。4．不规律型竞争者这类企业对市场竞争因素的变化所做出的反应通常是随机的，往往不按规则行事，使人觉得不可捉摸。营销思考5-3竞争者的市场反应有哪几种类型？第二节市场竞争模型分析

对企业竞争进行分析，通常采用波特竞争模型。波特竞争模型是由美国哈佛商学院波特教授首先提出。他认为，企业获得发展能力很大程度上取决于企业面对的竞争强度，而竞争强度取决于市场上的五种力量，即潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品生产的威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力，正是这些力量影响和决定了企业的盈利能力。波特的五力分析模型一、潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁来自两个方面，行业中增加的新企业和行业中原企业新增生产能力。行业中新企业的加入，会使得企业市场占有率下降；又会因供给增大，而使得原企业提高质量、降低价格；还会使得原企业增加其他竞争成本，如广告费、给中间商更多的折扣等。潜在进入者威胁的程度，主要取决于行业利润率的吸引力、行业的进入门槛、潜在进入者的实力、营销策略、原企业的实力、品牌忠诚度等因素。二、行业内现有竞争现有企业为获得更的市场份额，取得更多的利润，势必通过各种方式或主动或被动地参与到市场竞争中。一般来说，现在企业竞争态势的强弱与下列因素有关：（一）行业门槛（二）市场趋于饱和（三）产品差异小，转换成本低（四）企业退出成本的高低营销思考5-4行业内竞争一般涉及哪些因素？三、供应商议价能力供应商是为特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业。供应商议价能力是指供应商通过提高价格或降低产品、服务质量等手段对行业内企业产生威胁的程度。供应商的议价能力越强，企业盈利甚至于生存就越困难；相反，供应商议价能力越弱，企业可以获得更多的盈利。四、替代品威胁替代产品限制了某个行业可能获利的最高限额，如果超过这个最高限额，消费者就会转向替代品的消费。替代品生产的威胁主要影响因素有三个：（一）产品和替代品价格的差异如果产品和替代品价格相差较大，消费者就会千方百计地转向对低价格产品的消费。（二）产品和替代品的特性差异产品和替代品的特性差异越小，消费者转向替代品消费的可能性就越大；差异越大，消费者转向替代品消费的可能性就越小。（三）转向替代品的难易及成本

消费者转向替代品越容易、成本越小，转向替代品的可能性越大；转向替代品越难、成本越高，消费者转向替代品的可能性越小。五、买方议价能力买方即顾客，是企业的衣食父母。买方是否喜欢企业产品，是否对企业忠诚，以及是否对企业满意等，都会影响到企业的成败。买方主要通过压低价格、提高对产品质量和服务质量的要求来影响企业盈利和生存。一般来说，下列情况下，买方的议价能力会得到强化。（一）买方进货量大（二）买方选择机会多（三）产品差异化小（四）后向一体化第三节企业竞争策略选择

一、企业的一般竞争战略

（一）总成本领先战略总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的生产成本和营销成本，以低成本低价格取得优势竞争地位的战略。

实行总成本领先战略，企业必须通过建造最有效率的规模生产设备、改进生产制造工艺技术、严格控制成本、设计合理的产品结构和提高劳动生产率等方法来实现。总成本领先战略的企业，具有进行价格战的有利条件，也对潜在竞争对手进入本行业形成障碍，提高了行业门槛。（二）差异化战略差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特性，而取得优势竞争地位的战略。差异化战略，所创造的独特性，容易形成顾客对产品的偏爱和忠诚，在市场竞争中确立优势地位，可以产生较高的边际收益，为企业带来超额利润。（三）目标集中战略目标集中战略，是指企业把经营重点目标放在某一特定的细分市场上，集中企业的主要资源建立企业竞争优势的战略。这种战略通俗地说就是“不在大海里与人抢大鱼，而是小河里抓大鱼”。营销资料5-1

波特五力模型与一般战略的关系

行业内的五种力量成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度挫伤潜在进入者的信心阻止潜在对手的进入买方议价能力具备向大买家出更低的价格的能力选择范围小削弱大买家的谈判能力没有选择范围使大买家丧失谈判能力供方议价能力更好地抑制大卖家的谈价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品降低了替代品的威胁能够防止替代品的威胁行业内的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求二、市场中不同地位企业的竞争策略

（一）市场领先者策略1．市场领先者概念市场领先者是指行业中同类产品市场占有率最高的企业，占有市场垄断地位。市场领先者必须保持高度的警惕，并采取适当的竞争战略，否则，就会丧失领先地位。2．市场领先者策略（1）扩大市场需求总量①发现新用户②开辟新用途③增加使用量（2）保持市场占有率①阵地防御②侧翼防御③先发制人④反击式防御⑤运动防御⑥收缩防御（3）提高市场占有率①产品创新②质量领先③优质服务④多品牌策略⑤大量广告策略（二）市场挑战者策略1．市场挑战者概念市场挑战者是指在市场上居于第二、第三等次要地位，能够对市场领先者形成强大竞争压力的企业。市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，必须确定自己的挑战对象，然后选择适当的进攻战略。挑战者只采用一种策略很难取得成功，往往需要一整套策略组合来改善自己的市场地位。2．市场挑战者策略（1）确定挑战对象一是攻击市场领先者二是攻击与自己规模相当的竞争对手三是攻击地方性小企业。（2）选择进攻策略一是正面进攻二是侧翼进攻三是围堵进攻四是迂回进攻五是游击进攻营销思考5-5如何选择进攻策略？（三）市场跟随者策略1．市场追随者概念市场追随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大部分营销策略上模仿或追随市场领先者的企业。市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场领先者发动进攻并试图取而代之，而是跟随领先者自觉维持共处局面，它们的哲学是，市场领先者会对任何威胁做出强烈反应。2．市场追随者策略（1）紧密追随。这种策略是在各个子市场和市场营销组合方面，尽可能地效仿领先者，以借助市场领先者的优势打开市场，并跟着获得一定的市场份额。（2）距离追随。这种战略是指追随者在目标市场、产品创新、服务质量、价格水平和分销渠道等主要方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。（3）选择追随。这种策略是指追随者在某些方面紧随领先者，而在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者策略1．市场补缺者概念市场补缺者，是指精心服务于市场中的细小部分，避免与主要企业竞争，通过专业化经营来获取最大限度收益的企业。市场补缺者的主要特点是专业化营销，形成自身的“精专特”的优势。补缺者为了获得利益，可在市场、顾客、产品或渠道等方面实现专业化。2．市场补缺者策略（1）最终使用者专业化（2）垂直层面专业化（3）顾客规模专业化（4）特定顾客专业化（5）地理区域专业化（6）产品或产品线专业化（7）质量和价格专业化（8）服务项目专业化。营销思考5-6市场补缺者有哪些策略？关键术语与概念品牌竞争者行业竞争者形式竞争者波特的五力模型竞争地位竞争策略市场领先者市场挑战者市场跟随者市场补缺者市场占有率复习与思考1．如何识别竞争者？2．竞争对手分析包括哪些内容？3．波特的五力模型分析包括哪些内容？4．简述市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者分别应当采用什么竞争策略？5．小企业在市场中应当如何生存？6．处于初创期的企业，如何应对已存的竞争？营销实训项目

制定企业的竞争策略【目的】调查研究企业所处的竞争环境，分析企业的竞争地位，有针对性地制定相应的竞争策略，以培养学生制定企业战略规划和营销计划的能力。【方案】（1）把学生分成若干组，每组3~5人，每组指定一名组长。（2）选择当地某个具有区域优势的市场，如超市、教育市场、汽车市场、家电市场、手机市场等，进行观察、访问和收集该地区此行业的相关竞争信息，深入研究相关资料，并由各小组对收集的资料进行整理，得出相应的结论，并据此制定有针对性的竞争方案。【规则】（1）每个小组组长依次发言，阐述本组对市场的访问和调查情况。发言时间不超过5分钟。（2）各小组分析企业竞争基本