供应商分级标准

供应商分级标准

评价方法

组织审核供应商能力时，参照供应商准入审核和例行审核的绩效条款和分值（见表1和表2）,以及

审核绩效通用模型能力等级和得分百分比（见表3）,计算各条款的乘积和得出总得分，最终按供应商

能力水平等级表（见表4）确定供应商能力水平等级。各条款的具体评分参照供应商准入审核绩效评分

指南（见附录A）和供应商例行审核绩效评分指南（见附录B）。

评价条款分为一级评价条款和二级评价条款。组织针对每项二级评价条款，从最可能的成熟度等级

切入，将组织的现状与评分指南表中列出的成熟度等级的描述进行对比，向较高或降低的成熟度等级逐

渐上移或下移，确定各条款的成熟度等级。在最适合的成熟度等级内，根据组织水平是否更接近与上一

等级或下一等级确定实际的得分百分比。

供应商审核绩效及分值

供应商审核绩效总分1000分。（组织也可以根据行业和自身实际加以调整）。

组织对供应商进行准入审核时，参照供应商准入审核绩效条款和分值（表1）,组织对供应商进行

例行审核时，参照供应商例行审核绩效条款和分值（表2）。

供应商审核绩效的总得分的计算方法为各二级评价条款分值与所对应成熟度百分比的乘积和，见式

（1）：

总得分评价条款分值X得分百分比......................（1）

表1供应商准入审核绩效条款和分值

8

•级评价条款二级评价条款•级评价条款分值二级评价条款分值

1资质160

1.1企业资质30

1.2主要产品与生产能力30

1.3技术水平和产品研发能力30

1.4质量保证能力30

1.5企业经营业绩20

1.6企业社会责任履行情况20

2组织与领导力160

2.1组织保障20

2.2使命、愿景、价值观与文化30

2.3利益相关方20

2.4领导力与战略30

2.5产品结构20

2.6市场地位与竞争力20

2.7经首管理20

3人员90

3.1要求10

3.2工作态度20

3.3核心岗位规划20

3.4稔定性与员工满意度20

3.5学习能力20

4财务/成本170

4.1相关产品成本构成20

4.2价格水平30

4.3整体成本和生命周期成本30

4.4成本管理30

4.5成本节约及改善活动20

4.6财务评估20

4.7财务状况20

5社会贡任110

5.1商业道德20

5.2环境保护及可持续发展30

5.3健康和安全20

5.4企业公民20

5.5安全、环保、节能的技术投入20

6风险90

6.1风险体系30

6.2应急计划30

6.3断货、运输、火灾、胞一来源的威胁风30

除

9

•级评价条款二级评价条款•级评价条款分值二级评价条款分值

7运营220

7.1工艺及研发30

7.2采购及分供方30

7.3设备及生产30

7.4质量管理30

7.5仓储及物流30

7.6合作30

7.7变更管理20

7.8信息化及标准化20

合计1000

表2供应商例行审核绩效条款和分值

一级评价条款二级评价条款一级评价条款分值二级评价条款分值

1资质160

1.1企业资质30

1.2主要产品与生产能力30

1.3技术水平和产品研发能力30

1.4质量保证能力30

1.5财务状况20

1.6企业社会责任履行情况20

2运营过程审核270

2.1过程质量40

2.2产能/交付流程20

2.3设备维护/TPM30

2.4质量改善、不合格品/客户要求的执行

40

活动

2.5QCC及5S、六西格玛、精益生产（反对

40

浪费、防错防呆）

2.6关键工艺及特殊工艺控制30

2.7生产计划与库存20

2.8物流、分供方控制30

29变更管理2。

3业务连续性及

30

风险

4业务顾及组

210

织关系管理

4.1前期业务的成绩和改进30

4.2沟通与交流30

4.3高层访谈及承诺30

4.4关键人员职责的评审30

10

等级等级1等级2等级3等级4等级5

总得分<4002400,<6002600,<8002800,<9002900

特征描述基础可控结构优秀卓越

6.5改进机会

供应商审核人员针对各二级评价条款，确定和撰写主要优势和改进机会。

12

附录A

（规范性附录）

供应商准入审核绩效评分指南

A.1供应商资质

“供应商资质”的评分指南见表A.1

表A.1“供应商资质”的评分指南

水平

0%.5%,10%,30%,35%,40%,50%,55%,60%,70%,75%,80%,90%95%,100%

得分百分比

20%,25%45%65%85%

成熟度等级基础可控结构优秀卓越

具有行业内根据组织的结合组织发形成了系统具有全面、系

基本或必要的经产品和服务市场，展战略和产品服的资质管理监测统、有效，持续满

营资质。开展和取得了必务要求，将有关资和评价方法，产品足顾客需要的资

1.1企业资质要的生产、服务、质与组织管理系服务能力在行业质的能力，资质为

进出口、安全认证统地结合在一起，内取得领先地位。业内标杆。

等许可性资质。提升组织管理和

核心竞争能力。

12

水平

30%,35%,40%,50%,55%,60%,70%,75%,80%,90%,95%,100%

得分百分比0%,5%,10%,

20%,25%45%65%85%

成熟度等级基础可控结为优秀卓越

主要产品结构结合市场需能够按照组形成持续、系能覆盖适用

简单，类别单一基求，开展主要产品织的战略，规划主统、监测、优化、范围，满足顾客变

1.2主要产品与本满足的组织运多样化，能够及时要产品，能够及时改进和评价主要化的需求。产品结

生产能力营，满足公司订单按组织需要生产按照顾客的需要产品的结构和数构在业内处于领

需求。相应产品。生产所带要的产先地位。在国际市

品。场处于领先地位。

基本能够满基于组织的按照组织的产满足产品需不断满足顾

足组织对组织产实际具备初步策品的战略规划系要，能够持续改进客对产品变化的

1.3技术水平和品生产与研发的划，有合理规范的统有效的开展技技术和研发的水需求。运用先进方

产品研发能力需求。技术和研发方案术和研发工作，取平、控制监测绩效法，持续取得重大

和成果。得行业先进的成水平，取得国内重成果。

果。要成果

1.4质量保证能质量管理的满足组织的要基于组织的在持续满足质量管理体

力形态和意识。求，开展过程管战略，建立和有效1S09001标准要系在组织整体绩

理，构建和实施质实施质量管理体求的基础匕致力效管理中发挥了

量管理体系。落实系。于改进质量管理关键作用。

实现目标的资源，通过内外部体系及其过程的持续改进和

确保产品实现过审核和管理评审有效性。创新，与其他管理

程、支持过程有效等形成充分的证实施体系整体系高度融合，顾

性和效率。保障质据，证实其具备持合，使之与其他管客满意和忠诚程

量保证能力过程续的适宜性、充分理体系和方法兼度达到了业内领

的建立规范的方性和有效性。容并蓄、融合互先水平。

法。补。

1.5企业经营业经营稳定，建初步规范的资源支撑组系统的开展不断满足组

绩立基本的经营管系统方法保障良织的战略和经营，组织经营绩效的织应对市场需求

理的制度。好的经营。系统的方法控制监测、评价、分析的变化。

经营业绩。和改进，经营盈利经营盈利能

能力处于国内领力处于国际领先

先水平。水平。

1.6企业社会责满足国家法建立的社会基于组织的战有系统规划在重点公益

任履行情况律法规的要求。多责任方面的管理略，积极隈行社会的持续投入公益支持领域如文化、

年来未发生重大制度、认证和绩效责任，做好组织公事业并取得良好教育、扶贫等领域

社会责任方面的指标。民。的效果。社会反响取得了全国性的

负面事件。良好获得表彰。示范性的效果。

受到政府与

社会的认可与表

彰。

13

A.2组织与领导力

“组织与领导力”的评分指南见表A.2。

表A.2”组织与领导力”的评分指南

水平

90%,95%,100%

指标0%,5%,10%,30%,35%,40%,50%,55%,60%,70%,75%,80%,

20%,25%45%65%85%

基础可控结构优秀卓越

建立了基本的建立满足市建立战略的建立了面向系统的持续

组织职能。场需求的组织职实施和绩效指标顾客，适应环境多改进、监测、评价

能。落实的组织职能。变的组织职能。组织职能

建立项目经形成了跨组配备了采购具备研发、生

理领导的供应系织管理的高效的项目经理负责合产、工程与材料专

统工程师和产品合作与协同机制，同落实。家的多学科综合

团队成员。与用户业务流程与用户的业产品团队(IPT)

集成起来。务流程融入供应确保生产过程的

2.1组织保障

链管理体系。稳健性。

具有与用户

建立完善的供应

链分销渠道与方

法。

具有及时响

应的产品使用保

障服务团队。

有明确的使组织的使命.组织向相关组织确定共组织的使命.

命、愿景、旧谓观，愿景、价值观转化方传递使命、愿制的使命、愿景、愿景、价值观服务

组织明确「存在为可执行的长期景、价值观，使其价值观。于相关方。

的理由。战略。与组织文化保持监测、评价战通过供应链

2.2使命、愿景、

一致。略与使命愿景价合作与协同，形成

价值观

有明确支持值观的一致性。增加顾客价值的

使命、愿景、价值陈述并细化活动。

的资源。到供应链每一个

人的日常工作中。

14

水平

90%,95%,100%

指标0%,5%,10%,30%,35%,40%,50%,55%,60%,70%,75%,80%,

20%,25%45%65%85%

基础可控结构优秀卓越

组织开始美不单纯追求利构建与利益以顾客为中全面关注利益

注利益相关方R勺润目标，不损害利相关方共赢的价心，依靠员工，将相关方的需求，将

需求。益相关方的利益，值观、文化和战自己的供应商纳自己的供应商纳

开始构建与利益略，并开始贯彻到入组织供应链中，入二级供应链，注

相关方共赢的价整个供应链决策注重社会责任与重社会贡任与环

2.3利益相关方值观与文化。中。环境保护的前提境保护的前提下，

下，为股东带来最为顽客创造最大

大价值，落实到整价值，从而也为股

个供应链决策中。东芍来收益。落实

到整个供应链决

策中。

具备正直诚领导具备组织的战略建立过程的领导者保持优

信的品格。确立了向相关方传递贯穿到整个供应自我测量改进机秀特质，对企业和

质量和诚信在供组织的战略。并保链决策。制。相关方负责责任；

2.4领导力与战略应中的首要地位。障一致性。组织制定了适确立保持不断

制定了与组应环境变化的供提高顾客的满意

织相一致的供应应链管理战略。程度的战略。

战略。。

有明确的产有明确的适建立了高质量提供高质量产开发引领市

品结构安排及相应顾客不断变化产品及其相应的品及其服务包。场与顾客潜在需

应的生产能力。需求的柔性的产服务交付.产晶保建立了完善的求的更具有柔性

建立了高质量品结构安排及其障体系。与用户企业无健的新产品，丰富原

2.5产品结构产品及其相应的卓越生产能力。相关业务能够联结的服务交付有产品结构。

服务交付、产品售融合到一体化的体系，以及产品使

后服务系统。供应管理体系中，用中后续的产品

与下游公司形成持续保障体系。

战略合作关系。

具有稳定的品牌有影响有明确的市建立市场地市场领先地

市场。力，保持一定的市场地位的战略规位的评价，监测绩位，技术，具有绝

化行业具自场占有率。划。效指标，不断改对领先的巾场竞

2.6市场地位与竞

一定的竞争力。产品在重要领产品具有较进。争优势。

争力

域具有一定的竞强的竞争力，具有产品具有很强产品能够长期

争力。多项竞争优势。的竞争力，竞争优保持核心竞争力，

势明显。引领行业发展。

15

水平

90%,95%,100%

指标0%,5%,10^,30%,35%,40%,50%,55%,60%,70%,75%,80%,

20%,25%45”。65"..85。“

基础可控结构优秀卓越

经营管理基本经营管理能够根据战略目标通过测量指将顾客定义

稳定。满足组织自身的实现经营。标，对经营过程进的质量特性转换

2.7经营管理的结发展。行控制，确保用户为相应的规格与

果使用满意，做好产要求，根据变化进

品持续保障工作。行调整。

A.3人员

“人员”的评分指南见表A.3。

表A.3“人员”的评分指南

指标水平

0%,5%,10%,30%,35%,40%,50%,55%,60%,70%,75%,80%,90%,95%,100%

20%,25%45%65%85%

基础可控结构优秀卓越

有明确的岗关键岗位人员建立员工职业建立良好员建立优秀人

位职费定义或上基本满足要求，从发展战略.公平的工培养绩效的监才库，鼓励人才成

岗要求。事特殊岗位获得竞争环境，帮助员测、评价，实现员长，涌现一批被社

3.1要求专门培训和认证。工在专业发展。工和组织共同的会认可、获得社会

目标。荣誉称号的技术

骨干和标兵和劳

动模范。

有合作的团形成团队合根据员工发对评价员工全面开展员

队意识：对工作有作有责任感、履行展的战略.培养员的工作态度的指工工作态度的活

责任心、服务、成工作职责、服务意工的团队意识、主标进行监测、评动，根据环境的变

3.2工作态度

本等意识。识、成本意识等良动性和成本意识价，有意识的改化,工作态度不断

好的行为规范。等，达到方法有效进。改进和提升。

性。

识别核心岗有核心岗位根据组织长对核心岗位全面开展核心

位人员，配置.有职的管理程序，对核期、中期和短期发人员进行发展目卤位人员储备人

责定义或岗位基人员进行年度规展规划，制定并落标进行监测、评价才、风险评估等活

3.3核心岗位规

本准入要求。岗位划、培训,岗位人实核心肉位的发和改进。动：

划

与绩效晋升福利员评定的标准，形展规划，激励核心核心岗位人员

匹配。成规范的方法。岗位人才成长。的创新成为组织

核心竞争力之一。

遵守劳动法形成良好的员工的程定员工稳定性全面开展提升

3.4