供应链课程设计 海尔冰箱的供给链一体化设计

HefeiUniversity

供给链管理课程设计

海尔冰箱的供给链一体化设计

目录

第一章海尔公司简介-------------------------------------------------3

1.1海尔企业的开展历程-----------------------------------------3

1.2海尔冰箱的现状---------------------------------------------3

第二章海尔冰箱供给链管理具体分析以及竞争对手分析------------------5

海尔冰箱的市场竞争环境--------------------------------------5

2.2.海尔自身竞争优势-----------------------------------------9

2.3海尔供给链管理理念-----------------------------------------11

2.4海尔推行“供给链管理〃的具体做法---------------------------11

2.5海尔推行“供给链管理”带来的效果---------------------------14

第三章海尔冰箱的原材料采购管理以及产品供给商管理------------------17

3.1海尔原材料采购管理以及产品供给商管理-----------------------17

3.2海尔冰箱采购管理创新----------------------------------------19

3.2.1海尔的采购——电子采购B2B平台系统-------------------19

3.4供给商管理的实施---------------------------------------------21

第四章海尔公司运输、销售管理、库存管理设计------------------------23

4.1海尔运输----------------------------------------------------23

4.1.1海尔运输简介-----------------------------------------23

4.1.2海尔企业物流配送模式---------------------------------24

4.2海尔冰箱营销策略以及营销管理--------------------------------25

4.2.1营销策略和营销管理简介--------------------------------25

4.2.2海尔集团营销策略的调整和完善-------------------------27

4.3海尔的仓储与库存管理----------------------------------------30

4.3.1海尔仓储与库存管理简介--------------------------------30

4.3.2海尔创新库存管理“四部曲〃---------------------------31

第五章海尔供给链优化总结-------------------------------------------33

5.1海尔供给链存在的问题----------------------------------------33

5.2对海尔供给链的优化------------------------------------------34

海尔运用供给链的成功之-------------------------------------36

依据海尔浅谈我国企业如何改良供给链-------------------------42

海尔冰箱的供给链一体化设计

第一章、海尔公司简介

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利劲海尔电冰箱生产技术的基础上成

立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当冷淡。1985

年4月,冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱,极大地提高了T人们的质量意识,这样

做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行'业唯一的国家质量管理奖。到1991年，

连续五年被全国消费者评为“最受欢送的轻工产品电冰箱类〃第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的

知名度还是在产品质量、效劳质量上，都到达了一个空前的高度。

1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，

组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集

团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集

团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1—8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包

括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等兴旺国家和

地区。海尔商标在96年的无形资产价值到达77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌产品从

1984年的单一冰箱开展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的

产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额突破720亿元，实现海外

营业额10亿美元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际

化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段一一全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，

使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来，

海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、

热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质

检总局评为首批中国世界名牌。

2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌"。2008年6

月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强〃评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企

业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强〃中，海尔集团连续五年

荣登“中国内地企业综合领导力〃排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球

市场的扩张而快速上升。

据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色

家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，

海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居

集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平,“创

新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中创造专利2799项，稳居中国家电企业

榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中创造专利538项，平均每个工作日申请2项创造

专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙

技术等7项国际标准已经发布实施，这说明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主

导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新

奉献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电

企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的开展中国家企业代表，2009年6

月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地〃。

在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的"OEC〃（OverallEveryControl

andClear）管理模式、“市场链〃管理及“人单合一〃开展模式引起国际管理界高度关注。目前，

已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IW）国际管理学院、法国的欧洲管理学院、口本神户大学等

商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海

尔文化激活休克鱼〃管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链〃管理被纳入欧盟案例

库。

海尔集团现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内

8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个）。营销网点58800个，效劳

网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均到达30%

左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在

美国、欧洲初步实现了设计、牛产、销售“三位一体〃的本地化目标。海外十三个工厂全线运营。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的

企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经

营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供"商业模式创新，努力打造满足用户动态需

求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

1.2、海尔冰箱现状

20年前，这还是一家通过引进德国冰箱生产线来制造中国冰箱填补国内冰箱空白的小企业，

20年后，它已经开展成为全球拥有20个生产工厂，年生产能力超过1000万台的冰箱、冷柜生产

企业，是全球最大、最先进的冰箱制造商之一。

海尔制冷产品系统生产基地位于青岛经济技术开发区海尔工业园内，是海尔集团的骨干企业，

并带动了中国冰箱、冷柜行业的开展。经过二十年的开展，海尔冰箱、冷柜已在国内设有7个生产

事业部。冰箱中一事业部、中二事业部、特种冰箱事业部、海外冰箱事业部、大连海尔冰箱、贵州

海尔冰箱以及冷柜事业部。近几年，随着海尔国际化步伐的不断迈进，海尔冰箱还在美国、意大利、

巴基斯坦、突尼斯等13个国家建立了海外工厂，实现了本地化设计、生产和销售。

近年来，面对竞争剧烈的制冷市场，海尔始终坚持以创国际名牌为导向的国际化战略，并将

本地化设计作为拓展海外市场的突破口，取得了举世瞩目的成就。2004年前三个季度在国内市场

的推进和国际市场的开拓上实现了高速增长，各项经济指标提前34个月超去年同期。

在欧洲，我们有90%以上的冰箱到达了A级节能，今年我们又在此基础上突破性地推出A+和A++

级节能冰箱，海尔冰箱成为欧洲首批上市的A+级节能冰箱品牌，在英国市场，海尔变频冰箱容量

比当地一些品牌小20%,但售价与其相当，并且出现脱销；在法国最大的家电连锁超市C店海尔

对开门冰箱创下了日均销售40台的纪录。在美国，海尔冰箱成为大型连锁店的主推产品，海尔冰

箱份额占到55%以上，迅速提升了海尔的品牌美誉度，受到美国经销商和消费者的广泛好评。比2000

年占有率提高了6个百分点。在南亚，新款的外取冷饮冰箱以缤纷的色彩和独特的简便功能赢得了

广阔用户的心，同时以巴基斯坦工厂和孟加拉工厂为依托形成了三位一体网络。在日本，海尔坦克

冰箱获得R本G-Mark设计大奖。在中东先后推出对开门冰箱、大双门冰箱以及多路送风风冷冰箱,

在整个中东市场形成了强烈反响。

如今，海尔利用设在世界各地的六个设计分部，十个设计中心为不同的消费者设计制造不同的

产品，所以海尔冰箱、冷柜受到世界各地消费者的普遍欢送。海尔已在世界各地设立了469个专营

商，36000个营销网络，产品覆盖了全球100个国家和地区。

到目前为止，海尔已根本实现了“三分之一国外销售〃的战略目标，其海外生产基地的建设正

在向全世界范围扩张，海尔冰箱公司的国际化版图已呼之欲出。

只有淡季的思想，没有淡季的市场〃。对于海尔来说，市场永远需要靠不断的创新去开拓。国

际著名信息公司Euromonitor公布的2001年白色家电最新市场报告，在全球冰箱、冷柜品牌市场

占有率排序中，海尔冰箱、冷柜以5.98%的市场份额名列第此次Euromonitor的市场报告验证

了海尔已经成为著名的世界品牌。

中国家电企业主导了欧洲冰箱市场的趋势变化。这一认知来源于日前举行的德国柏林国际消费

类电子产品展览会（IFA）上。德国IFA展一向被认为是欧美冰箱企业展示新技术、新产品的舞台，

而在2010的德国IFA展上，本届展会中唯一一个展出多门冰箱的企业是中国海尔，其所展示的最

新款的多门冰箱一一彩晶三门、六门、法式对开门冰箱，赢得了众多欧洲客户的赞誉。当前全球冰

箱业正呈现出多门化、时尚化、大空间等开展趋刻，海尔凭借用大的技术研发与准确杷握市场需求

的能力，走在了全球冰箱企业的最前列，而欧美品牌由于产品创新能力下降，在争夺用户的竞赛中

败卜阵来。以海尔为代表的中国冰箱企业已成为全球多门冰箱开展趋势的引领者，引领欧美冰箱市

场进入“多门时代〃。

第二章、海尔冰箱供给链管理具体分析以及竞争对手分析

2.1冰箱市场的竞争环境

中国冰箱市场的起步至少比经济兴旺国家晚25年左右，进入80年代以后，在改革、开放的强

烈推动下，中国冰箱市场的拓展比任何国家都来得迅猛。然而，中国虽然人口众多，冰箱市场潜力

巨大，但由于各种资源条件的严重约束，使巨大的潜力市场难以很快转化为现实市场，而使冰箱市

场处于相对饱和，从而引起国内生产厂商剧烈的市场竞争。

从总的格局来看，中国冰箱市场的开展大致经历了以下五个阶段：

1、市场启动、进口为主阶段（1978—1983）

改革开放使中国经济出现了高速增长的势头，人们收入水平明显提高，中国冰箱市场开始逐步

启动。这一时期，中国冰箱市场呈现三大特点：

（1）市场的启动者是舶来品。当时中国的冰箱生产几乎接近零，1979年前后中国市场的冰箱

几乎全为舶来品，直至1983年，全国市场冰箱总销量为25.0万台，其中舶来品为6.2万台，占

25.0%；

（2）市场的启动明显呈区域推进型。中国的改革开放是从四大经济特区开始，以后开放了14

个沿海城市，开放地区率先接受了先进国家的消费习惯，收入水平也比其它地区上升得快，因此冰

箱市场的启动首先是从这些地区开始的；

（3）消费者能接受的冰箱主要是低档的冰箱。当时市场上销售的冰箱除极少数从国外进口的

双门冰箱以外，大多数是160升以下的单门冰箱，价位在700元左右。

2、市场扩展、诱导生产阶段（1984—1988）

中国冰箱市场经过近6年的启动以后，到1984年进入了迅速扩张的时期。这一时期可谓是中

国冰箱市场的鼎盛时期。从1983年到1988年，全国冰箱市场销售量从25.0万台迅速扩大到了733.5

万台，年均扩张率高达96.6%,几乎每年翻一番，其中1988年一年就扩大了323.2万台。其根本

特点是：

（1）市场强烈诱导了生产。由于受市场的强烈诱导，全国各地纷纷从国外引进生产线，生产

能力剧增，同期，全国冰箱产量从18.8万台上升到757.6万台，年均递增率高达109.3%,其中

1988年一年就增加了356.3万台；

（2）市场始终呈“卖方市场〃状态。除1988年以外，这一时期全国冰箱消费需求规模始终大

于生产规模，在市场上，不管商品品牌，不管产品质量，不管功能款式，都能从市场上卖出去，以

至屡屡出现罕见的排队“抢购风〃；

（3）品牌混杂，生产秩序混乱。据统计，1988年底全国冰箱生产企业多达400家，国有企业、

集体企业、乡镇企业一起上，生产秩序极其混乱，冰箱品牌多达几百个，劣质产品充塞市场；

（4）城镇居民家庭拥有率迅速提高。市场的强烈扩张是城镇居民家庭的拥有率迅速提高，从

1983年到1988年，全国城镇平均百户居民家庭拥有率从1.65%上升到了28.07%；

（5）市场开始出现一些知名品牌，如万宝、中意、扬子、香雪海、双鹿等。

3、市场萎缩、竞争开始阶段（1989—1991）

1988年以后中国冰箱市场连续两年出现了奇迹般的大幅度萎缩，1989年冰箱销售规模下降到

了604.4万台，1990年进一步下降到436.0万台，1990年的销售规模比1988年萎缩达40.6%。

因而市场竞争由此开始，大批厂商被迫倒闭。市场严重萎缩的主要原因是：

（1）居民的提前消费。尤其是1988年初中央提出了“价格闯关〃口号，大大刺激了消费者的

提前消费心理，这使中国耐用消费品的消费时间至少提前了两三年，冰箱的消费更不例外；

（2）受宏观形势的严重影响。1988年10月中央提出了“整顿治理”的宏观政策，这使全国

消费品市场连续两年处于严重疲软，经济滑坡，居民收入相对下降，因此对耐用消费品的购置能力

减退；

（3）大中城市冰箱消费已进入市场调整阶段。当时中国冰箱市场的主要购置力集中在大中城

市，到1988年底，沿海大中城市百户居民家庭拥有率已超过60台，内地大中城市已接近60台。

从理论上说，在某一区域范围内，冰箱拥有率到达60%以后，其市场已从扩展阶段进入调整阶段,

根本特征是新增家庭消费的边际递增率迅速减退，而更新家庭的消费层尚未形成，所以从客观上市

场必然会进行调整，在销售规模上出现萎缩现象。

4、市场上升、首轮淘汰阶段（1992—1996）

这一阶段特点是：

（1）由于国民经济的快速开展，人民生活水平的不断提高，电冰箱市场规模迅速扩大，从阶

段初期的不到100万台增长到后期的700万台；

（2）需求主体为城镇居民，消费以新购为主，农村居民开始产生少量需求；

（3）卖方市场向买方市场过渡阶段，消费心理尚未成熟；

（4）引进的生产技术根本吸收完毕，开始有一定的产品研究开发能力；

（5）竞争的焦点由单一的产品质量竞争开始转化为产品质量、经营规模和广告的多方面竞争。

高通胀到治理整顿，使企业开展均处于先扬后抑状况，抓住质量、效劳、品牌的企业得以生存；

（6）行业的整体经营管理水平较低，很多企业败在自身管理的乱上；

（7）国内冰箱行业的第一轮淘汰，一些原来的强势品牌如万宝、中意、扬子、香雪海、双鹿

开始走向衰败。但是由于电冰箱生产设备的专业性强，设备投资较大，转换本钱和退出本钱都比较

高，导致一些处于边缘效益的企业尽管生产困难，但仍然挺着等待新的时机，无意退出竞争市场。

产业结构调整难度较大；

（8）容声、美菱、海尔等品牌迅速开展壮大，电冰箱消费逐渐向主导品牌集中；

（9）由于市场规模迅速扩大，一些跨国公司密切关注中国电冰箱市场，并开始着手合作、合

资、合并收购等形式进入中国市场。

5、市场过剩、残酷竞争阶段（1997年以后）

这一阶段特点是：

（1）由于我国人口结构的特殊性及经济开展城乡的极大差异，造成中国消费品市场呈现二元

化消费格局，即城乡消费呈现不同的阶段性。20年左右的经济开展，传统消费品在绝大多数城镇

居民家庭趋于饱和，而同类消费品尚未进入多数农民家庭。电冰箱作为传统耐用消费品也不例外，

因此该阶段电冰箱需求增长速度明显放悔：

（2）产品积压严重。在这一时期冰箱的生产量严重大于市场销售量，而且一年大于一年，2001

年全国冰箱产量已达1349万台，超过市场销售量987万台的26.83%,库存极为严重；

（3）生产能力严重放空。2001年冰箱产量虽己达1349万台，但据轻工部门统计，同期实际

生产能力至少在2500万台左右，可见，目前放空的生产能力已达46%；

（4）新增生产能力规模极大。一方面国内厂商竞争日益升温，如原属“彩电业〃、“空调业〃、

“洗衣机业〃的生产制造商相继参加了冰箱行业，导致冰箱业规模陡增，竞争加剧；另一方面国际

厂商纷纷看好中国市场，己有8家中方企业与外商合资生产冰箱，年产规模都在100万台左右，成

气候的要数伊莱克斯、西门子和三星等进口品牌厂商。相对狭窄的生产空间和急速扩大的生产能力

势必形成新一轮剧烈竞争；

（5）电冰箱的市场竞争到达前所未有的白热化，电冰箱行业第二轮淘汰开始，同时更新换代

需求明显增加，消费心理逐渐成熟，消费越来越向强势品牌集中，电冰箱市场已完全转变成买方市

场：

（6）产品研究开发能力逐渐增强，市场竞争的焦点开始向产品、价格等整体营销上的竞争转

移；

（7）冰箱企业产权改革、引进战略投资者和企业战略重组，逐渐呈现加速度进行的趋势。如

格林柯尔通过收购科龙和美菱，从而使美菱与科龙成为一家,标志着冰箱行业整合的大幕正式拉开。

2.1.2冰箱市场竞争概况

1、冰箱市场目前市场情况

（1）国产品牌还是目前的主导，但外资品牌的份额不断提升，表达了强大的竞争力；

（2）冰箱生产规模化、集中化，品牌消费集中度进一步提高；

（3）主流品种占据市场主导地位的时间缩短，市场份额下降，高端品种的消费群体规模扩大

速度加快，消费市场细分化特征加快显现；

（4）由“价格战”向"技术战〃、“效劳战〃转变；

（5）消费的地区差异明显扩大；

（6）消费总需求还在增长，冰箱总体销售供大于求，整体价格不断走低；

（7）冰箱购置力最强的还是一、二级市场，而农村将是未来潜力巨大的市场；

（8）产品的开发已成为未来竞争的焦点；

（9）销售渠道上，商业资本加紧跑马圈地。

2、冰箱市场竞争分析

1999年一2002年的中国冰箱市场，以海尔、容声、美菱、新飞为主的四大品牌占了全国冰箱

市场的65%以上的份额，虽然整个市场运行因此而大体平稳，但潜伏着动乱的因素：

（1）从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定最大

因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大局部市场，但局部区域品牌往往用低价策略来冲击市场以图

到达扩大市场份额的目的。另外，即使在几个大品牌之间，在市场的压力下也暗中较劲，这些都是

可能引起冰箱价格战的不确定因素；

（2）局部外资品牌，尤其以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，打破了国产品牌一

统天下的局面，已经开始威胁到国产品牌的优势地位，由此引发了冰箱市场深刻的变化。外资品牌

快速增长势头今后两年还会持续下去，必然对一直处于优势地位的民族品牌产生强烈冲击，两者剧

烈交锋将不可防止。

（3）冰箱行业比照彩电、空调来说，技术含量相对较低，企业之间的竞争更多表达在本钱控

制上，而海尔、容声、美菱等几大品牌的规模已经形成，本钱优势相差无几，因此冰箱行业技术升

级之战不可防止，节能、保鲜、数字化等技术革新将引发新的竞争。

（4）从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品味冰箱将成

为市场消费的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢送。

（5）地区品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率.苏州三星、广州华凌、上海夏普

等品牌是典型代表，因其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地形成了一定的区域壁垒。

（6）目前一级市场还是最具有购置力的城市，同时也是确立品牌度的市场，为此竞争也是最

剧烈，海尔是目前一级城市的领导者，在一级城市伊莱克斯和西门子是强有力的竞争者；

（7）在二级市场容声、美菱和新飞占有绝对的市场份额，由于这三大品牌的实力比较接近，

竞争强度也最大；并且国内一批知名黑色家电企业（荣事达、春兰、小天鹅、康佳）开始进入冰箱

行业，他们的目标也是抢占二三级市场；

（8）三级市场竞争已成燎原之势，但由于市场的分散性，开发难度大，可开发空间还很大；

（9）海尔、伊莱克斯等已经开始在二、三级市场渗透，但由于价格偏高，目前还不易被消费

者接受。

海尔的竞争优势之一、名牌战略阶段的观念创新

第一个7年海尔只做冰箱一个产品，但是通过做好冰箱锻炼了一支队伍，提高了人员素质。当

时由于冰箱非常紧俏，一张冰箱票就能炒到1000多元人民币，冰箱厂只要干出来就可以卖掉，所

以很多企业不是抓质量，而是上产量。结果到1989年很多冰箱企业都倒闭了。因为卖冰箱很赚钱,

有的企业拿回钱来之后不是再来开展冰箱，而是做房地产，但是最后冰箱没做好，房地产也完了。

而我们是在把冰箱产品做好的基础上，再去做其它的产品，像空调、冷柜、洗衣机、电视机等等，

把这些做好之后，最后实施国际化成略。

国际上认为企业80年代应该以品质作为企业主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们

主要抓了我们质量;90年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来

了；2000年应该是速度，我们就是做国际化。所以我们的战略和国际上推崇的管理思想相吻合的。

作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难开展，战略明确首先要观念创新。

现在市场变化太快，就像打枪一样，不是打固定靶，也不是打游动靶，而是打飞靶，这个飞靶

就是用户的难题。换句话说用户的难题就是我们开发的课题。我们技术人员自己没有工资，他的收

入来自找到一个用户的难题，把它转化为开发课题，然后把这个开发的成果再推到市场上去占有更

多的市场份额。

海尔的竞争优势之二、多元化战略阶段的观念创新

海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为按现

在企业的实力再做其它产品不一定能做得好，但是我们自己有一个观念，叫做东方亮了再亮西方"

海尔把这个叫做斜坡球体论，好比一个企业越做越大，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球

滑下来，就是基础管理，另一个是上升力，即创新。抓基础工作比较困难，我们有一个原则，叫抓

反复，反复抓，我们就是把冰箱做好了，再开始做第二个、第三个产品，慢慢的往上爬。我们反对

过去有些企业搞运动式的管理方法，要求每天比昨天做得更好。打一个比方，把一块钱存到银行里,

如果它利率是1%,按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨

天高1%,70天以后工作效果就会提高一倍。我们每一位员工都有一个三e卡，每个人每天把每一

件事都要做到位。在做其它一些产品的时候，关键就不在于资金、设备，而在于观念。按照这种思

路开展，海尔现在已经开展成为产品种类最多产量最高的一个企业。

方案经济下的企业，只要有一只眼就行了，没有钱可以问政府要，有的地方政府不但给它资金,

还帮助它到市场上竞争，这种企业肯定活不下去。在市场经济下做的比较好的企业应该有两只眼，

这两眼一只眼是盯着内部的内员工，到达员工满意度的最大化，一只眼盯外部市场用户，到达用户

满意度的最大化。但在方案经济往市场经济转化的过程中，中国企业应该长三只眼，一只眼盯住内

部的员工，要让员工对企业忠诚，另一只眼要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才可能对企业

忠诚，这还不够，还要盯住政策。92年海尔就想扩大开展，但是当时时机不是太好，后来邓小平

同志在92年发表南方讲话，海尔就抓住那个机遇开始建设海尔工业园。另外就是97年国家政策鼓

励兼并，海尔就抓住机遇兼并了18个企业，实现低本钱扩张，有的企业等于是地方送给海尔。比

方说海尔的电视机、电脑行业就是通过兼并进入的。外部也是一样，比方说东南亚金融危机的时候,

海尔在印度尼西亚，马来西亚、菲律宾都有工厂，那时东南亚金融危机对海尔来讲也是非常困难的，

但海尔分析东南亚的消费者不是不需要家电产品而是在东南亚金融危机期间执币待购，所以海尔抓

住机遇，在很多国际大企业撤走广存时我们进去做宣传，广告的费用不到东南亚金融危机之前的三

分之一，所以东南亚经济上升之后海尔的销量也大幅度的增长。

现在情况下，现金流量对企业竞争来讲比利润更重要。很多企业都是因为现金流的问题而倒闭，

有很多企业都是赊销，把产品给商场了，最后钱收不回来，帐上可能有利润，但企业实际上没有支

付能力。所以，不是资不抵债才叫破产，没有现金支付能力就叫破产。

海尔的竞争优势之三、国际化战略阶段的观念创新

在国际化战略方面也要解决一个观念问题。我们的国际化战略大致分三个阶段，第一个阶段是

播种阶段，第二个是扎根阶段，第三个是结果阶段。扎根阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个

品牌，我们采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。“先难后易〃，先到要求最严格的国家

去，后到开展中国家去。90年我们为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，拿

到德国去。德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能会进入到德国市场。后来我们就把运到德国

的4台冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑，最后没有看

出哪台不好，经销商这才定货。我们冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上

的国产冰箱和进口冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位，他们一共检测5个工程，每个

工程最多就是两个加号，我们一共得了八个加号，每二名得了七个加号。我们在这个阶段不是靠低

价格打进国际市场而是靠当地的消费者认同海尔品牌。德国市场、美国市场都是这样逐渐打进去的。

第二阶段就是扎根阶段，我们叫做当地生产当地销售。在美国现在已经做到这一点，现在海尔冰箱

己占美国200升以下冰箱市场份额的22%在这种情况下，我们在美国南卡州设立一个工厂，这是

中国在美国投资最大、占地面积最大的一个企业。同时海尔在洛杉矶设立设计中心，按照美国本地

化的要求进行设计，在美国纽约设立营销中心。营销中心开展速度非常快，99年销售额同比增长1

倍，今年1季度同比增长2倍，已经进入美国五大连锁店。第三个阶段是结果阶段，我们叫做当地

融资当地融智，利用当地的人力资源和资本。美国海尔的目标是3年后在能在美国上市。我们在纽

约的销售公司聘用的都是美国当地人，这就是本地化。另外现在国家要开发中西部，我们又在安徽

合肥建立合肥海尔工业园，以中部地区向西部辐射，整个布局以世界市场作为开展的目标，有效解

决了汇率、税率的变动问题。

海尔公司经过了十几年的努力，从一家亏空的国有企业开展成为现在的跨国企业。海尔

的成功给了我们很大的启示。海尔公司在今后的开展中应更加的重视产品的质量和客户效

劳，大力开展白色家电，开拓国际市场。我们相信经过努力和改革一定会成为世界家电行业

的领军者。

2.3海尔的“供给链管理〃理念

理念之一：竞争与合作共存。海尔人认为，当今企业之间既不是单纯的竞争，

也不足单纯的合作，而是合作与竞争共存，亦即竞争中有合作，合作中有竞争，互为交叉，互为渗

透，竞争中的供给商、采购商、竞争互补者以及顾客之间，形成了企业的价值网。

理念之二：竞争的本质是供给链与供给链的竞争。海尔人从18年的国内市场、国际市场的实践中

体会到，现代企业之间的竞争，表象是企业个体之间的竞争，而其实质是企业个体所在的供纶链之

间的竞争。据此，海尔所在的供给链可以与竞争对手所在供给链，以竞争作为纽带，形成一个共同

进化的新型供给链群体，在此基础上与其他竞争对手展开竞争，进而更好地满足市场的需求C

理念之三：双方都要有自己的优势。如果说海尔今天已经形成了一个庞大的产

业链或者产业群体的话，那么这些产业群体中更多的是通过与竞争对手的合作而实现的。正是在合

作中海尔人体会到，建立这种合作型的战略伙伴关系的前提，必须是双方都要有自己的优势，或者

是要有拥有竞争力的市场资源，进而到达资源的共享和互换，从而实现双嬴，否则对手就不会把你

放在眼里，更谈不上与你合作。

2.4海尔推行“供给链管理〃的具体做法

为什么要推行供给链管理？

背景之一：”市场链〃决定论。哈佛大学和波特教授提出了一个概念叫做“价值链〃，意思是

追求企业长期利润的最大化目标。海尔集团决策层认为，这个“价值链〃决定了企业的“市场链〃，

即企业必须与市场结合在一起，一手抓住全球的供给链资源，一手抓住全球的用户资源。而“市场

链”又决定了企业必须重新考虑与竞争对手、顾客、供给商、采购商之间的关系，决定了企业必须

融入到国际化市场当中，拆擦以往国内市场与国际市场之间、国内企业与国外企业之间、企业与企

业之间那堵无型的“墙〃，并与之形成以“竞争合作〃为纽带的“供给链管理”。

背景之二：”与狼共舞〃自己必须变成“狼〃。”赢家通吃〃是国际市场残酷竞争的现实。海尔

有体会到，要走向国际市场，与狼共舞，自己首先必须变成"狼"，如果把自己定位在“羊”的位

置匕命运只有一个，就是被“狼〃吃掉。因此，不推行“供给琏管理"，不了解国际大公司之间

的竞争规则，自己也就没有成为“狼〃的可能。

背景之三:不能坐视“狼〃的涌入而无动于衷。据调查，目前国际化大公司进入中国市场除了

日本的7家大的家电制造商外，还有美国的惠尔浦、美泰克、飞歌、通用电器;荷兰的菲利浦，瑞

典的伊莱克斯，意大利的扎努西、梅洛尼，德国的西门子等。这些企业不是到中国来旅游的，他们

中的许多企业正在调整投资策略。有的甚至会把总部迁到中国来，在中国建立自己的销售网络、效

劳网络，扎根在中国。对此海尔当然不能无动于衷，他们一方面要在中国家电市场与其展开市场争

夺战，另一方面，也必须打入国际市场，在国际市场上同样展开市场争夺战。而要有与其竞争的资

本，仅有实力是不行的，还必须要有国际大公司

必须具有的“供给链管理〃手段。

1、寻求最正确的供给商

一是建立“双赢”的新型供需关系。社会越是进步，分工就越是细化。对企业来说，就是要强

调核心竞争力。海尔虽然早已是享誉国际市场的大型跨国企业，但在某些业务上，也需要打破以往

“大而全、小而全〃的陈旧观念，把不属于核心竞争力的业务外包。比方，海尔在产品设计方面，

还是达不到高度集中的专业化尖端公司的优势。因此，在与供给商关系方面，海尔通过实施并行工

程，拆掉以前企业与供给商之间的“墙〃，使其变成一个开放的系统，吸引了一大批国际化大公司

以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产

品的技术含量，同时也大大降低了采购本钱，提高了开发的速度。同时这些国际化大公司因为具备

参与设计的能力，也获得海尔的更多订单。例如，线束产品方面，一家香港公司作为国际上线束方

面的知名企业，积极地参加到海尔产品的前端设计开发的环节中，将电视机的线束产品的型号，从

几十种整合到十几种，从而使得这种零部件产品在采购、仓储、生产、售后等诸多环节上能够收到

标准化所带来的效益。

二是推动国际化供给商在海尔周边建厂，实现“三赢”。海尔建成了开发区国际工业园与胶州

工业园，到这两个工业园中建厂的公司都是与海尔形成战略合作伙伴关系的国际化供货商。凭借海

尔集团高速健康开展的强大吸引力和部门对全球相关零部件行业的了解，通过与市政府招商局的支

持合作，目前已经有众多国际化供给商在海尔周边建厂的工程，如爱默生等数十家国际化供给商。

海尔吸引国际化的供给商在周边建厂，实现了海尔、供给商、当地政府“三

赢”的目标:对海尔来讲，不但实现了海尔零部件与原材料JIT采购与配送，也使国际化供给商将

最先进的技术带给了海尔，提升了海尔的竞争力。对供给商来讲，获得了更多的市场订单；对政府

来讲，实现了配合当地政府的招商引资。截止目前已引进资金40多亿元，繁荣了当地的经济，增

加了就业时机和税收。

2、寻求最正确的竞争合作伙伴

A、海尔与日本“三洋〃的合作海尔与三洋株式会社建立了竞争合作的关系，海尔利用“三洋〃

在日本的网络（包括营销、效劳、广告筹划等等），在日本市场上销售海尔的产品。“三洋〃也用海

尔的网络，在中国市场上销售“三洋〃品牌的产品。

不仅在产品贸易和销售方面，同时双方还从企业文化，创新思路、原材料、生产技术等方面实

施了一系列合作，如：

——“三洋〃派出产品研发专家到海尔，与海尔的研发经理进行互动交流，对如何满足市场需

要，以及创造市场价值进行互动交流。

——“三洋”在全球，如泰国等地的工厂将按照海尔的定制，为海尔的市场提供优质产品。

一一海尔与“三洋〃在GPS、高能电池等超前产品方面探讨更深层次的合作。

一一“三洋〃将与海尔联合参加在青岛举办的国际电子家电博览会等等。

民海尔和“声宝”的合作

2002年2月20日，海尔集团与台湾声宝集团在香港海逸酒店召开新闻发布会，宣布了双方

合作的消息并举行了合作签约仪式。合作之后，双方代理彼此品牌，除在两岸营销网络上合作外，

并在家电产品、电子产品与通讯产品、电子零配件与技术上的OEM采购互补。

其实，海尔以“竞争促合作、合作促竞争”，从而推动海尔“国际供给链管理〃整体水平提高

的典例还有许多，限于篇幅，我们就不在这里一一展开介绍。

这种竞争对手之间的优势互补、资源共享的新型关系，目前在海尔已形成一种固化的模块，通

过不断的外延，最终将形成海尔与竞争对手之间的“多边竞合〃。

3、满足每位客户的需求

1998年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目

标前进的步伐。为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供给链管理方面采取了重要的

措施。

通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了mySAP供给链管理（mySAPSCM）和

相关的mySAPBusinessSuite解决方案。海尔集团息技术经理说，“经过仔细考虑之后，我们最

终选择了mySAPSCM,原因在于该解决方案能够满足我们最新的业务流程，包括采用JIT原材料

和制成品存货管理，以及全球贸易。由于SAP是全球领先的企业管理软件和协同商务解决方案供

给商，《财富》500强中80%以上的企业正在从SAP商务解决方案中获益，120多个国家的22,600

家企业正运行着71,600套SAP软件。因此，相信该解决方案能够随着我们在全球的拓展满足我们

的需求。〃

SAP公司提供的ERP系统共包括MM（物料管理）、PP（制造与方案）、SD（销售与订单管理）、

F1/C0（财务管理与本钱管理）、BW（业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块。

ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛〃，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性,

加快了对供给链的响应速度。如原来定单由客户下达传递到供给商需要10天以上的时间，而且准

确率低，实施ERP后定单不但1天内完成“客户一商流一工厂方案一仓一采购一供给商〃的过程，

而且准确率为100%。

另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时

自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督

职能，而且效率与准确性大大提高。

2000年4月信息协同平台。该平台的主要功能：

（1）通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与

供给商相关的物流管理业务信息。如采购方案、采购订单、库存信息、供给商供货清单、配额以及

采购价格和方案交货时间等发布给供给商，使供给商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理

信息（根据采购方案备货，根据采购订单送货等等）。

（2）对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP（原材料网上采购系统）采购平台上的信息

中心为海尔与供给商之间进行沟通交互和反应提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中

介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业

务数据的集中存储和网上发布。

通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个销售订单，这些订单的品种达10000

多个，需要采购的物料品种达26万余种。

该解决方案的实施范围包含公司的23个部门，涵盖所有的生产线，包括冰箱、空调、洗衣机、

移动电话和电视。

到10月：mySAPSCM的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型，具有集

中化订单处理功能），为13个产品部门提供支持。SAPR/3的财务和相关主数据处理能力采用mySAP

SCM实现，包括mySAP供给商关系管理的生产方案、物料管理、仓库管理和B2B采购能力，

2000年10月到2003年4月：mySAPSCM和相关的SAP解决方案在其他10个部门实施，

并与其他系统无缝集成。mySAPSCM的仓库管理能力在42个制成品仓库中实施，从而使仓库转变

为配送中心。经过这一阶段的实施，物料在被送到生产中心之前，在配送中心内的平均等待时间缩

短到3天，制成品在这些配送中心的平均等待时间缩短到缺乏7天，而且运输和储存空间的利用率

也得到了提高。儿十个不同岗位的大约1,000名内部人员在使用SAP解决方案。

2003年10月：MM（物料管理模块）、PP（生产方案模块）、FI（财务管理模块）和BBP（原材

料网上采购系统）正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个19个事业部，构建

了海尔集团的内部供给链。

实施和完善后的海尔供给链管理系统，可以用“一流三网”来概括。”一流〃是指以订单信息

流为中心；“三网”分别是全球供纶链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单

信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供给商和客户、

企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

2、5海尔推行“供给链管理“带来的效果

从“价值链”到“市场链〃，从“市场链〃再到“供给链〃，海尔在近20年来的管理创新方

面，进行了不懈的探索，走出了一条适合自身开展的营销和管理之路，也给企业带来了巨大的变化:

一、是库存资金周转加快。海尔通过实施“双赢〃的供需关系和推动国际化大公司在海尔周边

设厂，降低了库存占用资金，库存资金周转天数由原来的30天降到10天。

二、是定单响应速度提高。通过实施“双赢〃的供需关系和推动国际化大公司在海尔周边设厂一，

大大地提高了海尔对用户订单的响应速度，由原来的36天提高一到现在的不到10天。

三、是采购本钱大幅降低。推动国际化大公司到海尔周边建厂，使供给商的各项本钱得到降低,

也降低海尔的采购本钱，每年节约本钱数亿元。

此外，海尔通过与“三洋〃建立合作关系后，从日本市场上获得的首批定单就是数十万台（主

要是电冰箱、冷柜和洗衣机产品），海尔产品已经成功地进入了号称家电王国的日本市场，并且随

着业务的推进，合作的产品范围又向海尔微波炉等进行了扩展，并将逐步扩展到全系列的海尔产品。

同时三洋电池利用海尔在中国的网络也取得了显著的效果，双方磋商推出S0NYbyHaier电池

专柜的卖场，三洋电池市场占有率都在50%以上。

四、海尔mySAP供给链管的效果。

目标效果

为订单而采购，消灭采购本钱大幅降低；

库存库存资金周转日期从30天降低到了12天以下：

呆滞物资降低了73.8%：

仓库面积减少了50%；

降低库存资金约7亿元，比以前减少了67%；

资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。

建立起全球供给链网使原来的2336家供给产优化到840家，并节约近

络1000

万元的差旅费；

由国际化的大集团组成的供给商比例上升至

71.3%；

这些国际化大供给商参与海尔的产品开发和设计，

为海尔

的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目

前参与

海尔产品设计开发的供给商比例已高达32.5%。

实现了三个JIT（即即时采购：网上查询方案与库存，及时补货；

时）即时配送：根据看板管理4小时送料到工位；

即时分拨物流：按BtoB、BtoC说单的需求生产，

交货及

时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小

时配送

到位，全国4天以内到位。

反应快速及时采购周期由原来的平均10天降低到3天；

网上支付已到达总支付额的80%；

降低了人工本钱、提高了劳动效率；

提高了物流过程的精细化水平，到达质量零缺陷的

目的：

客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。

“供给链管理〃在给海尔内部带来巨大变化的同时，也进一步推动海尔加快了走向国际化的步

伐，早日实现了与国际市场的接轨：

A.实现了产品的国际化。

海尔的原则是开发三种高差异化的产品，即通过主导产品提高品牌知名度;通过潮流产品提高

品牌信誉度;通过缝隙产品提高品牌美誉度。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得越来越多的消

费者，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场，美国AHAM统计结果显示，在美国230—280升容积段冰箱市场，海尔冰箱占35%

的市场份额。据Euromonitor统计公布，海尔冰箱、洗衣机分别位居全球品牌市场占有率第二、第

三位。

E前全世界最严格的六种质量标准，海尔都已经通过。为进一步提高产品的设计能力，海尔成

立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟。目前，海尔在世界各地已有48个

联合研究中心，10个信息分中心。

海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化

三级递进的市场创新模式。目前海尔的产品己出口至北美、欧洲、中东、拉美、亚太、非洲等160

多个主要国家和地区。

海尔在海外的营销网络包括一股客户、海尔经销商、合作（资）伙伴。海尔目前在全球的营销

网点58800个，效劳网点11976个。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大

连锁店的9家。

企业生存的关键就是速度，靠速度取胜。尽管海尔是中国家电的第一品牌，但同国际化大公司

相比，他们大都有上百年的历史，在技术、资金等方面都比海尔占优势。对海尔来讲，最大的优势

就是速度比他们快。为到达这一目标，海尔内部对组织机构进行了调整。按目标进行管理，市场是

上级。这种机制一切以市场为中心，充分调动了员工的积极性，使得每个员工都变成了喷涌的源头,

大大增强了企业内部的活力和创造力。

F从“供给链”到“产业链〃

1984年，当初这家集体所有制企业的产品只有•个型号的冰箱。如今，海尔已有包括白色家

电、黑色家电、米色家电在内的86大门类、13000多个规格品种的产品群，真正形成了一个“产

业链〃。当然，随着海尔企业实力的不断壮大，海尔也在不断向其他领域渗透。2001年，海尔通

过在产业领域创出的品牌信誉，开始向金融业进军，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银

行、控股鞍山信托、长江证券、成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司等，为企业进入

国际资本市场奠定了基础。

与此同时，海尔通过搭建国际化企业开展的框架，大大提高了海尔产品在海外市场的竞争力以

及海外市场的美誉度:美国《家电》杂志统计显示，海尔是全球增长最快的家电企业，据全球权威

消费市场调查机构调查分析显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全

球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2010年，海尔集团实现全球营业1357亿元，是1984年

创业时的近40000倍;2010年海尔实现海外营业额55亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

第三章、海尔冰箱的原材料采购管理以及产品供给商管理

3.1海尔原材料采购管理以及产品供给商管理简述

1、海尔供给链的“三个零〃目标

为应对网络经济和参加WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、

信息化和网络化的市场链流程，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距

离、产品零库存和零营运资本”三个零〃目标的实现。

零库存

物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，是海尔的一个目标。

采购。需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。

送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的

制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3天。

配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。

市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营

运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因

为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。

2、物流重组

统一采购：实现每年环比降低可料本钱6%。

统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%

库存资金减少63%o

统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输本钱大大降低。

供给链管理

内部：实施一体化供给链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同

时实现看板管理2小时送料到工位。