2025中国企业规模化敏捷白皮书

主办单位编委会东软集团股份有限公司科大讯飞股份有限公司上海东航数字科技有限公司一汽（北京）软件科技有限公司中国民航信息网络股于春青联通数字科技有限公司物联网事业王宇中国民航信息网络股份有限公司研发中心邢统坤中国民航信息网络股份有限公司研发中心杨冬米昆仑数智科技有限责任公司系统苏威一汽（北京）软件科技有限公司研发效殷坤东软集团项目管理部质量与效能梁德刚中国商飞上海飞机设计研究院室主任黄灵蔚来汽车整车软件项目敏捷交付专家蒋维联通数字科技有限公司物联网事业部平台扫码了解更多案例与实践加入社群与更多专家交流寄语我们正站在由人工智能驱动的历史性拐点。技术革命以前所未有的剧烈程度。源于软件开发的"敏捷"理念已升华为应对不确定性的核心战略思握方向、保持竞争优势的关键。敏捷管理助力企业从僵化的计划执行者转变为业般的灵动与高效。这推动着从命令控制到赋能服务、从部门绩效到价值提供理想的组织环境。二者的深度融合将催生"智慧敏捷"组织——既序言练成这本白皮书。这些扎根于实践的探索让我们清晰地看到——问题不在敏捷基于这些鲜活的本土实践，我们提炼出“文化适配-组织重构能力建设-技录了中国企业在这场深刻变革中的思考、挣扎与突破。每一个案例背后，无数团队在失败中学习、在试错中成长的生我们深信：未来的竞争不仅仅是速度之争，更是“方向感+灵活性”的系执行摘要：一、背景与使命在人工智能浪潮与数字化转型的深水区，中国企业正面临“技术之体”与土壤中遭遇“水土不服”的问题。本白皮书二、中国企业规模化敏捷的三大困境三、中国企业规模化敏捷实践的调研分析企业实践案例分析：本白皮书收集了来自不四、中国式规模化敏捷新范式1.中国企业规模化敏捷实践的三大共性规律2.中国式规模化敏捷的四维模型3.差异化适配策略与实施路径五、未来展望：共建中国特色的敏捷生态第一章中国企业规模化敏捷调查问卷分析报告 01 第二章中国企业规模化敏捷案例及点评 102.2【科大讯飞案例】破解复杂产品交付难题：科大讯飞智能汽车的SAFe与工具链实践 产研团队规模化敏捷转型实战---------------------- 第三章中国式规模化敏捷新范式 第四章未来展望：共建中国特色的敏捷生态体系 引言一、时代变革：AI浪潮下的中国企业再进化数字化与智能化的“深水区”时，我们清晰地看到：技术的迭代曲线日益陡峭，而组二、穿越迷雾：规模化敏捷的三大困境能因地制宜。敏捷方法根植于西方个人主义、容错试验的文化背景，而中国企业则普遍运行于集体主义、层代时，市场、销售、生产、财务、人力等部门却沿用传统模式，这种“局部敏捷”如同木要障碍，现有工具难以化解深层的文化和利益冲突，导致组织级敏捷推进缓慢。财务等部门延伸时，“部门墙”拓展至更广阔的行业领域，通过研发经验和行业场景的结合，建立灵活性的同时，占据生态竞争中的优势。其实，这个困惑源于一个根本性的误判——将敏捷错误地等同于一套“提高手工劳动效率”的流程。当复杂多变的环境中快速发现问题、快速学习、快速调整策略。敏捷为企业提供方向感，明确优先级和目标，三、探寻中国范式：本白皮书的研究方法与结构上述“三大困境”清晰揭示了简单照搬西方敏捷框架的“水土不服”与内在挑战。为破解这些难题，探寻真正企业在推行规模化敏捷中的现状、主要目标、挑战及AI技术的应用情况。这些一手数据为后续的本土化模型提炼提将其真实的敏捷转型实践凝练成册。这些鲜活的本土智慧与经验，成为了本白皮书提炼“中国式敏捷范式”的关键基于此，本白皮书系统性地整合定量问卷数据和定性案例洞察，总结中接下来的篇章将遵循“数据—案例—模型—展望”的逻辑展开：第一章将全面呈现并深入分析调查问卷数据，为模型的提出奠定事实基础；第二章将通过对九家企业案例的分析与点评，印证本土实践的细节；随后，第三章将详细阐述四维模型的具体架构与实施路径；最后，第四章将对中国规模化敏捷的未来趋势进行展望，为中国企业提《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》国企业规模化敏捷实践呈现出快速发展态势，国央企和大型企业成为主要推动力量，互联网、制造业/汽车和通讯行业是实践的重点领域。企业推行规模化敏捷的主要目标集中在提升效率、缩短上市时间和加强协作，但同时面临《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》企业所有制属性分布20.3%；其他类型企业占比4.3%。其中国央企和民企总计占比接近80%，这一分布说明这份调研能够充分所属行业分布组织规模分布从组织规模来看，5000人以上的大型企业占比最500-2000人的企业占比22.46%；2000-5000人的企业占比10.14%。这表明本次调研对象所在企业都有规所在部门分布从参与调研者所在部门来看，研发/技术部门占比务部门占比3.63%；战略规划部门占比3.62%。这表《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》在组织中的角色分布从组织角色来看，项目经理参与最多占比20%；其他占13.5%。这表明规模化敏捷实践需要多种角色析推行目标统计高客户满意度等。这反映出了缩短产品上市时间、提升研发效能和加强跨部门协作是企业推行规模化敏捷的三政策环境的影响占比39.9%；其次是信创政策（信息技术应用创新）（如金融、医疗）占比12.3%。这反映了规模化敏捷实践中还是以企业数字化转型战略为主，同时要综合考虑国家政策及行业合规性要求，才能发挥出规模化敏捷《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》面临挑战统计员工敏捷思维和技能不足（63家）、组织文化转型困难（55家）、跨部门协作障碍（51家）、工具支持不足或不匹配（44家）等。排在第一的是员工敏捷思维和技接触敏捷年限分布达30.4%；3-5年的企业占比25.4%；1-3年的企业占比24.6%；5-7年的企业占比10.2%；0-1年的企业占比9.4%。超过66%的企业接触敏捷年限在3年以上，上的，凸显出5-7年是实施敏捷的分水岭，如果想持续发挥规模化敏捷的价值，需要在实施敏捷的5-7个年头规模化敏捷阶段分布快速发展阶段（多个团队/价值流并行推进26.2%的企业已进入成熟优化阶段（已成为组织常态10.8%的企业处于初步采纳阶段（已有计划并展开实施10.8%的企业处于萌芽探索阶段（小规模试点）。整体行业与敏捷推进阶段交叉分析互联网行业：快速发展阶段占比最高（43.9%段占40.74%，这表明敏捷实践进展良好《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》6规模化敏捷方法选择中得到了广泛认可和应用。但是自定义部分也占据了1.3.4敏捷满意度与信心分析敏捷满意度分布对敏捷信心评分分布从企业对未来规模化敏捷实践的信心评分来看，53分的企业占比23.2%。3分以上已达90%，这表明企随着人工智能技术的快速发展，AI在企业敏捷实践中的应用越来越广泛。本章节将从A度、AI责任治理框架、AI在研发流中的应用等维分的企业合计占比56.5%，表明大多数企业对规模化AI采用程度分布具中使用AI功能；31.2%的企业在多个业务场景中使《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》7AI责任治理框架分布的企业处于初步意识/草案阶段；26.1%的企业尚未建立AI责任治理框架；21.7%的企业任治理框架。这表明虽然AI技术在企业中得到AI在研发流中的应用分布段；在产品设计以及业务分析阶段也有很多企业开始AI采用程度与所有制交叉分析《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》81.4.1.规模化敏捷正在形成主流趋势1.4.2敏捷转型的核心驱动力来自效率与协作化的根本目的已从单点改进转向系统性效率与协同能力1.4.3人才与文化成为持续扩展的瓶颈员工敏捷思维与技能不足、文化转型困难是最主要的挑战。这揭示出中国企业的敏捷实践在方法层面已取得进1.4.4敏捷成熟度与满意度呈现稳步提升企业对敏捷实践的满意度普遍较高。这说明随着实践经验的积累和体系完善，敏捷的实际效益与企业信心会显1.4.5AI成为规模化敏捷的新变量《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.1【一汽案例】红旗智能座舱的渐进式规模化敏捷转型实践作者苏威一汽（北京）软件科技有限公司研发在中国传统制造业数字化转型的浪潮中，一汽(北京)软件科技有限公司承担着红旗品牌自主、可控数字座舱研发使命，面临规模化协同与快速交付的挑战。本项目案例摒弃了“大刀阔斧”的变革模式，采用了一种务实且渐进式的规模化敏捷推广策略。通过从局部痛点切入(如建立迭代节奏、优化交付流程)，以实际成效赢得信任，逐步将规模化敏捷实践从车机应用软件领域扩展至车机基础软件、车机云概述/背景行业（Industry）汽车制造业正处于以"软件定义汽车"为核心的深度变革期。这一转型要求机械工程、电子电气、软件开发和人工智能等高度异构的技术领域实现深度融合，导致系统集成复杂度呈现指数级增长态行开发模式在项目交付时效、成本控制和质量管理等方面面临严峻考验。作为红旗品牌智能座舱的自主研发中心，一汽（北京）软件科技有限公司承担着引领研《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》正文1.破局：以“轻量级刚性实践”打破启动悖论规模化敏捷转型初期常陷入一个典型悖论：全面推行框架风险高、阻力大；而缺乏方法论指导的渐进式摸索又破局实践1：需求冻结《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》下降和交付不可预测是必须解决的主观挑战。引入需求冻结规则的破局实践2：节奏建立）：《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.启动：车机应用领域的试点在破局实践验证了基本可行性后，我们选择在车机应用软件领域（涵盖15个团队）启动首个敏捷发布火车（ART）。为确保转型的全面性和可持续性，我们采用了组织、流程、工具、文化四维落地框架进行系统化推进《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.流程维度解决“如何做”与“3.工具维度解决“如何高效做”与“4.文化维度解决“为何而做”与“如何持续”的动机与信念2.1组织：构建面向价值流的敏捷团队体系组织设计是规模化敏捷的骨架。我们的核心原则是“围绕价值流构建团队”而非“按职能划分部门”，以确《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》•治理结构的设计优先于个体能力的培养：一2.2流程：双PDCA循环与闭环机制2.3工具维度：将协同机制实体化为数字神经系统《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.4文化维度：价值观内化与行为改变文化被视为可管理的系统工程。我们的核心策略是：将价值观转化为关键机制，通过持续执行内化为组织行为《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》•文化落地路径可设计：其路径清晰可为“机3.3.拓展：车机基础软件敏捷发布火车启动基于试点ART的成功经验与已验证的协同机制，我们现在启动了第二阶段规模化推广，将实践拓展至技术复杂3.1组织维度：构建赋能型架构与治理体系3.2流程维度：践行“质量内建”与前瞻性需求管理《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》为应对基础软件领域的高质量要求与复杂性，流程优化聚焦于“Shift-Learning-Left”，将质量与认知活3.3工具维度：构建端到端的需求价值流管理工具链的支持范围从开发协作延伸至需求的全生命周期管理，致力于实现价值流的端到端可视化与可追溯性如《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》工具的价值在于将优秀的流程固化为标准动作。在扩展阶段3.4文化维度：从行为改变到习惯内化3.4文化维度：从行为改变到习惯内化进成为组织的一项固定议程。例如，基础软件团队通过此机制，系统性地管理技术债务，技术债务偿还率从4.未来：组织级战略与持续演进结论一汽红旗的规模化敏捷转型实践表明，渐进式、问题驱动的路径能有效降低风险并确保可持续性。通过轻量级《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》n专家解读与点评：案例解读一汽红旗智能座舱的转型，是应对“软件定义汽车”趋势下的关键组织变革。它聚焦于解决传统瀑布模式下多车型并行开发带来的跨团队协作效率低下和需求频繁变动问题。企业未采取激进变革式下多车型并行开发带来的跨团队协作效率低下和需求频繁变动问题。企业未采取激进变革，而是选择了问初期破局关键在于推行轻量级刚性实践：通过需求冻结规则（在迭代启动时锁定范围）和刚性迭代日历该路径成功在于本土化创新：以结构化纪律建立秩序，培育自适应敏捷文化。这种问题驱动、渐进扩展的务实策略不仅是一种实施策略，更是规避大型组织变革风险、实现文化平稳过渡的核心战略。最终，企业案例点评系统性价值突破：打破部门孤立，实现从关注单个团队效率向聚焦整体价值流的转变。通过可视化看板成功关键与推广价值：根本在于以解决具体问题为导向的渐进策略和用数据验证成效赢得信任。展现鲜明中国式敏捷特征：务实、强调纪律与可量化成果，这种“小步快跑、以战养战”的方式，为转型赢得了宝培育创造了”安全空间“，这种设计精妙地平衡了标准化与灵活性，是中国特色管理智慧在敏捷转型中的成未来挑战与建议：敏捷思维尚未充分渗透至非技术职能部门，缺乏高层战略投资组合对齐。建议构建赋），推广，成为组织敏捷能力的”放大器“和”知识库“。下一阶段的深水区在于将敏捷实践从技术研发层向上游战略投资组合管理延伸，将敏捷能力提升至公司战略高度，加速构建端到端全价值流敏捷，实现从核心研《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.2【科大讯飞案例】破解复杂产品交付难题——科大讯飞智能汽车的SAFe与工具链实践作者贾振洋科大讯飞股份有限公司智能汽车智能座舱业务部研发部冯鹤科大讯飞股份有限公司智能汽车智能座舱业务部研发部概述/背景随着业务高速发展，我们百人规模的智能座舱产研团队面临严峻挑战：跨团队依赖复杂导致超半数产品需求延期；战略目标难以穿透至执行层；客户需求传递链路长、易失真；各团队迭代节奏不一，协同成本高昂。为破局，我们引入了SAFe规模化敏捷框架，并依托工具平台落地实践。我们建立了固定的“版本火车”交付节奏，通过项目群增量（PI）规划拉齐所有团队步调；实行“依赖先行”机制，借助可视化看板提前暴露并管理跨团队风险；利用工具将战略目标逐层分解至每个任务，确保上下同欲。改革成效显著：实现了依赖可视、高效协作；建立了从客户声音到产品上线的端到端闭环流程；更重要的是，形成了统一、可预期行业（Industry汽车行业《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》正文一、痛点战略与执行脱节：战略目标只能传递到产品线的管二、解决方案1）通过引入SAFeEssential+项目管理工具，作为理论基础和落地抓手。2）通过团队划分，明确各团队边界以及协作机制。工具平台为协同提供了基础，而将理论转化为实践的关键在于明确的责《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》3）通过PI并行运作机制，前置需求筹备以及依赖对齐，确保PI会议能够顺利召开。4.PI启动会要确定本次PI要发布4）通过制定固定的团队迭代日历，明确规则，确保迭代节奏统一。针对各团队迭代节奏不一致、交付节拍混乱的问题，我们统一制定了“固定团队《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》果标标5）通过团队角色的明确划分，确保团队按照新的框架进行运转。在规模化敏捷落地过程中，我们认识到仅有流程与工具还不足以驱动《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》标持续优化系统设计；提升DevOps能力理标设计、验收标准、发布时间等；负责设计产品路线图并排级行；不断提高任务执行速度和效率；不断提升通过以上五个方面的系统实施，我们不仅在组织结构、规划节奏、角色体系和工具支撑等层面完成了框架搭建，更将SAFe理念转化为团队可操作的日常工作机制。在实际落地过程中，我们以智能座舱主产品线为试点，完成了从框架设计、流程规范到工具配置的端到端闭环建设。各团队已按照统一节奏协同推进，形成了初步的敏捷发布火《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》三、实施成果：的可视化协同与固定节奏的持续运行，组织在协作效率、交付节拍和战略对齐等方面均实现了显著提升。以下是实1）跨团队依赖清晰可视：团队高效协作在规模化敏捷协作中，我们依据SAFe框架的系统性方法论，建立了结构化的依赖管理机制。具体包括：在PI在此基础上，我们借助项目管理工具的规模化敏捷插件，将上述方法论落地为可视化的管理实践。通过跨团队《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》通过跨团队依赖可视化的实践，我们领悟到：工具的可视化本身才是关键。核心教训是必须将“看见”的风险转化为明确的跟进动作与共担责任，推动团队从被动等待转为主动协2）战略到执行穿透：确保团队做正确的事情在规模化敏捷转型中，为破解战略与执行脱节的难题，严格遵循了“分核心是在组织内建立了“战略目标→Epic→Feature→Story”的层级化分解与对齐机制。该方法在此方法论基础上，我们借助项目管理工具的树形该工具不仅清晰展示了从战略到任务的完整分解路径，更将“对齐”这一原则固化到日常协作中，使战略目标成为通过方法论与工具的紧密结合，我们成功将战略意图精准“翻译”为团队的可执行任务，从根本上保证了各团在实现战略到执行穿透中，我们深刻认识到：成功的关键并非仅靠工具的树形结构，更在于建立有效的“翻译”3）端到端流程：以客户为中心，从客户需要到客户满意端到端闭环《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》为打通客户需求到产品上线的价值流，我们引入了端到端价值流管理方法论。其核心是建立一条贯穿前台、中台与产研的连续、闭环的可视化流程，明确各阶段的定义、准入/出口准则及团队职责，确保客户声音在传递中不在此方法论框架下，我们深度应用项目管理工具的可配置流程、工作项关通过此过程我们认识到：仅靠人工传递客户声音必然存在信息失真与断裂。核心教训是必须将端到端流程工具化、可视化，让客户需求成为可追踪、可度量的数字流。这不仅是流程优化，更是构建以客户为中心协作机制的文4）统一交付节奏：逐步实现组织和业务敏捷《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》随着汽车智能化业务的迅猛发展，其产研团队规模已壮大至百人级别，并拆分为多个专注于不同领域（如带来了一个显著的规模化挑战：各团队遵循不同的迭代节奏（从两周到两个月不等导致面向客户和前台交付团队（如解决方案、交付实施、客户成功）的价值交付缺乏统一、可预期的节奏。这尤其对需要跨多了以“版本火车”为核心的方法论。该方法论通过设定固定的项目群增量（PI）周期，强制拉齐所有团队的规划、进行数字化落地与可视化呈现。工具确保了各团队的计划在统一时间轴上对齐，依赖关通过方法论与工具的紧密结合，我们成功将组织从“各自为战”的状态转变为步调一致的敏捷发布火车，显著统一交付节奏的实践让我们认识到：专业化团队若缺乏统一节奏，反而会形成协作壁垒。核心教训是必须通过《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》四、度量指标：我们规模化敏捷转型的实际成效与持续优化我们规模化敏捷转型的实际成效与持续优化1）累积流图：计走势趋于稳定。这不仅表明开发流程顺畅，更深层次地体现了团队节奏稳定、工作衔接紧密，能够有效降低在制2）需求状态分布图：存在一定的测试打回数量，这表明需要重点关注并提升提测质量。优化措施应聚焦于提升开发环节的吞吐量，输出3）需求吞吐率趋势图：《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》五、总结与展望：此次规模化敏捷转型的实践，为我们解决了眼前的协同痛点不确定性构建了强大的组织核心能力。展望未来，我们已经建立的“统一节奏、可视依赖、端到端拉通”的数字化协同基座雏形，将成为团队快速响应市场变化、高效集成前沿技术（如大模型）的“敏捷内核”。我们不再仅仅满推动整个组织向一个更加自驱、自适应、持续创新的未来型组织演进，以更强的业务敏捷性引领《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》■专家解读与点评：案例解读该实践使组织核心价值从单纯做得快转向快速学习、快速调整策略，通过统一节奏与累积流图度量，实案例点评成功关键与推广价值：高层推动与工具化治理双轮驱动，项目管理工具通过依赖可视化和固定节奏自动未来挑战与建议：面临需求分层树形结构不完善和敏捷向非技术职能渗透不足。建议升级至战略投资组《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.3【蔚来汽车案例】守正出奇保交付：车载软件分层解耦迭代交付作者黄亮蔚来汽车整车软件项目管理在智能汽车行业，竞争的逻辑正在被改写。软件，而这对软件研发提出了前所未有的要求：在支持多平台硬件适配的复杂基础上，必须实现更高频、更高质量的功能交概述/背景产品更新迭代速度及产品价值决定企业生死。内部如何激活庞大的组织体系并使其高效运转、在巨大的研发投入成成果（Outcomes降低车载软件功能层应用迭代对底层操作系统的依赖，缩短版本迭代周期至月度，提高正文《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》场竞争力，蔚来确立了极高的软件迭代频率：每季度一次全量升级、每月发布增量版本、双周更新智能座舱应用。然而，随着公司规模与技术平台的扩张，软件交付的复杂性急剧攀升。研发团队面临传统研发管理模式已无法适应这一复杂需求。因此，构建一套高效、可落地的软件研发迭代指导框架，成为支2.分层解耦降依赖要解决的是如何通过技术架构的优化，降低软硬件耦合及各软件模块之间依赖。因此图2.3.1整车软件分层解耦示意图得益于这套分层软件架构，我们在面对多品牌多车型并行研发时，能够快速在各平台或车型之间迁移底层操作《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》3.固定迭代节奏保协同有了分层的软件架构，再配合一套易于统一执行的迭代框架，如同为企业软这套框架确保了软件研发生产线持续不停地滚动，同时支持上一个版本的集成测试验证等发布前的准备工作、当前版本的研发和测试工作，衔接下个版本的需求与技术设计等研发准备工作。在此一时间各司其职地工作在对应的版本任务上，大大减少了传统瀑布流程中各研发节点之间不同角色和不同职能之间《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》为确保软件版本研发迭代节奏不被打乱，我们为每个检查点设置《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》为了进一步提升这套框架的执行效率，我们从2021年开始设计并持续改进了我们的交付组织架构，围绕着功能4.成果与经验总结•这套框架可以很好地支撑蔚来汽车整车软件全栈自研需求，通过调节版本迭代周期和检查点的时间，•这套框架具备很强的节奏性和适配性，能帮助研发团队同时支持多品牌、多平台及多车型的不同版本同时运《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》■专家解读与点评：案例解读蔚来汽车的规模化敏捷转型是应对“软件定义汽车”趋势的典范。面对多品牌、多平台并行开发的高复分层解耦架构：将整车软件划分为底层OS、中间平台服务化和上层应用三层。通过中间平台的稳定接口，实现了软硬件解耦，保障了上层应用的高速、独立迭代，解决了传统模式中版本冲突和交这一实践展示了中国企业如何通过体系性重构，在保持规模化协同能力的同时，具备了高频次、高质量案例点评深度洞察与本土化创新：通过顶层设计引导+基层敏捷执行的混合模式，将敏捷灵活性与节奏把控力及成功关键与战略启示：坚持技术架构先行战略，通过软件分层解耦降低系统耦合度，适用于软硬结合与《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.4【中国航信案例】规模质量-PSS系统非功能需求赋能体系构建之路作者邢统坤中国民航信息网络股份有限公司研发中王宇中国民航信息网络股份有限公在实施规模化敏捷的过程中，非功能需求是不能忽视的关键一环。面对千万行代码的复杂系统，中国航信摒弃概述/背景挑战（Challenges在超大规模与敏捷开发模式下，非功能需求（如性能、安全、可用性）和现有开发模式正文一、复杂系统的非功能需求挑战《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》路嵌入体系，解决大规模敏捷场景下非功能需求管理分散、落地困难的问题。如图2.4.1所示，在SAFe框架中嵌入《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》功能需求来源明确，而非功能需求来源庞杂；功能需求由产品经理负责而非功能需求由集体负责；功能需求按业务拆分而非功能需求拆分困难；功能需求以业务代码实现为主而非功能以代码、架构、配置、流程等共同实现；SAFe中，通过使能特性来管理非功能需求，的不匹配等挑战。一旦在开发末期以及系统投产后发现问题，将导致过多的紧急修复、投产计划冲突甚至生产故障二、“非功能需求框架模型”实现组织级赋能/黑盒/性能测试验证（IAST/DAST等识别函数和接口级别的错误和缺陷；部署该赋能框架中的知识库和标签库需要持续更新，对非功能KC、标签以及关系进行有效管理。架构师、运维团队、安全团队的相关角色代表组成了虚拟团队来负责知识库和标签库的建设，确保知识库和标签库与系统实际情况对于高复杂度系统大规模协作的系统，具备代码规模大、更新频繁、高可用、安全合规要求高的特点，在系统的开发流程与工具链相对成熟的情况下，通过该赋能框架，可有效应《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》三、将非功能需求嵌入敏捷开发活动软件团队根据安全级别、业务级别、典型业务场景、架构选型、技术选型、数据库和中间件选型以及关键技术采用等内容作为输入，由模型输出“非功能需求清单”。该清单将合规文档和各种性能、安全、可用性等不同业务和技术管理团队要求，转化为一份“做什么、怎么做”的一份说明书。将复杂的标准要求转化为可执行、可追踪的四、总结与展望《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》与敏捷实践结合，在组织层面实现了从控制到赋能、从经验到知识、从被动到主动的数字化质量转型，实现业务高■专家解读与点评：■专家解读与点评：案例解读案例点评知识赋能：通过知识赋能型中枢平衡分布式执行与集中治理，开发团队自助获取标准化质量清单，实现突破局部优化：实现从研发孤岛到全价值流协同，非功能目标纳入项目级待办事项，从事后检验上升为推广价值：制度化知识驱动工程行为对金融、能源、交通等关键信息基础设施行业具有借鉴《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.5【东航数科案例】破除沟通壁垒，重塑协作流程：中国东方航空的务实规模化敏捷转型之路在传统大型国有企业中推行敏捷转型，往往会因其庞大的组织结构、固化的流程和复杂的沟通链路而步履维艰。本案例将解构中国东方航空在面临类似挑战时，如何摒弃“标准框架”的束缚，从组织现状出发，通过一系列务实而精准的变革，成功在多个关联团队间实施规模化敏捷，显著提升了研发效率与协作质量，为同类型企业的转型提本次敏捷变革并非基层团队的自发行为，而是在公司数字化转型战略心业务的A、B、C三个团队、订单处理团队、价格引擎团队频繁暴露导致延期、决策链路冗长致使市场响应着手，务实推进，比追求一个完美但脱离实际的框架更为有效。治理制度的匹配和核心红《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》正文一、困境——传统“诸侯制”下的研发僵局全责，拥有极大的权限。这种模式在独立项目中或许高效，但在需要多团队协作的复杂项目中，则演变成了一种二、破局之道：大型企业转型的“三步法”务实的转型路径。我们将其总结为“大型传统企业敏捷转型三步法2.结构重塑，精准破壁：围绕核心痛点（如沟通壁垒设计关键的协调角色与机制（如“双核枢纽”2.1原则校准，统一思想实际土壤的“最佳实践”都可能水土不服。这些原则的形成是一个“实践-提炼-再实践”的动态过程。1.基于现状，而非基于已有框架：深入分析当前组织的痛点、流程和文化，变革的每一步都2.项目而非产品，价值而非交付：在尊重现有项目制管理模式的前提下，将团队目标从“交付功能”转向《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》与创新。我们尊重公司以“项目”为单位进行预算和审批的现状，不强行改变组织管理的外壳，但在项目内部，我们将团队的目标从“按时交付功能”转向“持续交付可验证的客户价值”。这直面了大型国企3.灵活性优于绝对规范化：相比于4.可以大处着眼，但必须小处起手：变革的愿景可以宏大，但切入点必须小而具体。我们选择从最痛的5.治理制度要匹配：在强流程文化中，必须将新的协作模式与绩效考核等治理制度拥有坚实的制度保障，避免被旧惯性拖回原点。这是变革成功的基石。我们认识到，在国企文化中，绩效考核是指挥棒。任何流程的改变都必须有被执行，并最终固化为组织能力。在强流程和层级文化的组织中，任何脱离绩效的流程变革都是“空中6.统一需求管理是红线：这是保障所有团队目标对齐、价值流清晰的底线，必须被严格遵守，任何团队都2.2结构重塑，精准破壁基于第一步的诊断和原则，我们进入了第二步：设计一套旨在重塑协作结构、解决核心痛点（跨团队协作）的我们改造了一个大型会议室，将其变为所有团队的“联合作战室”。每个迭代（为期有团队的PO、技术经理和核心开发人员都会聚集在这里，召开联合迭代计划会议。会议流程被精简为三个核心步《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》第二步：团队规划与依赖识别（12O分钟这是最关键的环节。我们采用“Excel宏观规划+JIRA微观落地”《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》双核协作日常与职责边界：这一新模式通过清晰的职责划分和沟通机制来运作。PO与技术经理每周至少召开一次同步会，对齐进度、讲解需求、评审技术方实践的收益：该机制将业务决策和技术决策交还给了离信息最近、最专业的人，形成了高效的内部3.决策扁平化：从“三层上报”到“两层快反”《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.3治理驱动，固化演进PO与技术经理对其协作支持的反馈。这种机制创造了一种权责对等、互相依赖、共同为最终结果负•职业发展的影响：这一模式为员工开辟了新的职业发展路径。优秀的技术人才可以成长为技术经在新的治理框架激励下，团队有了主动暴露和解决问题的动力。下面两个场景完美的体现出我们在反馈-改进种“全员参与、当面承诺”的高强度协作会议感到或敏捷教练的路径；“堵”是由管理层公开支持在新《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》-适应：引入“容量缓冲”机制（只规划80%容量并建立技术经理间的每日高三、成果与影响——可量化的效率飞跃经过一段时间的实践与演进，这套务实的“三步法”取得了显著且可四、总结与展望中国东方航空的案例证明，在大型传统企业中推行规模化敏捷，并不效的沟通网络。这个“原则校准-结构重塑-治理驱动”的三步法域推广到业务、运维、市场等更广泛的领域，真正拉通从市场洞察到价值交付的端到端价值流。其次，在“深度”《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》上，我们将利用积累的研发过程数据，深入探索AIOps和智能化辅助决策。这不仅包括通过AI分析依赖、预测风预演决策。最后，在“厚度”上，我们将持续推动文化建设，使透明、协作、自驱、以价值■专家解读与点评：案例解读■专家解读与点评：案例解读核心举措包括基于本土现实设计“原则校准—结构重塑—治理驱动”路径。建立产品负责人与技术经理关键创新在于本土化管理智慧与系统性价值流优化结合。绩效考核机制重构，使敏捷行为获得体制内合案例点评推广价值：高本土化适配性，在不颠覆国企层级与项目未来挑战与建议：研发成效显著，但端到端全组织敏捷尚未打通。建议《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.6【上飞院案例】AI突破研制规律“桎梏”：商用飞机作者梁德刚中国商飞上海飞机设计研究院项目中概述/背景挑战（Challenges商用飞机产品系统高度复杂、研制周期长、投资成本巨大、市场预测困难、跨专业协同（MBSE）则作为一种通过规范化的模型范式来开展系统工程活动被广泛应用于产品开发过程。该方法虽解决了系足，但在前期需要从海量文档或模型中提取数据，建立实例化模式，实施门槛变得更高，导致企业资源投入增加和成果（Outcomes在民机某型号起落架等系统进行了局部试点，缩短了系统工程数据的初始化生成，一定时需要思考当下的产品研制模式是否依旧适用今后发展规律（如从二维图纸到三维模型往往此类敏捷化改进需要更深厚的技术沉淀、更卓有远见的发展洞悉以及更为夯实的组https://incose.onlin《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》正文一、困境，周而复始求工程、产品架构、跨团队协作和持续验证中发挥核心作用，特别是在需要处理高复杂性和规模化的项目中。复杂工程项目中同样也都使用了系统工程，当然，相当一部分原因是来自工够得到大幅降低工程师除了需要具备传统系统工程理念、特定产品开发知识和建模语言以外，还需要对产品的及特定模型中提取关键数据来进行识别、分析与提炼，同时基于这些关键数据建立起相二、变革，突破桎梏《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》利用基于Transformer的大语言模型来替代工程师执行PBSE中系统元模型初始化工作，从而快速构建起一个遵循三、成效，振奋人心并集成了FastGPT以支持整个工作流程。工程数据库主要来源于某民用飞机制造公司的组织资产，而提示模板库则具体来说，本案例的框架接口使用FastG这两个参数被选中，特定的模板将被调用，该模板连接到提示模板库模块，配置结果与模板结合形成提示，然后推送给大型语言模型。这确保了每次交互的提示数据模板高度一致，从而产生均匀一致的反馈结果。数据库采用材料规范、工艺标准，以及实例化的产品需求、功能、接口报告（条目）、技术手册等。这种数据清洗确保了训练的大型语言模型能够适应当前研发环境。模板库根据提示工程理论，案例开发了一个提示模板（模式）库，其中包《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》本案例以某型飞机起落架为例，在使用混合检索和重排序模型时，数据的召回率、精确率和综合表现指标最高通过该初始化框架构建的复杂产品开发模型，在一定程度上解决了系统元模型构建复杂性等基础性问题，通过PBSE数据复用降低了使用门槛并提升了效率。该框架对提高企业采用不同系统工程方法解决问题时的成功率具有四、破局，智启未来■专家解读与点评：案例解读案例点评中国式敏捷特征：顶层设计强调系统性与稳定性，执行路径强调渐进未来挑战：深化模式治理体系与人才结构转型，构建工程模式中枢平台，探索人机协同持《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.7【东软案例】万人研发组织的规模化敏捷实践——软件生产体系数字化转型驱动价值流交付概述/背景东软集团是行业领先的全球化信息技术、产品和解决方案公司，是中国软件产业发展的推动者，国家信息基础设施的建设者，国际化软件与服务的先行者和软件商业模式创新的探索者。在三十余年的发展过程中，东软持续推近年来市场环境变化对内部运营效率提出了更高要求，其中：提升跨部门协作能力、优化生产交付的数字化与智能行业（Industry）•需求交付周期平均缩短9%、交付质量提升7%《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》正文1.行业标杆的变革突围数字化、智能化发展。在智慧城市、医疗健康、数据价值化、智能汽车互联、企业数字化转型、数字服务、全球软了“业务价值-生产交付-市场反馈”的闭环价值流链路用和软件生产流程优化，支撑东软在市场竞争中保持领先水平。这些成果的取得，主要得益于两个方面理论和实践1.1企业战略驱动的生产交付价值流链路产交付价值流如图2.7.1所示。该体系构建了以企业战略为起点，打通战略规划、资源投入、项目执行和客户价值该体系运行的关键核心在于组织经营层面各职能域的高效协同联动——以投资管理域为引领、项目《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》为快速实现客户业务价值，东软围绕行业/领域的业务价值流进行交付组织设计。应用了团队拓扑模式（TeamTopology）来优化交付组织治理结构和协作机制，如图2.7.3所示。每个交付组织以特定行业/领域的业务价值流在面向行业客户的端到端价值交付过程中，多个流对齐团队基于可复用的构件资产协同合作，精准匹配客户需求并高效实施生产交付如图2.7.2。这种交付组织设计消除了跨行业、跨职能的协作障碍，使团队在聚焦自身价值流阶此外，在集团层面和交付组织内部，针对不同问题层次形成了赋能团队、平台团队和针对特定领域的复杂子系统团队，与流对齐团队采用多种协作模式进行交互。整个组织形式类似于敏捷交付火1.2软件生产体系数字化是实现业务敏捷的基座理“一看就会，一做就废”的问题，又为战略评估提供了度量数据基础。敏捷与工具是相辅捷迈向组织级敏捷的过程中，由于规范、流程、数据与度量标准的不一致，工具从最初的“赋能”逐渐变成“阻碍”。因此在本轮变革举措中，东软基于整体的业务敏捷性要求，整合了现有的数系统、内部开发者平台和规模化效能度量平《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》的协同、资源调度、进度跟踪提供数字化保障，确保战略执行过程可视、可管、可控；而“规模化效能度量平台”则整合了执行监控与战略评估的双重需求——通过量化交付效率、目标达成率等关键指标，既实时反馈战略执行1.3数字化生产系统：战略执行的核心引擎数字化生产系统是基于业务价值流的数字化管理平台，它向上承接东软精益投资组合管理，根据业务价值流和为了确保实际可操作性，数字化生产系统并不会全部重构原1.4内部开发者平台：研发效能与复用的加速器公司基于平台工程思想构建了统一的内部开发者平台。该平台对各种研发效能工具统一集成、统一度量，并且以云服务的形式全方位支撑交付团队聚焦业务价值实现。由专职的平台工程团队负责内部开发者平台建设及运维，通过台化封装，形成可复用的“黄金路径”，显著降低交付团队的认知负荷与协以技术债治理为例，平台从代码质量、架构质量、A方式、检查规则、修改标准以及度量方法。例如代码质量治理侧重文件级存在的问题（如，资源未正常关闭）、架资产设置分级治理标准。如，公司内跨业务单元复用的资产，必须修复全部高、中级别问题；业务单元内跨团队复用的资产，必须修复全部高级别问题及部分中级别问题；具体项目特有的资产，必须修复全部高级别问题及客户方1.5规模化效能度量平台：战略决策的数据底座•项目级度量在承接事业部级度量的基础上关注项目模块、项目成员在进度和成果物等方面的具体统计，主要《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》以DevOps持续构建相关指标为例：公司级侧重审计，关注是否所有自有产品及离岸交付的项目均能及时在内以及技术债治理、自动化测试等质量控制情况；项目级侧重改善，关注每个服务的构建频次、构建成功率、代码提当前，三位一体的数字化生产体系日常纳管200+条产品线、4000+个在行项目的规2.经验总结和未来规划东软在本轮变革过程中，基于内部长期积累的过程管理资产，借鉴了行业中成熟的实践框架（SAFe、LeSS、Scrum@Scale等等）逐渐形成了适合自身行业特征、定位的规模化敏捷实践框架。通过变革，东软在战略与执行协同、组织敏捷性提升、资产复用与智能化管理等方面取得显著成效，形成了可推广面向未来的智能化软件生产，东软将进一步探索AI应用，将AI4SE（ArtificialIntelligenceforSoftwareEngineering）建立在稳健的规模化敏捷体系基础之上，不断拓宽、不断深化AI4SE的应用场景，这无疑是最关键的方向。除了AI辅助需求、设计、开发、测试、运维等《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》■专家解读与点评：案例解读流程与技术支撑：数字化生产系统、内部开发者平台、规模化效能度量平台为基座；封装研发工具链为实践突破局部优化，通过数字化工具将敏捷原则具象化，实现集中赋能、分布执行，体现中案例点评成功在于将敏捷从团队级工具提升为“战略—组织—技术”三位一体的系统工程，通过数字化基座固化战略启示与推广价值：体现中国式敏捷特征，在保持体系化治理和战略管控前提下，通过工程化平台实《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.8【联通数科案例】格物AIoT核心能力的锻造引擎——产研团队规模化敏捷转型实战长。”概述/背景互联网、智慧城市等行业平台提供稳定可靠的基成果（Outcomes形成一套规模化产品研发体系，能够应对格物系产品在多地、多团队、超百人规模场景下的高效能敏捷研发。综合衡量交付效率、质量和正文一、转型背景与挑战《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》主掌控。经过10+个迭代，平台顺利在2020年底发布上线，为商业拓展奠定坚实基础。团队早期采用二、框架选型与引入2023年初，由PMO团队牵头调研了Scrum@Scal一复杂产品、追求极致敏捷和简化的组织；SAFe更适合大型企业转型，对协调对齐、合规性有严格要求的复杂项三、核心实践与经验SAFe框架融合了敏捷、精益和系统思维等知识体系，具备丰富的实践活动基于转型的初心：聚焦价值特性的核心实践1：PI规划扫描、发布审核等多个环节，无法满足短迭代交付模式，我们就基于实际情况做了本地化调整，将SAFe中的《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》在转型初期，PMO团队首先争取到高层的充分信任与资源支持。通过向高层清晰阐述转型的战略目标（提升在转型初期，PMO团队首先争取到高层的充分信任与资源支持。通过向高层清晰阐述转型的战略目标（提升角色以便高层以系统思维与长期主义的视角审视变革，进行有效决策确保战略定力与资源持续投入。这为转型投影接口不稳定、白板数量到内容一致性（如部分关键材料与预期目标存在偏差）通过逐一排查和调整，有效降低核心实践2：需求分级管理数据使能、应用使能等多个子平台。这种多源头、跨平台的特性，导致需《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》核心实践3：架构使能《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》核心实践4：质量内建及验收研发过程的质量管控是保障产品质量的基石，我们通过研发过程中的质量内建实践以及三层验收体系保障产品通过DevOps流水线、AI开发助手、效能度量三个方面落实SAFe框架质量内建的实践：DevOps流水线：通过持续集成，确保Master主干代码可靠，随时保持可发布状态。内嵌质量门禁核心实践5：效能文化宣传《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》通过验收，带动私有化项目收入达成公司业务目标。我们的研发效能也取得了显著提升：综合衡量交付效率、质量和能力，整体研发效能提升超过20%四、总结与展望四、总结与展望实现了跨团队目标对齐和协同。不仅显著提升了需求响应速度与交付质量，更从根本上增强了业务敏捷力——能够规模化敏捷成为组织应对市场不确定性的核心能力。持续完善围绕价值的跨职能协同机制，通过教练组织将规模化敏捷能力下沉，让一线团队具备自我进化与持续改进的能力。我们转型的最终目标是让组织不再“推行”规模化敏《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》■专家解读与点评：案例解读难以支撑多产品线、多地域高频迭代。团队选择治理与平台演进，建立故事-特性-能力的三层验收体系，将敏捷实践推向端到端系统性价值流贯通。最终实案例点评系统性价值突破：联通的实践成功在于战略意图与方法论务实匹配，流程机制与技术能力深度融合。高成功关键与推广价值：架构使能容量固定化（20%基数需求）是关键，它确保平台能力可持续性与系统韧性。中国式敏捷特征明显：顶层设计引导、分层验收与责任追溯，在敏捷响应与系统稳定之间取得平衡。推广价值在于为通信、电力、交通等强流程管控行业提供平台级敏捷构未来挑战与建议：组织能力仍需进一步内化与外延。建议聚焦教练体系的规模化建设，将规模化敏捷能力下沉至一线团队，使其具备自我进化与持续改进的能力；同时，可考虑聚焦教练体系规模化建设与《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.9【昆仑数智案例】SAFe框架加速昆仑数智产品化战略落地在“数智中国石油”战略深入推进的背景下，昆仑数智科技有限责任公司作为集团数字化转型的支撑单位，启动以平台化、产品化为目标的研发体系变革。面对传统项目制带来的交付周期长、系统孤岛与协作效率低下等问题，概述/背景昆仑数智在推进数字化转型过程中，传统项目制开发模式已难以应对日益复杂的平台型产品建设需求。具体表《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》本次转型实践表明，基于规模化敏捷框架推动研发模式、组织架构与正文1.规模化敏捷框架的引入与团队结构重组队重组为四大敏捷发布火车（ART如图2.9.1所示：《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》2.业务技术深度融合：“DT-DDD-DevOps”三位一体模式为实现业务目标与技术实现的有效对齐，昆仑数智在实践中逐步总结出“设计思维（DT）-领域驱动设计•领域驱动设计：领域专家与技术团队协同构建产品架构，统一业务语义与技术实现标准，解决传统开发中《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》3.以PI为周期的目标对齐与依赖管理机制景、路线图与优先级，确保团队对“为什么做、做什么优先”形成共识；敏捷教练组织各敏捷小组制定迭代计划4.工具赋能与数据驱动的持续改进昆仑数智基于公司统一建设的统一开发平台，支撑从需求管理、迭代规划、代码关联、测试管理到持续交付的全生命周期管理，实现产品研发全过程自动化与可视化。团队能够实时跟踪迭代进度、交于数据定期进行复盘和改进调整。公司逐步构建起“目标对齐-过程透明-数据说话-快速反馈”的改进机制，避免5.横纵矩阵结构与敏捷文化双轨支撑为在保持产品团队敏捷性的同时提升专业技术纵深，昆仑数智设计了横纵结合的矩阵式团队结构。纵向为全功组等，负责制定各领域技术规范、共享最佳实践、组织技能培训和攻关共性技术难题。对于跨领域重大技术难题（如性能瓶颈、安全性提升、架构重构等成立临时攻关小组，由横向组技术骨干与纵向团队共同参与，设立专《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》结束语与技术双维度的敏捷底座。以此为支撑，为智慧油田、智慧油服、智慧天然气与管道等核心业务的数字化转型注入《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》■专家解读与点评：案例解读昆仑数智推行数字化转型，旨在应对复杂业务环境的跨层级、跨专业协同需求，本土化管理智慧体现为在央企统一规划与管控下兼容团队自治与创新，实现技术敏捷与组织治理优化，案例点评成功关键在于专业、体系化方法论与战略性组织治理。战略层面将SAFe视为战略落地抓手，实现对中国式敏捷启示：规模化敏捷在复杂体制下可行且高效，为能源、制造、通信等跨专业大型组织提供可复制范式。未来需深化产品思维，实现与集团业务目标双向反馈，强化精益投资组合管理和价值流度量，《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》3.1三个共性规律3.1.1实用主义与多元化创新相比于严格遵循某种既定的理论方法，中国企业更注重转型的成功率和落地效率。这体现为一种从实际问题出发，“小步快跑、验证成功、逐步推广”的实用主义路径。转型的核心目标是解决眼前的实际痛点（如跨部门依赖、交付效率低下而非简单地追求国际框架的完整性或形式上的合规。这种渐进式变革降低了组织阻力，确保了转•【一汽案例】采用了“守破离”渐进式实施模型，通过从局部痛点切入（如建立迭代节奏以实际成效赢3.1.2战略穿透下的灵活管控与组织韧性在中国大型企业，尤其是国有、央企及复杂产品研发型组织中，自上而下的战略统纯的团队自治更为关键。要在保持战略一致性的同时激发创新活力，企业必须建立一种战略穿透下的灵活管控体系成功的规模化敏捷转型，不仅是流程或工具的变革，更是领导力与组织能力的重构。高层应以战略穿透力为核成双向驱动。如此，企业才能在稳健治理与前线敏捷之间实现动态平衡，构建出真正具备战略一致性与组织韧性的《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》3.1.3超复杂系统中的质量内建与合规前置许多中国企业（尤其是汽车、航空、金融、通讯等强监管、高复杂度行业）面临着对安全性、合规性、性能等非功能性需求（NFRs）的极高要求。这些企业认识到，质量和安全不能依赖后置的测试环节。因此，他们将系统工程的严谨性和质量内建的思想深度融入敏捷实践。这包括将非功能需求数据化、标签化，在每个迭代中作为“基3.2四维模型：构建中国式敏捷范式《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》3.2.1文化适配：以中西融合为根基的新型治理模式文化是敏捷落地的土壤。中国企业需要摒弃单一的西方敏捷文化或僵化的传统文化，转向构建一种“中西融合”下地建立信任并赋予授权。高层需要信任一线团队的专业判断和执行能力，一线团队则需承担起交付结果和快速试•新型治理模式：权力中心的转移。将权力从职能部门下放至业务价值流。案例中的“双轨制决策机制”是这3.2.2组织重构：打通全链路协同的网络化价值流组织重构的核心目标是将资源配置从“职能驱动”转向“价值驱动”，以支持战略、业务与交付的端到端高效•【科大讯飞案例】通过引入ART（敏捷发布火车）机制，将多个跨职能团队对齐至统《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》3.2.3能力建设：分层敏捷路径与人才生态体系规模化敏捷的长期成功最终取决于人才体系的变革与进化。能力建设不仅是敏捷知识的普及，更应是面向未来•形成复合型人才体系：聚焦未来能力。重点培养面向3.2.4技术赋能：自动化、平台化与智能化的三位一体术赋能正是解决这一矛盾的关键，它将能力从简单的工具链升级为融合自动化、平台《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》数据贯通。平台化有效解决了跨团队协作中的信息隔阂与依赖瓶颈，也为战略决策和柔性管控提供了实时、统一的通过将非功能需求（如安全、合规）数据化，并嵌入开发流程，实现质量与合规的智能内建与前置管控，从根本上3.3差异化适配策略与实施路径3.3.1行业与所有制视角的实践差异分析行业差异性分析复杂度。蔚来汽车通过“OS-平台服务-应用三层模型”和固定迭代节奏，支持对品牌并行迭代。一汽红旗则构建·航空与高监管行业：强合规性驱动非功能需求管理成为核心。中航信通过“非功能KC知识库+标签化机制”度量平台”三位一体体系支撑万人研发组织协同，需求交付周期平均缩短9%。科大讯飞通过PI规划和“依赖先行”所有制差异性分析·国有企业：国央企更注重顶层设计与治理合规，如一汽通过刚性迭代日历建立组织级纪律，昆仑数智在《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》3.3.2规模化敏捷的实施路径与应用建议“文化适配—组织重构—能力建设—技术赋能”四维模型，并非线性递进关系，而是一•所有制适配：国央企建议采取“文化适配→组织重构→能力建设→技术赋能”术赋能→能力建设→组织重构→文化适配”的突破式《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》4.1智能敏捷：AI重塑敏捷工作方式AI将从工具辅助升级为体系赋能，推动规模化敏捷需求自动生成、架构辅助设计与迭代风险预测；构建企业级敏捷数据平台，实现从战略到执行的闭环度量与自适应4.2行业破圈：从科技领先走向全行业赋能是行业适配，即结合不同行业的监管要求与业务特性，形成“监管友好型”“安全关键型”等4.3社会价值：敏捷与ESG的协同共生续组织。通过流程优化与资源精准配置，降低研发与运营中的碳排放来塑造“绿色敏捷业发展的敏捷能力体系，促进组织与个人的共同成长；在敏捷实践中嵌入合规、伦4.4全球视野：中国敏捷智慧的体系化出海具有代表性的中国模式，并将其转化为具备国际影响力的咨询方法与认证体系；发起国际敏捷知企业与全球机构的案例共享与联合研究；积极参与国际敏捷与系统工程标准制定，增强中国在全球管理范式演进中行动倡议中国规模化敏捷的未来，不仅是工具的升级或方法的复制，更是一场以“治理韧性、人才成长、技术融合与社会价值”为内核的组织进化。我们呼吁政府、企业、学界与研究机构携手，共同构建开放、共生、持续进化的中国敏捷生态，为全球管理实践贡献东方智慧。中国企业的敏捷转型已从"星星之火"发展为"燎原之势"。展望前路，我们要让敏捷之火，照亮千行百业的转型之路，赋能更广泛的组织与个体，并最终成为全球管理舞台上的"中国灯塔"。《2025中国企业规模化敏捷实践白皮书》从一粒种子从一粒种子，到一片森林写下这篇后记时，窗外已是初冬的晨光微露。回望自2025年7月27日白皮书启动会以来的五个月历程，心中涌动的不仅是完成一项工作的释然，更有一份深切的感动荡变革的时代共同谱写的回响，是一场属于中国组织变革者的集体叙事。与敬畏。这本白皮书，是一群志同道合的伙伴、一批勇于探索的企业、一个激荡变革的时代共同谱写的回响，是一场属