【组织设计】品牌战略定位后的组织配套方法及最佳实践

品牌战略定位后的

组织配套方法及最佳实践C目录

ONTENTS01

组织配套的作用及匹配原则02

组织构建03

组织架构设计最佳实践

01

组织配套的作用及匹配原则组织配套的作用纲举目张，各级干部抓组织建设和干部管理这个纲，围绕“以客户为中心，以奋斗者为本”来建设组织与

管理干部。——任正非我们要讲讲纲举目张。什么叫纲，就是渔网的绳子，大家把渔网的绳子举起来，渔网就张开了。抓鱼时，一个个网眼张开，这样才能捕到鱼。因此，我们要抓组织建设，组织没有建设好，干部没有管理好，自己忙得不得了，许多人网眼没有张开，发挥不了作用。公司有很多主管不关

注组织建设，只关注业务，不关心员工。如果这样，就不可能有更大的发展。说实话，华为很多的人力资源制度，管理措施都是很好的，但有人骂我

们，是不是因为主管的关系呢？是不是因为主管们没有抓组织建设和干部管理呢？没有很好的去理解和抓政策的落实呢？以奋斗者为本来建设组织与管理干部的公司组织和干部建设以客户为中心公司战略定位落地组织配套的两大作用定位后的组织匹配4大原则按照MVP启动

模型，雇佣最低

员工数在业务发展过程

中壮大团队以极低的成本

，

最快的速度实现

企业转型发展确保基本需求

，

降低试错成本

02

组织构建组织管理组织管理p组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或岗位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合

、

共同劳动，有效实

现组织目标的过程

。

组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。p组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第

一，根据组织的特点

、

外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第二，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第三，规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。p组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何

。

只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。组织结构设计的内容p

组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门

、

管理职务和岗位的业务工作。纵向组织结构设计：●确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层次

、

以及这些层次之间的相互关系，集权与分权的关系。横向组织结构设计：包括部门设计和横向协调设计。●部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部

门从事这些管理业务所必需的管理职权。●横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合

、

紧密协作

。

包括部门的

划分方法

、

部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。组织系统原则

垂直指挥系统

横向联络系统（1）一个上级的原则（2）责权一致的原则（

1）逐级的原则（

1）相互服务的原则（3）既无重叠，又无空白（

2）服从的原则（

2）相互制约的原则

的原则组织结构设计的基本原则组织结构种类典型的6种组织结构种类集团组织

虚拟组织直线职能

型组织事业部制

组织矩阵式

组织直线型

组织在组织发展的早期，直线型组织有两大优点：1、遇到问题时可以做出迅速、

有效的反应，这是因为权力是集中的——就集中于所有者

和他手下的三个管理者手中；2、

责任和职权定位很清楚。

每个人都知道自己的工作和任务是什么。

这样，就会使寻找

借口来逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。老板（所有者）供应部经理直线型组织销售部经理生产部经理总裁财务副总裁财务部工厂一班组长生产线1制造部门工厂二班组长生产线3销售副总裁销售部门销售销售队伍工程副总裁工程部门档案文档秘书直线职能型组织人事部工厂三市场研究研究小组流水线上的生产工人班组长生产线2班组长生产线4制造副总裁行政部直线职能型组织p特

点●企

业

决

策

的

高

度

集

中

和

统

一

：不

仅

企

业

的

战

略

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策

由

最

高

层

做

出

，而

且

企

业日

常

的

生

产

经

营

协

调

也

由

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高

层

决

定

。

与

此

相

适

应

，企

业

的

经

营

风险和责任也由最高层承担

。●在

各

级

直

线

管

理

下

设

相

应

的

职

能

参

谋

机

构

：作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询

、

服务

、

指导等管理工作

。

职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥

命令权

。在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性

。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责

。

整个企

业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司作出

。缺点:（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（

2）直线部门与

职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较

差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（

3）

难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（

4）系统刚性大，适

应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。优点:（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来

，

既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（

2）分

工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（

3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大

的情况下，易于发挥组织的集团效率。事业部制组织正是为了克服直线职能制的缺陷而出现的组织形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。主要特点：1、企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元（产品、

客户、

地区等）划分部门；2、实行分散化管理；3、各事业部均实行独立核算，自负盈亏。总经理职能部门职能部门事业部A事业部B采购

生产销售采购生产销售事业部制组织事业部制组织-产品事业部制组织结构家庭用具副总裁家庭用具事业部公司财务副总裁公司财务部公司行政副总裁公司办公室人员法律事务副总裁法律事务部家用电器副总裁家用电器事业部汽车事业部工程汽车事业部销售汽车事业部制造汽车事业部人事汽车零部

件副总裁总裁事业部制组织-客户事业部制组织结构总裁政府合同

副总裁消费产品

副总裁财务服务

副总裁军事合同

副总裁公司合同副总裁事业部制组织-地区事业部制组织结构澳大利亚区

副总裁北美区

副总裁南美区

副总裁欧州区

副总裁亚洲区

副总裁总裁优点:（1）有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成

为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性

，

从而提高企业整体效益。（2）有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积

极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各

种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。（3）事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准（4）能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的

职能内的协调得以改进，利润责任更加明确。缺点:（1）各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。（2）各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，

忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。（3）高层管理人员为实现有效的协调和控制要承担更大的负担。直线职能型组织项目财务生产后勤技术人员管理人员

人员

服务人员项目

财务生产

后勤技术人员管理人员

人员

服务人员总经理技术部经理财务部经理生产部经理后勤部经理矩阵式组织-按项目设置的矩阵式结构甲项目负

责人乙项目负

责人家具

家

电

服装

汽

车销售人员

销售人员

销售人员

销售人员家具

家

电

服装

汽

车销售人员

销售人员

销售人员

销售人员总经理家具部经理家电部经理服装部经理汽车部经理矩阵式组织-按产品的地区设置的矩阵式结构甲地区经

理乙地区经

理作业程序1作业程序2作业程序3作业程序4部门

A矩阵式组织-按作业程序设置的矩阵式结构部门

C部门

B部门

D部门

E优点:（1）机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；（2）有助于提高组织内各项资源的利用率；（3）在新产品的开发研制中，有利于技术进步；（4）有利于协调条块关系。缺点:（1）条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会

面临两难困境；（2）稳定性较差，容易使成员产生临时观念；（3）决策效率较低。矩阵式组织集团组织的主要特征:多法人——组成单位均有法人资格非法人——企业集团不具有法人资格多层级——核心、紧密、半紧密、松散主从性——内部控制以母公司为主、法律关系平等集团组织的主要功能:重大决策中心、资金管理中心、人力资源中心、信息管理中心、技术研发中心、市场运作中心市场部贸易部研发部投资发展部财务部人力资源部行政部质控部采购部XX机械YY环保XXX工贸

XXX织带YY电镀......股东大会监事会董事会总经理集团组织董事会办公室●“

可以租借，何必拥有

？”

这句话道出了虚拟组织的实质。●

虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。●

虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产

、

销售

、

技术开发等等，而把精力集

中在自己最擅长的业务上。●由此产生了近年的一个趋势

“

管理外包

”：生产外包

、

人事外包

、

IT外包

、

财务外包●

案例：美特斯邦威制造

研发咨询公司核心公司营销公司会计师事务所

物流公司虚拟组织部门职责部门职责梳理的结

果，将直接影响下

属职位说明书的制

作明确部门职责，将

部门工作分解下去

，

确保事事有人做，事事有人负责通过自己制作部门职责说明书的过程，

自己才会思考、

学习，把工作职责弄

清楚理清部门管理边界，

提高运营效率，减少部门之间的扯皮、

推诿现象部门职责梳理的价值与目的

职责2职责2

职责1部门职责逻辑框架结构部门使命：部门的使命或者定位是

什么关键领域：为了实现使命，我们必须在那些关键领域取得成果具体职责：为了实现每一个关键结果领域，我们要怎么做才可以职责3

职责1职责2

职责1

关键领域1关键领域3部门

使命关键领域2关键领域4职责3职责2职责1职责3序号职责岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称部门定位员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名员工姓名1职能1：1.1职责

：1.1.1职责分解1：1.1.2职责分解2：1.1.3职责分解3：1.1.4职责分解4：2职能1：2.1职责

：2.1.1职责分解1：2.1.2职责分解2：2.1.3职责分解3：2.1.4职责分解4：职责梳理表四、职能一栏●该栏填写职责描述的关键词，例如市场中心的电话营销、网络营销、信息整理等，例如设计中心的客户接待、客户洽谈、量房、签约等。五、职责一栏●该栏填写职能细化内容，例如市场中心的电话营销可以描述为：制定电话营销计划并组织实施。六、职责分解一栏●该栏填写职责细化分解内容例如：职责为：制定电话营销计划并组织实施职责分解1：制定月度营销计划并分解到每周职责分解2：部门内部沟通工作计划及任务目标职责分解3：跟踪计划执行情况并定期总结分析职责分解4：填写每日工作日记职责分解5：对有效信息点进行分析统计一、部门定位的写法●用一句话描述部门存在的价值和意义，其中应包含该部门的核心职能，

例如某企业人力资源部的定位：“制定公司人力资源战略，建立健全人力资源管理体系，进行人力资源管理，为公司战略目标和

年度经营计划的实现提供人力资源支持。”●某企业技术中心的定位：“制定公司技术发展规划，组织实施新产品

开发，组织建立公司技术标准，进行技术设计和工艺改进，负责

技术管理工作，实现公司产品和技术持续发展。”二、岗位一栏●填写本部门岗位名称，同一岗位只填写一次，例如设计中心设计师岗

位，这个岗位3个设计部都有，只写一个即可，但是设计部经理要写设计一部经理、设计二部经理。三、姓名一栏●填写该岗位所有任职者姓名，例如设计师岗位有30名任职者，那么这三个人的姓名都要填写。部门职责梳理表填写规范岗位角色活动任务

任务

任务知识，技能

，素质信息、界面&设备岗位和岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位。活动任务

任务

任务知识，技能

，素质信息、界面&设备活动任务

任务

任务知识，技能

，素质信息、界面&设备角色岗位管理岗位、

专业岗位、

技术岗位、

市场岗位、

操作岗位、

辅助岗位管理岗位对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性负直接责任，简单地讲，就是高、

中、

基层管理人员，如：总裁、

常务副总裁、

部门经理、

中

心主任、

办公室主任、

部门副经理、

片区经理、

车间主任、

仓库主管等。专业岗位对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营计划员等。技术岗位对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、技术员等。市场岗位对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如片区经理助理、市场科科长、市场开发专员等。操作岗位生产一线的计件操作岗位。辅助岗位与企业经营与管理相关度较小的岗位，如发货员、打包员、仓管员等。岗位的分类岗位体系示意图设置各个部门、

岗位类别及层次示意图责任范围责任范围公

司A部门B部门C部门岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位●岗

位

设

计

也

称

为

工

作

设

计

，是

指

根

据

组

织

业

务目

标

的

需

要

，并

兼

顾

个

人

的

需

要

，规

定

某

个

岗

位

的

任

务

、

责

任

、

权

力

以

及

在

组

织

中

与

其

他

岗

位的关系的过程

。

它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式

。●

岗

位

设

计

意

义

：岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情

、

提高工作效率

都有重大影响

。岗

位

设

计

把

整

个

业

务

战

略

和

业

务目

标

分

解

到

每

个

员

工

的

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。

如

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或

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的

变

革

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有

对

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位

进

行

相

应

的

改

变

，这

种

变

革

注

定

不

会

成

功

。岗位设计概念及意义战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位整分合原则

在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能规范化原则

岗位名称及职责范围均应规范客户导向原则

应该满足特定的内部和外部顾客的需求一般性原则

应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力岗位设计的原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。最少岗位数原则因事设岗的原则职能型●职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序

和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。●参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程

序行使。●特点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性直线型：●直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。●特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级对自己的直线上级负责，并报告工作职能管理和直线管理在岗位设计中的关系职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系指挥系统和信息传递在岗位设计中的关系指挥命令系统

信息传递系统岗位设计考虑的主要因素3、

能力要求●做本岗位工作的应

具备何种条件？●知识、能力、素质；人际交往、教育水平、

背景与经验等？2、

需要的资

源和工具●为了达到岗位目标

应该利用那些资源？

●系统、报告、文件、

要求、其他？5、

汇报关系●该工作向谁汇报？

●该工作的同级是谁？

●下级是谁？●与其他同事的权利

和责任的划分？1、

主要工作●平常这个岗位做哪

些基本工作？●为了实现相应的岗

位目标，这个岗位需

要做哪些工作？4、

业绩考核●该岗位工作的业绩

如何考核？●主要考核指标是什

么

？6、

工作量●这个岗位需要处理

多大的工作量？03

组织架构设计最佳实践红官窑朗绿科技孚日集团水鲸纺织4大组织架构设计最佳实践红官窑红官窑组织架构变革总体思路1、

建立红官窑独立品牌运营的架构模式；2、

建立

“产品价值中心、

用户发展中心、

用户支撑中心”三大核心板块；3、

建立以品牌长期发展目标为核心的扁平、

高效、

科学的组织；客户发展中心客户支撑中心研发支持组

品牌市场部会员运营组线下运营部线上运营组招商渠道部大客户部工厂技术经理市场总监会员运营经理

线下运营总监线上运营经理渠道总监大客户总监财务部工艺经理市场企划经理会员运营专员中心店店长空间店店长店铺运营专员直播运营专员大区经理大客户经理人事部生产经理文案策划经理

会员研究专员禮瓷顾问（

内营）醴瓷顾问（内营）带货主播大区经理大客户经理行政部....产品摄影经理

会员数据专员禮瓷顾问（外拓

）禮瓷顾问（外拓）...........物流部品牌视觉经理售后组短视频运营注：暂设6个一级部门，产品开发部、产品创意部、品牌市场部、线下运营部、招商渠道部、大客户部；设3个二级部门，研发支持组、会员运营组、线上运营组；红官窑组织设计图产品创意部创意总监创意经理创意经理...产品开发部产品总监产品经理产品经理....红官窑

CEO客户价值中心MVP团队组成（3

+3）产品开发-产品总监、创意总监、产品经理、营销推广-市场企划经理、线下运营总监、大客户总监产品价值中心负责人:市场部完成人:生产部

大货生产红官窑产品开发流程图完成人:产品总监器型工艺，设计风格

组合头数，时间节点设计理念，图案花色

价格区间，原料材质评审委员会董事长红官窑品牌团队

生产部门销售部门

欧赛斯团队产品总监包装设计，宣传物料

文案撰写，摄影摄像

包装视觉

完成人:市场部+设计部内容策划

营销策划完成人:

外部

+

产品总

监场景入口、强势价值市场调研

概念采购价值提炼

概念创意投放市场评审会评审设计画稿产品出样综合评审画稿评审产品计划书不通过，修改调整

不通过，修改调整认知母体、文化契约召集人

产品总监负责人:产品总监完成人:

外部

+完成人

市场部完成人:设计部负责人:生产部不通过修改调整不通过修改调整不通过修改调整以千年宋代美学+毛瓷产品系列开发作为跑通产品价值中心的关键任务关键机制关键流程关键能力内部以产品组的

“赛马机制”市调在前思考深度全面策略&创意&内容先行价值提炼，概念创意强提炼创意能力是作品而非产品形成完整计划书进行评审了解产品制作和设计底层逻辑画稿+效果图+出样团队协作+调动资源能力内容+营销策划强内容输出能力用户发展中心以礼瓷品鉴官机制落地作为跑通用户发展中心的关键任务关键机制关键流程关键能力开拓型机制圈层活动充分了解红官窑产品+工艺+价值不能扰乱红官窑规划的市场秩序拜访前期规划强学习能力+组织能力+执行能力时刻牢记红官窑品牌调性面售流程情商+智商在线添加客户私域联系方式拥有文化底蕴+轻奢品销售意识长期持续维护客户体系化思维能力用户支撑中心以支撑跑通其他两大中心机制作为跑通用户支撑中心的关键任务关键机制关键流程关键能力后端支持前端批款流程高效综合管理能力一切以高效稳定为保障生产端不拖后腿资源协调能力人才招聘机制人员定期培训提升整体意识遇事随机应变能力物流保障保障售后服务红官窑职位分级（优先考虑核心岗位，下级岗位由上级岗位人员淘选）组织岗位分级四象限产品总监创意总监产品经理线下运营

总监大客户

总监线上运营

经理创意经理其他暂略渠道招商

总监会员运营

经理市场总监不紧急不重要紧急重要

到岗时间产品总监、

创意总监、

产品经理：即时到岗创意经理、

线下运营总监、

大客户总监、

线上运营经理：及早到岗市场总监、

渠道招商总监、

会员运营经理：开始物色，根据需要定到岗时间团队成员来源外部招聘：艺术品、

珠宝、

奢侈品等等（先从内部挖掘企划经理，承担部分市场总监职责）外部招聘：高端品牌会员运营经验建议外部招聘：艺术品、

珠宝、

奢侈品等等考虑内部挖掘考虑内部挖掘初期由董事长兼任，并带1-2个副手（产品经理）

，副手就是未来的产品总监建议初期外招一个、

内部挖潜一个招聘行业：陶瓷、

艺术品、

珠宝、

奢侈品等钟大师市场总监大客户总监会员运营

经理线下运营

总监产品经理线上运营

经理创意总监产品总监初期产品

团队骨干核心岗位描述不要着急，有时候慢一点会更快大量看简历不断优化职位描述团队成员画像需要大量看简历和面试才能摸索出来快速对标，避免走弯路，不要降低标准团队成员进进出出，其实反而更耽误时间需求分析：1、深入研究公司产品消费人群和行为习惯，结合市场人员的反馈，跟踪观察行业新动态、

新品、

竞品，负责收集

国内外同行相关产品资料，准确掌握市场需求；产品规划：2、根据公司战略发展及品牌定位，负责制定产品经营目标和战略，确定产品开发方向，3、制定产品体系及规划路线图；确认产品及产品体系的生命周期管理；研发管理：4、负责产品开发及上市的整个过程，做好跨部门协作沟通，推动产品开发；5、负责及时跟踪并把控产品开发方向，定期组织召开产品工作会议，对新产品的开发需求及设计理念进行讨论；6、负责组织制定产品部门的各项规章制度，不断优化产品开发流程；7、产品上市后，收集整理市场、

销售、

营销等反馈的质量问题，并跟进改进升级工作；8、负责产品研发团队的管理与搭建工作，对产品研发工作的整体安排以及人才梯队建设；

岗位职责示例：产品总监朗绿科技朗绿产品复合，应用场景多元化，渠道应用复杂朗绿现有产品线组合及其对应的场景不同，形成复合发展的模式在现阶段的绿建行业发展大趋势下，在以B端为目标市场的情况下，在行业竞争不充分的情况下，在朗绿厚积薄发，渠道问题不仅仅是一个策略问题、

4p的问题

，

而是一个战略级的问题，关系到未来朗绿在行业竞争格局中所处的位置的问题！通过渠道建设

，直接提升朗绿的项目来源与转化通过渠道建设

，承接品牌传播与转化通过渠道建设

，占据关键市场与人脉通过渠道建设

，形成规模市场

，打造竞争壁垒通过渠道建设

，将原有的“倒三角”销售模式转变成“正三角”弱化对人的依赖发挥体系的价值朗绿科技-营销体系建设这个战略翘板就是渠道在朗绿现有营销体系下需要一个战略翘板来盘活整个销售与营销朗绿科技-销售组织架构围绕生意，以终为始，先解决问题，再构建体系当年美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”。第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家;火力战斗专家根据他的情报来配置炸弹，然后报告给战斗专家;战斗专家可能就是一个少

将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”。朗

绿

铁

军3

+X+Y以

3+

X+

Y

行

动组紧盯目标

客户，赋能关

键资源人（外

部牛人）内部专家（

X

）•

公司高层•市场管理•

财务管理•

法务管理•

采购管理•

生产管理•

运营管理•……•

3：从0到1，

寻找XY，整合XY，做资源的整

合者•Y：关键资源人，外部高能量人

士，有过硬的目标客户关系•X：内部服务团队，包括研发、

技术、

讲师、

分总、

代理商等项目保障外部牛人（

Y

）项目小组（

3

）客户注重销售人员的底层销售逻辑，从心理认同朗绿品牌与相关产品；团队专业能力强、

整体素质高、

注重营销加强销售培训机制建设，加强销售队伍的建设，形成高度专业化的营销团队，建立培训督导团队，提升销售人员素质抓销售素质模型建设，打造朗绿

“铁军”基于朗绿短期内无法形成规模，而行业发展推动朗绿必须能够快速布局市场，先占地盘，

先胜而后求战，故需要在全国范围内招募朗

绿城市合伙人。基于项目的复杂性，在现阶段更多强调对过

程管理，而不纯粹结果导向，成交是现阶段

目的之一，而不是全部。渠道合作伙伴人群人型、资源精准匹配渠道类型要求加盟条件公建合伙人在当地市场房地产市场行业拥有广泛资源与人脉报备总部，免费合作，项目成交抽佣房开商合伙人在当地市场公建领域拥有广泛资源与人脉报备总部，免费合作，项目成交抽佣清醛+业务合伙人在当地市场写字楼、物业管理等行业拥有广泛资源与人脉报备总部，免费合作，项目成交抽佣综合能源管理合伙人在当地市场综合能源管理等“双碳”涉及领域行业拥有广泛资源与人脉报备总部，免费合作，项目成交抽佣其他业务合伙人在当地市场房地产市场、

建筑行业、物业管理等行业拥有广泛资源与人脉报备总部，免费合作，项目成交抽佣收益组成说明业绩达标提成按照月度销售回款抽佣季度业绩完成奖励根据季度业绩完成情况，额外予以奖励半年度业绩完成奖励根据半年度业绩完成情况，额外予以奖励年度业绩完成奖励根据年度业绩完成情况，额外予以奖励会务组织激励根据会议营销开展情况予以奖励年终特别大奖年度优秀合伙人总评比渠道合作伙伴人群人型、资源合作政策与收益分配朗绿科技-样板市场渠道模式孚日集团孚日集团新组织架构•孚日集团成立内贸公司，重新梳理组织架构