UC方商务谈判策划案

UC方商务谈判策划案

团队谈判策划书

UC优视科技方

目录

目录............................................................................2

谈判主题..........................................................................3

谈判团队人员组成..................................................................3

核心问题分析......................................................................3

我方与阿里巴巴合作的缘故.....................................................3

1.阿里巴巴的进展态势....................................................4

2.互联网市场环境........................................................4

3.我方进展需求..........................................................5

4.双方相关的企业文化背景....................................................5

我方并购后的规划.............................................................5

双方利益及优劣势分析.............................................................8

我方核心利益..................................................................8

对方利益......................................................................9

SWOT分析.....................................................................9

我方优势(strengths)........................................................9

我方劣势(weaknesses)......................................................12

机会(opportunities).......................................................13

威逼(threats)..............................................................13

对方优势.....................................................................14

对方劣势.....................................................................17

谈判目标.........................................................................18

最理想目标...................................................................18

可同意的目标.................................................................19

底线目标.....................................................................19

目标可行性分析...............................................................19

谈判程序及策略...................................................................21

初期.........................................................................21

中期.........................................................................25

后期.........................................................................28

签订书面协议................................................................29

应急方案.........................................................................29

会场内预案...................................................................30

会场外预案...................................................................31

附录一法律资料................................................................32

《中华人民共和国反垄断法》..................................................32

《中华人民共和国证券法》....................................................34

《中华人民共和国公司法》....................................................34

附录二财务资料................................................................35

附录三相似案例................................................................39

谈判主题

与阿里巴巴集团代表方就并购价格、股权占比、并购后公司内部治理.、资源

整合及以后战略进展进行商榷，争取取得UC优视长期利益与进展的突破，获得

双赢。

谈判团队人员组成

主谈：行销公关总监，负责公司对外关系

及市场监督，本次谈判小组的首席谈判代表。

决策人：CEO,负责公司战略定制和进展规划，本次

谈判小组组长，重大问题决策者。

财务顾问：财务总监，负责公司财务治理，风险推测，资产评估，本次谈判

小组技术支持。

法律顾问：负责解决法律方面的相关问题。

核心问题分析

我方与阿里巴巴合作的缘故

1.阿里巴巴的进展态势

阿里巴巴集团，是一家由中国人创建的国际化的互联网公司；是中国最大的

电子商务公司。集团下有11家公司：阿里巴巴B2B(HK:1688)、天猫、淘宝、

支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、中国万网，

聚划算、CN7Z0经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人制造便利的交易渠

道；自成立以来，集团建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易

市场及云运算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等

领域。集团以促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统为目标，旨在对消

费者、商家以及经济进展做出奉献。

2.我方十分看好阿里以后的进展潜力和产品的进展前景，其在电商、支付、

金融、云运算等领域的横向与纵向布局都专门深。我方有意通过合并，在自己擅

长的移动互联网业务范畴内，利用阿里的丰富资源，拓展相关业务，双方共同

发挥1+1>2的功效。

3.互联网市场环境

在PC时代，中国的互联通过多年的竞争，最终形成BAT三足鼎立之势，百

度、阿里巴巴、腾讯分别在搜索、电商、社交领域奠定了各自的江湖地位。近两

年由于移动互联网的崛起，BAT连续各自圈地为王，试图借着互联网由PC向移

动互联的迁移乘机实现“大一统”，或者至少坚持自身在PC时代的强势地位。

为了实现这一目的，腾讯百度阿里都进行了大量的投资与变革。UC公司今年来

再移动互联网的优势地位能够专门好的治愈阿里长期以来的移动互联入口焦虑

症，补偿阿里在移动扫瞄器、手游、搜索上的短板，盘活淘宝扫瞄器、一搜等资

源，补偿阿里在移动互联网领域入口的不足。同时，阿里巴巴在电商领域的优势

地位能够给于我方良好的进展空间，关心UC公司抵御来自互联网巨头的压力。

4.阿里能够用自己传统产业的硬实力为UC提供更大的进展空间，而UC在取

得手机扫瞄器50%的市场份额后，需要一个更大的进展平台。而UC则会猎取阿

里B2c、()20、线下传统深耕业务的支撑，有机会成为移动互联网上的全能选手。

5.我方进展需求

当前UC优视尽管差不多成为全球领先的移动互联网开放服务平台提供

商，占据着中国移动端扫瞄器市场领先地位，但企业治理运营存在诸多问题,

阻碍UC的进一步进展壮大。而我方存在的这些短板和进展瓶颈能够通过与阿里

巴巴的合作实现解决。

(1).我方UC公司尽管差不多创立十年，但市场压力等各方面压力，短期

之内专门难IP0。这种不利的状况使得我方发生数次一定规模的人员流失。而阿

里巴巴公司立即上市，因此双方合并之后，UC优视公司将能够借此契机实现上

市，缓解我方的不利状况。

(2).我方UC优视公司在电子商务领域没有明显的优视。我方主打三个入

口级'业务一一扫瞄器、搜索、应用/游戏，但都导向第三方内容提供方。在当前

市场大环境下，电子商务进展趋势显著。阿里巴巴作为电子商务的领头人物，能

够为UC实现从非电子商务到电子商务的跳跃。

6.(3).UC移动搜索中，少广告商业模式在占据较大配比，分散UC敬礼投入。

实现与阿里巴巴的合作，有助于UC加大在产品研发和商业化上的投入，确保UC

优视以更多精力投入到技术、产品、市场等方面，提高其品牌威信

7.(4).UC扫瞄器面临更加猛烈的竞争环境，QQ扫瞄器、百度扫瞄器、本地APP

等对UC造成强大的竞争压力。同时，安卓、苹果等的原声扫瞄器越做越好，减

少了专门多人使用第三方扫瞄器的机会。UC与阿里巴巴实现合作后，整合双各

方力量共同应对来自竞争对手的压力。

8.双方相关的企业文化背景

阿里巴巴集团始终如一地关注顾客需求，迎接变化，勇于创新的企业文化专门

契合UC的企业文化，却重视和乐于挖掘每一个用户的需求，借助对顾客需求的

专门好把握和不断地创新能力去赢得市场。我公司和UC差不多上坚决而务实的

理想主义者一一心甘情愿去追求充满不确定的以后，脚踏实地利用互联网改善

人们的生活这种企业文化是支撑企业进展壮大的重大精神支柱，是双方得以合

作的基础。

我方并购后的规划

1.进展战略及业务方向

(1)实现1+1>2

在电商业务上，阿里的格局、人才是相当充足的，在非电商的领域阿里缺了一个

起点，而一个能够产生流量生长的循环UC事业群核心确实是在非电商领域,。UC

的主攻业务是在非电商方向，在那个方向的三个“棋眼”：扫瞄器、搜索、应用

分发上UC都差不多取得了不错的战绩，合并后UC将连续在擅长的移动互联网业

务范畴内，利用阿里的丰富资源拓展相关业务，使双方获得共赢，发挥1+1>2

的功效。

(2)移动电子商务拓展

我方期望通过此次合作实现UC从非电子商务领域向移动电子商务领域的跳

跃。

一方面，UC通过与阿里巴巴的合作之后，我方能够减少在商业经营上的考

虑，减少广告商业模式在移动搜索中的配比，加大UC在技术提升、产品研发、

市场拓展等方面的资金、精力投入，提升UC产品核心竞争力，树立品牌威信。

另一方面，UC作为“用户的入口平台”，将成为阿里巴巴的电子商务的平台之

一。阿里巴巴作为电子商务领域的领军人物，以淘宝等专业电商网站为UC提供

内容，同时将购物、支付、金融等服务融入UC,实现电子商务内容与平台的融

合共通，UC由此实现从非电商领域到电子商务的飞跃跳转。

(3)游戏平台强化

UC九游作为UC移动娱乐平台的代表，上线手机网游过千款，活跃用户超过6000

万，在游戏市场差不多占据相对优势cIJC完成与阿里的合作后，IJC九游与阿里

互娱团队形成紧密联系。UC九游在上游端打开游戏平台入口，丰富内容线，分

发移动游戏。阿里互娱团队重点引入国际游戏，进行代理发行。UC九游与阿里

娱乐助手的合作，将扩宽双方游戏平台，扩大国内外游戏平台入口

(4)国际化进程加速

尽管UC目前业务覆盖150个以上国家和地区，在亚洲、非洲、俄罗斯等多个地

区取得了市场领先，然而UC在欧美等发达国家所占移动互联网份额相对较少，

专门是在电子商务、金融等领域。IX通过与阿里巴巴的合作，以阿里巴巴合资

子公司身份进行曲线上市，UC市值由此提高。同时UC与阿里巴巴共享海量每外

资源，共同构筑产业链优势，以此提高UC在国际市场的品牌威信度及产品核心

竞争力，促进UC国际化进程。

2.人事变动

(1)治理层方面：保留治理层

第一，原有高级治理层经去年重组后，治理层操纵权得到加强。保留原有高

层治理人员有利于决策高执行力的保持。

其次，原有高管层分工明确、优势互补，已建立长期互助合作友好关系，。

保留原有高层治理人员有利于更有效率的制定公司决策。

最后，保留现有治理层有利于UC与阿里巴巴合作后，连续保持UC品牌独立

性，保持UC产品原有进展特色与优势,有利于UC与阿里日后产品的定位与进展。

(2)职员方面：保留现有职员

第一，UC作为创业公司，现有职员对公司文化认可度更高

其次，现有职员更为熟悉UC的技术核心以及UC旗下各类产品定位，有利于

更有效率的生产工作

再者，保留现有职员节约了新职员的培训成本C

最后，保留原有职员有利于提高UC的公司形象，使阿里巴巴更易于被职员

同意。

(3)福利方面：职员期权操纵

UC与阿里进行合作后，承诺所有方职员以现有持有的UC股票换取阿里巴巴

股票，给予UC职员一个快速上市并再次享受上市价值成长的方案，以此加大对

UC优视团队能力的信任度，提高职职员作积极性和工作效率。

(4)培训方面：治理培训

阿里巴巴总裁马云及其他领导人具有优秀的组织、布局、治理能力。欢迎阿

里巴巴公司对UC优视就治理、技术、产品等事宜进行相关培训。

UC在进展进程中，资源整合能力不断提升，治理模式不断进步，企业文化

不断丰富。但不可否认的是，UC距离世界一流治理模式、资源整合能力还有一

定差距。UC期望通过与阿里巴巴的合作，关心UC改善治理模式、加强资源整告

能力，促进UC长远连续进展。

3.品牌定位

(1)UC方面

uc将集中进展移动搜索引擎端，为阿里更好地猎取流量提供端口。同时,

基于阿里与UC原有的整合情形，阿里的搜索差不多整合到了神马，淘宝的PC

扫瞄器差不多整合到了UC扫瞄器，下一个要整合的是LBS业务，包括高德在内。

同时，UC会连续延伸原有业务进展方向，在应用分发和游戏分发业务等连续保

持行业领先地位，用多个品牌，形成互联网的闭环。

(2)阿里方面

阿里通过此次合并定位不只是一家拓展技术边界的科技公司，而是一家通

过连续推动技术进步，不断拓展商业边界的企业。”通过云运算和大数据伸向以

后，在自身庞大的网购数据基础上，积极与各地点政府、职能部门合作，开放数

据共享，开展一个更宏大的商业版图。

双方利益及优劣势分析

我方核心利益

TI

-高价被收购I

-资金支持，技术互补I

-扩展海外市场I

-换股整合，IPO增值|

1.争取以较高价格被并购，并保持我方在产品经营和人事安排上的独

自性和自主性。

2.获得阿里的资金支持，以更好地进展技术，提高产品竞争力和品牌

知名度。

3.利用阿里海外市场布局推动UC在全球市场的推广。

4.享受阿里上市IPO增值。UC优视通过此次融合实现上市，职员将

从中获得价值回报。

对方利益

1.开发领域：完成对移动端资源碎片的整合

2.提高竞争力：在BAT的搜索、移动电商大战中强化竞争优势

3.国际市场：带来国际流量，加快国际化进程

4.资本利益：上市前夕资本运作，在IPO中推高股价

5.人力层面：解决缺乏非电商领域的格局和人才问题

SWOT分析

我方优势(strengths)

L市场占有率大

2004年UC优视创立，通过十年进展，其全球用户超过5亿，旗下涵盖

UC扫瞄器、神马搜索、UC九游、PP助手等众多业务，成为BAT之外中国互联网

的一个“变量”。UC为移动互联网最早的一拨企业，在塞班时代几乎是手机用

户上网的唯独选择。同时，UC也因其在移动端的入口能力成为BAT投资部门窥

觑的目标。

UC全球用户超过5亿，是全球最大的第三方移动扫瞄器、中国及印度最大

的手机扫瞄器。基于手机扫瞄器，推出TV、PC端扫瞄器市场，完善跨屏战略。

UC旗下的九游游戏是安卓第一大游戏联运平台，而其收购的PP助手是iOS最大

的第三方分发平台。公司目前服务于150个以上的国家和地区，扫瞄器海外用户

超过一亿，在亚洲、非洲、俄罗斯等地区取得了市场领先，在全球第二大人口国

家份额超过了30%。

2014年Q1第三方手机浏览器市场份覆

2.市场竞争力强

(1)业务结构多元化

UC扫瞄器覆盖了Android、iOS、WindowsPhoneSymbian等主流智能移动

操作系统的200多个闻名品牌、超过3000款手机和平板电脑。UC扫瞄器在

Android平台表现尤为突出，是该平台上全球首个月活跃用户过亿的第三方扫

瞄器。其旗下品牌要紧有种马、UC九游、PP助手等。

(2)UC换量体系成熟

UC换量差不多连续专门多年，现在UC每天能换来10万的新增用户，专门

多小网站跟UC建立起换量关系之后就再也离不开。

(3)资源整合能力强

阿里巴巴被誉为“买下半个中国互联网”的地毯式收购，尽管让它在纵深布局上

显得较为完善，但随之而来更大的问题在于如何整合多项细分业务，并与阿里

擅长的核心业务电商、云运算大数据形成有效协同。为此，阿里无线事业部频频

调整，几次易主，至今尚未得到理想结果。而UC堪称整合资源的高手。

（4）在电商领域的尝试专门成功

UC通过与支付宝和银联的合作，实现了手机扫瞄器内可支持直截了当使用

支付宝、银联卡支付。依照淘宝无线的数据，UC扫瞄器一直是用户使用手机访

问淘宝网的最要紧渠道。小米曾经在UC上发售过手机，结果一周卖出去两万多

台。

（5）技术创新能力强

UC优视先后荣获周光召基金会授予的“技术创新奖”、“2011年度中国通信学

会科学技术一等奖”、“2020年信息产业重大技术发明”等业内权威技术奖项。

公司职员总数差不多超过3000人,产品研发人员比例超过80%,差不多成为

国内最大的手机应用技术研发团队，亦是中国第一家在移动扫瞄器领域拥有核

心技术及完整知识产权的公司

3.创业团队能力杰出

3.UC创业团队包括四个人：何小鹏管产品，梁捷管技术，俞永福负责战略，

朱顺炎市场推广专门强悍。“他们从塞班时代到安卓时代的转型专门迅速，产品

跟上来了，渠道又发挥了原有的优势。尽管没有诺基亚时代那么强势，但总起来

说表现还不错。”一一《创业邦》

4.市场机会丰富

（1）有意并购公司多

从某位不情愿透露姓名的投资人那儿得到消息：百度和UC的交易假如完成,

确信是高于十亿美元的，在12~15亿之间。同时不止百度一家在抢购UCo腾讯

早在几年前也接触过UC（合作失败缘故：俞永福要求腾讯能够投资，但自己不

能再做手机扫瞄器，这明显无法让腾讯同意）

（2）优势互补

整个互联网分为电商领域和非电商领域，腾讯缺的是电商领域的格局和人

才，而阿里缺的是非电商领域的格局和人才。UC带给阿里的正是其所欠缺的非

电商领域的互补业务、人才资源。

我方劣势(weaknesses)

1.独立上市机会渺茫

2.扫瞄器以后在移动互联网市场中的角色仍旧模糊，有所争议。此外，二级市场

中仍未有移动游戏之外的公司显现，即便是Evernote、Pinterest、Foursquare

也都仅仅表示今年预备IPO,甚至部分在新•轮融资中还显现遇冷。连美国本土

移动互联网企业都无法被资本市场同意，UC独立上市之路艰巨。

3,进展前景受阻

4.UC的优势随着时代的进展都会消逝。先锋用户差不多都以弃用UCo最初

用智能手机的确实是少数人，用大屏手机的也是少数人，在手机上用

Chrome/Safari的也是少数人。但他们的消费适应专门快就会向下传导。这群人

的购买力，会让厂商乐于迎合他们的需求推出他们喜爱的产品。UC在热门手机

中几乎没有预装。新一代智能终端时代，面对本地App的强势冲击和其他手机扫

瞄器对市场份额的凶残争夺，其进展前景并不明朗

5.人才流失压力

6.做为一个创业十年的“老”创业公司，职员的退出压力一直困扰着UCo因为

职员持股长期无法退出，导致UC发生数次有一定规模的人员流失。2020年2月，

'业内曾经传出百度出资10亿美元收购UC的消息。一位UC高层对新浪科技表示,

当时由于公司短期IP0无望，许多中高层差不多心生倦意，这股力量确实是推

动俞永福考虑百度收购的重要缘故。

7.产品细分市场狭小

2011年中国第三方手机扫瞄器市场用户规模连续增长，这种诱惑引得

老牌扫瞄器厂商、创新厂商、海外厂商、互联网巨头、终端厂商纷纷云集手机扫

瞄器产业链，然而从目前情形来看，中国第三方手机扫瞄器市场的产品逐步显

现了同质化严峻、有特色亮点功能产品匮乏的现象，面对严肃形势，各厂商开始

寻求差异化，在细分市场发力，如移联扫瞄器最鲜亮的差异化是市场定位的差

异化，以商务细分市场专门的市场定位，力图打造商务扫瞄器的领导品牌，专

门服务于商务人士；而海豚扫瞄器则携手漂亮说推出了针对爱美女性的女性扫瞄

器、此外市场上海显现了儿童扫瞄器等。在创新产品开始不断显现的时候，作为

老牌手机扫瞄器厂商的UC看起来并没有亮点显现。

机会(opportunities)

1.行业进展前景宽敞

依照清科研究中心的数据，2020年移动互联网用户数首次超过互联网，能

够预见的是以后几年，移动互联网的用户将会大幅增加。尽管PC互联网的绝对

使用量可不能减少，但与移动互联网相比，在专、】多领域里面，PC固定互认网

的流量百分比会变得比较小。

用户不是技术专家，用户需要的不是一个App或是扫瞄器，而是更简单快

速的服务。从长期来看，用扫瞄器的时刻更多。应用商店只是用户在上面短暂停

留，用户黏性偏低。扫瞄器的商业模式比应用商店更宽敞，扫瞄器里面更容易捆

绑一些高价值的、商业性专门强的服务。

2.阿里巴巴实力强大

对UC来说，阿里巴巴极具诱惑力。阿里巴巴在行业里面沉淀和布局无人匹敌：

电商、支付、文化、体育、云运算、金融……同时，阿里巴巴将对UC的品牌知

名度、阻碍力带来极大提升，为UC第三方合作伙伴带来更大的收益。阿里巴巴、

淘宝网、天猫商城、支付宝差不多上在中国广为人知并深受信任的品牌。由于这

些品牌的吸引力，我们的大多数消费者都选择直截了当到我们在中国的零售平

台上来查找所需要的商品和服务而不是通过第三方搜索引擎来查找商品和服务。

3.阿里扩展非电商领域

从阿里近一年来的频频投资并购动作，不难看出其急于在非电商领域业务

以及移动端入口取得突破的野心。

威逼（threats）

1.加入阿里对UC来说是一个新的挑战

新成立的UC移动事业群不仅仅全盘负责LC原有的业务，还将整合阿里集团其他

相关业务和团队，负责包括扫瞄器业务、搜索业务、LBS业务、九游移动游戏平

台业务、PP移动应用分发业务、爱书旗移动阅读等业务的建设和进展。在拥有

了如此多的应用组合以后，如何实现电商、020、社交、扫瞄器、地图都多个领

域的协同效应，成为了留给阿里最大的难题。合并之后，这一难题留给了UC,

后续如何融合依旧待解。

2.市场进展前景不明朗

新一代智能终端时代，面对本地App的强势冲击和其他手机扫瞄器对市场份额

的凶残争夺，其进展前景并不明朗。找棵大树好乘凉。安卓、苹果等的原生扫

瞄器做的越来越好，也减少了专门多人使用第三方扫瞄器的机会。

对方优势

1.治理团队强

治理团队的主人翁精神以及有据可查的业绩记录。我们治理团队关于使命、

长期目标以及定义了阿里巴巴企业文化价值观的承诺构成了我们业绩以往成功

的核心。我们的治理团队通过自身努力创建并进展出了包括淘宝网、天猫商城、

Alibaba、阿里巴巴云服务以及关联公司支付宝在内的领先业务。

2.品牌实力强

阿里巴巴集团由马云于1999年创立提供多元化的互联网业务,涵盖B2B贸易、个

人零售、支付、企业治理软件和生活分类信息等服务范畴。是全球企业间(B2B)

电子商务品牌，是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。阿里巴巴总部

设在杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。阿里巴巴曾两次入选哈佛

大学商学院MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮;连续五次被美国权威财经杂

志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的

B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内

外媒体硅谷和国外风险投资家誉为与YahooAmazoneBay、AOL比肩的五大互

联网商务流派代表之一。受信任的品牌。阿里巴巴、淘宝网、天猫商城、支付宝

差不多上在中国广为人知并深受信任的品牌。由于这些品牌的吸引力，我们的大

多数消费者都选择直截了当到我们在中国的零售平台上来查找所需要的商品和

服务而不是通过第三方搜索引擎来查找商品和服务。

3.竞争能力强

具备有力网络效应的蓬勃进展的生态系统，让参与方获得了投资、参与方之

间的互动为他们彼此制造了价值。2020年估量阿里集团的营业收入在67.63亿

美金，增速估量在65.64%0除此之外他的毛利润和净利润也都以更高的速度增

长o需要说明的是净利润如此高的增速是因为在2020年阿里支付给了雅虎5.5

亿美元的一次性技术使用费用，拉低了全年的净利水平。

图1阿里巴巴集团营收及利润情况

牌不懈.毛利润・营业收入——同比增长

By贯元.我僖公题daosuiei99资料采源:谁虎年掖

图2阿里巴巴集团季度营收情况

单位：百万美元

By.^ju阂S公翠ddo$ui，99遗料松：短虎年报

4.在数据洞悉方面有得天独厚的优势

由消费者行为、在第三方市场完成的交易以及生态系统中参与各方互动所产

生的数据为我们在关心自身以及商家在改善消费者购物体验、提升运营效率以及

开发有制造力的产品和服务等方面提供了专门有价值的决策参考。

5.有比较充足的投资和并购资金

2020年，阿里巴巴还曾申请40亿美元的贷款，包括来自中国国家开发银行

的20亿美元三年期和四年期贷款、来自国际债权人的20亿美元三年期和四年期

贷款。在2020年4月阿里巴巴就获得9家银行总计80亿美元的贷款授信。这也

中国民营企业近年来获得的来自海外银行的最大规模授信。九家银行分别是澳新

银行、瑞士信贷集团、花旗集团、德意志银行、星展集团、汇丰控股、摩根大通

公司、摩根士丹利和瑞穗实业银行。

2020年1月，收购虾米网（音乐网站），为数字音乐布局。2020年2月，与中

国平安保险、腾讯共同创立众安在线财产保险公司，占股19.9%为移动互送网

金融保险布局。2020年4月，收购友盟（移动互联网数据），交易价格约为8000

万美元。增加移动互联网的数据和分析。2020年5月，入股高德（地图），以

2.94亿美元换取28%的股份（并在2020年以11亿美元完全收购）

6.资本优势

阿里巴巴可有效运用募集到的资金和资本市场的杠杆功能，进行收购兼并和对

外投资等杠杆性运作，以微小的代价获得企业的超常速进展。阿里巴巴收购中国

互联网基础服务运营商中国万网就专门明显的表达了此点。能够预见，随着金融

危机的加深和阿里巴巴的进展战略确定，阿里巴巴将会在全世界范畴内动用资

本力量攻城略地，在不断吸取优势资源和运作模式的基础上，不断增强自身竞

争力，扩大自身规模。阿里巴巴适度但比较成功的市场运作，例如福布斯评选,

提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。

7.阿里宽容的企业基因

从之前对其他企业的并购以及收购案例当中能够看到，在投资风格上，阿

里比往常更强调对投资对象自主权的尊重。雅虎中国，口碑这些案例证明了协同

效应不是能够硬逼出来的，而是在阿里生态体系的大环境下依靠被投资方自然

酝酿出来的。阿里巴巴一向运营的确实是一个开放的生态圈，有数千万小企业会

员、700多万淘宝商家、外部第三方网站、TP服务商、应用开发商围绕着阿里的

生态体系猎取利益。简单而言，相关于腾讯、百度，“阿里巴巴投资最被业界认

可的确实是生态心态，不像某些互联网公司什么都想自己做，和创业者谈一开

口确实是你不卖我，我就和你竞争把你灭了。”这些给阿里的启发确实是必须尊

重创业者的创新自主。再如此的并购哲学下，阿里有众多成功案例证明并入阿里

能够最大程度上取得双赢。这是针对并购UC的一个优势条件。

对方劣势

1.阿里巴巴在移动端的短板

随着移动互联网的进展，阿里巴巴的短板日渐凸显。阿里在PC端购物中占主导

地位，但在智能手机和其他移动设备网购中想复:制如此的领导地位还有距离。S

前，中国6.18亿网民中，80%通过移动设备上网。能够看出移动网购市场前景广

泛。阿里巴巴来自移动设备的成交量日益增加，移动交易额占总交易额的比例差

不多超过四分之一。但阿里巴巴的移动电子商务带来的营收远低于传统电子商

务。阿里巴巴的竞争走手腾讯已将微信像QQ一栏普及到手机上，通过微信就能

够实现的购买让阿里巴巴面临更多的挑战。也确实是说阿里巴巴不仅要和其他电

子商务企业竞争，还要和通讯软件竞争。具在移动端的利润率远不及PC端，阿

里巴巴的移动商业化能力有待提高。然而在这一点上，UC刚好补偿那个短板。

2.价值制造能力减弱

阿里巴巴一直以来的快速扩张使得企业对外提供的商务平台规模增大，吸引了

更多的供应商，然而同时供应商专门是同一类别的供应商的增加整体上已造成

僧多粥少的局面。关于早期入驻的优质供应商，由于其差不多通过连续稳固的合

作关系和良好的信誉为自己谋得一席之地，阿里巴巴平台对其意义专门多时候

仅仅是一种查找新客户的手段，同时这种手段的作用正在减弱。而关于新加入的

应商，其面临更多竞争，在平台中难以获得关注，成长压力庞大。

3.市场的区域进展不平稳

阿里巴巴总流量庞大，然而英文站流量只占总量的6龈况且其中不乏中国供应

商在英文站的登陆流量。总体分析之后，阿里巴巴实际上的境外流量甚至不足总

流量的2%。即每天登陆阿拉巴巴网站的98%以上差不多上境内供应商。由此可见

阿里巴巴的区域进展极其不平稳，国际知名度和信任度不够，尚未吸引到更多

海外资金和境外供应商。对阿里巴巴来说，这一方面意味着宽敞的未开发市场,

另一方面也显示了阿里巴巴外贸与国际知名B2B网站还有专门大差距，是阿里

巴巴面临的挑战。

4.阿里巴巴网站及制度缺陷

阿里巴巴的网站模式是中介形式，易于被仿照，相当于为其他竞争者提供了专

门好的样本，削弱了自身竞争力，增加了自己的竞争者。另一方面，阿里巴巴的

商务平台纷乱，其所搦有的27类行业，800多个行业门类是阿里巴巴在优化商

务平台问题上面临的庞大阻碍。此外，阿里平台承诺买家群发询盘，导致价格竞

争专门猛烈，以至于阿里平台成交的单子利润都偏低。从某种角度说，阿里依旧

一个老外衡量中国供应商价格的平台，某些特定的行业收费用户过多，这种分

类下的供应商成效就不太好了。

5.负面新闻

2011年，阿里巴巴网站的会员“中国供应商”涉嫌欺诈国际买家，并有近100

名阿里巴巴职员合谋其中。欺诈门事件使阿里巴巴的“品牌”形象在一定程度上

受到阻碍，销售方面也不可幸免地受到事件带来的阻碍。阿里巴巴的处罚机制和

用户投诉处理渠道不完善，给予第三方的深度认证服务亟待进展。欺诈门事件的

阻碍还没有过去，又爆出“契约门”，中国企业乃至中国企'也家再次陷入了诚信

危机。美国股市上的中国上市公司股价被集体“腰斩”，有的仅剩高值时的1/4,

整个市场上都充斥着走中国企业的不信任。

6.被收购企业进展的不良阻碍

雅虎中国被阿里收购后不尽如人意的进展使阿里的收购受到负面阻碍，雅虎中

国在中国搜索市场和作为门户网站的地位都一落千丈，雅虎的搜索团队被抽空

转至淘宝做搜索，到2020年先是中国雅虎邮箱停止服务，之后9月1日网站正

式关闭，原有团队被转去做阿里公益。BAT三大亘头里面，百度旗下有去哪儿,

腾讯旗下有易迅网，作为被收购的一方去哪儿和易迅网都得到了不错的扶持，

独立品牌的阻碍力呈增大趋势；而目前阿里缺少如此的例子。

谈判目标

最理想目标

1.我方对公司剩余34%股份估价为12.29亿美元，阿里巴巴集团应以3.7亿美

元现金和1438.3万限制性估价收购UC剩余34%的股份。

2.坚持UC优视公司的独立性。

3.保留我方现有的董事长、执行董事等高层治理人员。

4.阿里巴巴集团应当全力协助UC优视公司完成并购之后的资源整合。

5.UC的职员能享受阿里巴巴集团上市之后的现金和股票分红。

6.为了保持公司运营的稳固性和职员的积极性，阿里巴巴集团不能对我方公司

现有职员进行大规模的调整变动和裁剪。

可同意的目标

1.我方对公司剩余34%股份估价为12.29亿美元，阿里巴巴集团应以4.5亿美

元现金和1338.3万限制性估价收购UC剩余34%的股份。

2.坚持UC优视公司的独立性。

3.阿里巴巴集团应当全力协助UC优视公司完成并购之后的资源整合。

4.UC的职员能享受阿里巴巴集团上市之后的现金和股票分红。

5.为了保持公司运营的稳固性和职员的积极性，阿里巴巴集团不能对我方

公司现有职员进行大规模的调整变动和裁剪。

底线目标

1.我方对公司剩余34%股份估价为12.29亿美元，阿里巴巴集团应以4.8亿美

元现金和1230万限制性估价收购UC剩余34%的股份。

2.UC的职员享受和阿里巴巴职员一样的在集团上市之后的现金和股票分红。

3.坚持UC优视公司的独立性。

4.为了保证合并后运营的稳固性和大局性，阿里巴巴集团能够对我方公司

现有职员进行小规模的调整变动和裁剪。

目标可行性分析

1.我方实力

2.UC全球用户超过5亿，是全球最大的第三方移动扫瞄器、中国及印度最

大的手机扫瞄器。基于手机扫瞄器，推HlTV、PC端扫瞄器市场，完善跨屏战略。

UC旗下的九游游戏是安卓第一大游戏联运平台，而其收购的PP助手是iOS最大

的第三方分发平台。公司目前服务于150个以上的国家和地区，扫瞄器海外用户

超过一亿，在亚洲、非洲、俄罗斯等地区取得了市场领先，在全球第二大人口国

家份额超过了30%o

3.市场价值

目前，UC优视进展迅速，公司职员接近1800人，产品研发人

员比例超过80%,差不多成为国内最大的手机应用技术研发团队，公

司亦是中国第一家在移动扫瞄器领域拥有核心技术及完整知识产权

的公司，为民族手机软件产业争得了荣誉。

4.百度曾对UC报出20亿美金巨额收购要约的历史，且随着整个互联网产业从

PC向移动端大迁徙的趋势更清晰了，UC的数据一路上涨，估值会不断上涨。参

照度收购91案例作价19亿美元案例：从移动互联网入口及有用性来看，明显

UC的有用价值更高于91。

5.战略需要

6.整个互联网分为电商领域和非电商领域，腾讯缺的是电商领域

的格局和人才，而阿里缺的是非电商领域的格局和人才。UC带给阿

里的正是其所欠缺的非电商领域的互补业务、人才资源。因此，UC

是阿里移动战略专门好的补充、重要的基点。人员架构方面，阿里也

需要UC这一非电商的，有移动互联网体会、有斗争力的团队新奇血

液。

7.海外市场开拓

8.UC拥有了所有中国互联网企业中最大规模的海外用户量，覆盖150多个国家

的用户，其在印度占有32研勺市场份额，并表示其在俄罗斯、越南、印度尼西亚

和美国增长迅速，在全球10个国家至少拥有10$的市场份额。与阿里国际、速

卖通海外市场高度重合，有利于阿里打开美国和欧洲市场。第三方统计数据显示,

目前在中国，UC扫瞄器一直占据着第三方扫瞄器市场超过50%的份额，在去年底

才开始启动的印度市场，UC扫瞄器目前也取得超过了25%的市场份额。证明UC

优视的国际化战略差不多取得了初步的成功。今年9月，UC又在美国硅谷建立

了第二个海外运营平台，正式进军北美市场。

9.阿里巴巴的逆境

10•受移动端入口分散恃性的阻碍，阿里在PC端的海量流量优势并没有移植到

移动端。在频繁的架构调整和无线负责人的变换中，阿里曾经试图将支付宝钱

包，来往和手机淘宝打造成拥有几亿用户的超级入口，直到目前这种策略并未成

功。移动电商对海量流量的强需求，使得阿里在移动入口上的焦虑比其他大公司

更突出，这也是阿里巴巴想与我方合作的缘故。

11.相同的妄图

我们在2011年重塑了新妄图一一“关心一半地球人享受便利、开放的互联

网服务”。我们坚信，只有移动互联网才能实现“连接一半地球人”的妄图；我

们坚信，这一妄图的实现，将在全球范畴内，完全改变人们猎取信息、享受娱

乐、享受生活的方式；我们坚信，只有移动互联网才能让一家中国互联网企业成

为这一妄图的主角。UC是最早走出国门的一批中国互联网企业，通过几年的国

际化路径探究，我们拥有了所有中国互联网企业中最大规模的海外用户量，也

获得更大的视野和格局，超出预期的国际化前景更让我们无比兴奋，为实现“全

球领先，来自中国”的妄图，我们情愿付出一切。在国际化方面，阿里集团的国

际化脚步对互联网的生态产生的庞大阻碍，与我们“服务一半地球人”的妄图不

谋而合。

谈判程序及策略

商务谈判的差不多原则：自愿原则，平等原则，互利原则，求同原则，效益原

则，合法原则。

初期

一样而言，作为谈判的开始，开局在一项商务谈判占着举足轻重的位置,

双方能否顺利、和谐地连续谈判卜.去在专门大程度上取决于开局时期的成果。

由于我方与阿里巴巴集团此前有战略投资关系，彼此已有一定程度业务往。,

开局时期气氛的营造及立场的说明，对谈判进程的推动和整个谈判的走向起着

重要的作用。

1.目标

为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的

表达方式、风格、心理特点、思维方式，展现我方诚心。

2.策略

1.一致式开局策略

双方落座后，以“协商”、“确信”的方式，制造或建立起对谈判的“一致”

的感受，从而使谈判双方在愉快友好的气氛中不断将谈判引向深入。当感受气氛

差不多比较融洽时，通过一些比较容易引起对方认同的话语不失时机地转入正

题。

2.坦诚式开局策略

以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或方法，从而为谈判打开局面。以

严谨、坦诚的语言进行陈述，表达出对谈判的高度重视和鲜亮的态度，意在使对

方舍弃某些不适当的意图，以达到把握谈判的目的。

一样而言，作为谈判的开始，开局在一项商务谈判占着举足轻重的位置，双方

能否顺利、和谐地连续谈判下去在专门大程度上取决于开局时期的成果。好1勺开

端就差不多成功了一半。而由于我方与双汇公司一方此前仅有少量合作经历，彼

此并不十分熟知，开局时期气氛的营造及立场的说明，对谈判进程的推动和整

个谈判的走向起着重要的作用。

3.进攻式开局策略

通过语言或行为来表达己方强硬的姿势，获得谈判对手必要的尊重，并借以制

造心理优势，使得谈判顺利地进行。

较阿里巴巴集团而言，我方在移动端入口、经营体会、扫瞄器治理等方面有较多

优势，我方能够实力上的悬殊在心理上对阿里巴巴方施压。通过进攻式开局，坚

持有理、有利、有节的原则，在一些底线问题（如公司的业务方向、高层治理层

的保留）上说明我方明确态度，获得对方的重视与尊重，同时切中对方劣势，以

制造我方心理优势。进攻式开局要慎重使用，幸免在开局时制造过于紧张的气氛,

同时需适时转变做法，过度进攻在对方看来有可能是一种傲慢的态度，阻碍谈

判进一步进行。

3.试探对手

在谈判的开始时期，通过观看、试探谈判对手，能够更好的了解对手，同时获得

一些关于我方有用的谈判信息

(1)察言观色

察言观色，应当做到不动声色，在与对方的自然交流中观看对方。否则，不

仅会让对方心存戒备，而且会把谈判气氛搞僵。在我方部分谈判成员与对方代表

交流的时候，我方另外一部分谈判人员应借此机会对对方进行观看，同时将观

看的细节记录下来，以备接下来的谈判环节使用。

假如对方着装整齐、言行一致，说明他们做了充分的预备工作同时组织严明，我

方应采取整体战术与之抗衡；相反，假如对方各自为政、外表散漫，说明对方内

部还存在不一致的地点，我方就应该寻求局部突破，力求瓦解对方的谈判阵营。

另外，假如对方表情严肃、言行简洁而坚决的话，说明对方的谈判态度相当强硬,

且心理防线牢固，我方应耐心与之周旋；假如对方热情充满、言行友好的话，说

明对方的谈判诚心相当高，我方应该同样报之以友好的的态度；假如对方表情紧

张、闪耀其词的话，说明对方谈判底气不足，我方应抓住对方的软肋，尽早争取

到谈判的主动权。

(2)旁敲侧击

为了了解对方的谈判目的和谈判能力，需要获得对方关于某些关键问题的

差不多观点和倾向。然而，直截了当向对方提出这些问题容易过早地暴露我方的

意图，引起对方的警觉。因此，能够通过旁敲侧击的策略来了解对方。

旁敲侧击，即提出一些无关谈判，却和我方关怀的问题有关，并能从其他答案

中获得提示的问题。

在使用旁敲侧击策略的时候，要注意不温不火，提问的时候要自然，装作顺口

提及的模样，而不能表现得太急切，对对方的答案也不能太在乎。假如对方并不

想回答问题，切记步步紧逼，以免打草惊蛇，引起对方的警觉和戒备，而是应

该表示出明白得，并伺机换种方式试探。

(3)抛砖引玉

同样是要获得对方的差不多观点或者倾向，不妨先大方地将我方的一些观

点或看法告诉对方，然后等待或者要求对方的回应。

抛砖引玉的策略适用于双方以往关系比较良好(即属事实)，或者谈判开局气氛

比较和谐友好的情形(比较适用此次谈判)。现在，对方为了保持这种良好的关

系或者气氛，一样会走我方的主动报以回应，就我方关怀的一些问题说明其观

点和倾向。

在使用抛砖引玉策略的时候，最关键的是要注意“砖”与“玉”的区别，即以小

换大，用我方较少的表示换得对方较多的表示，这也是使用该策略的差不多原

则。一定要幸免“丢了西瓜，捡了芝麻”的情形发生，即用我方较多的表示换回

对方较少的表示。一旦发觉对方没有回应的意思，就应该赶忙停止这种表示，以

幸免将更多的信息透露给对方。

(4)顺水推舟

假如对方并不想专门明确地表达某些我方感爱好的信息时，能够借我方之

口把对方的意思“说”出来，然后通过征询对方的意见或态度，来了解对方的真

实方法。

能够在对方陈述终止之后，顺势将我方的一些方法作为对方陈述的补充提出来，

把它们变成对方的意思，并观看对方的反应。例如，现在能够说“依照我方对贵

方的明白得，贵方的意思是不是……”，现在，假如对方赞成或者不置可否，就

说明对方的观点与我方表述的一致或者差不多一致；假如对方否认或者驳斥，就

说明对方的观点与之相异或相反。

使用顺水推舟的时候，应注意要自然，关干对方意思的补充阐述要合情合理，

而不能显得生硬而突兀。否则，会引起对方的猜疑，并给我方一些具有误导性的

回答。

(5)迂回曲折

假如对方的戒备心比较强，不轻易透露一点信息，现在，要有效地试探对方，

必须第一降低对方的戒备心。迂回曲折的策略是在一开始不急于求成，而是通

过与对方并无直截了当关系的话题交流，使对方放松戒备，然后趁其不备，获

得其信息。

中期

这是谈判的实质性时期，涉及到双方利益问题的讨论、谈判条件的迂回等关

键点。作为承上启下的核心过程，需要通过开局对对手的了解分析局面，及时灵

活调剂方案计策，依据原有打算开展对重大问题的谈判，作为收购方，我方要

积极把握主动权，最大程度上将实际谈判情形与预期期望靠拢，但对原则性问

题应当力争不让。注意突发事件的处理，做好同意最低要求的心理。

我方为被并购方，将以有理、有力、坚守底线的原则与阿里巴巴集团展开谈判合

作。谈判内容将由易到难、由简单到复杂、由一样到关键的顺序层层递进步步深

入。明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程。

1.目标

提出我方的最优期望目标，同意对方的兼并意向，我方作为被并购的公司，服务

于本公司的利益，本着最大套现的心理，服从公司的并购打算的同时，符合阿里

集团的长期战略，使其获得一定的长远收益，并了解对方代表团总体及各个方面

具体的最高期望值，尽可能获知对方代表团底线承担水平，为下一时期磋商明确

目标和具体方略。

2.策略

(1)以逸待劳，金蝉脱壳

看准阿里巴巴集团代表团在报价过程中显现的薄弱点，在谈判未进入实质性的

讨价还价时期之前，化对方在报价时期的的小疏忽为我方的小胜利，为进一步磋

商逐步增加己方祛码；同时能够机智的绕开谈判中对我方不利的话题，将谈判引

入对我公司有利的方向，避实击虚，化被动为主动。

(2)明修栈道，暗渡陈仓

第一提出我方的报价要求，从正面与阿里巴巴代表团进行正面交锋，步

步为营，稳扎稳打，切不可冒失暴露己方的底价承担水平，力求吸引并牵制对方

要紧注意力；我方能够在针锋相对的较量的同时，用隐藏的迂回的委婉的方法，

尽量抓住阿里集团代表团的疏忽与漏洞，并尽力旁敲侧击的打探到对方的谈判

底线。

(3)留有余地，以退为进

在谈判中，对方先说明所有的要求，我方应耐心听完，抓住其破绽，再发起进攻,

迫其就范。有时在局部问题上可先作出让步，以换取对方在重大问题上的让步；

另一方面假如时方提出某项要求，即使能全部满足，不必赶忙答复，而是先承诺

其大部分要求，留有余地，以备讨价还价之用。

3.谈判内容

1、第一层次，剩余股权作价

2、询价报价：要求阿里巴巴集团代表团出示公司双方规范的询价单、报价

单。己方同时出示询价单、报价单。

3、开局报价：明示并购最理想目标价格及附加条件。

4、价格说明：说明己方价格结构、定价标准及方法依据。

5、价格分析：采取各种方法找出对方报价说明中的各种水份。

价格评论：阐述对方定价中不合理的成分。

讨价还价：采取各种方式讨价还价，争取拿到最优价格目标。

询价报价

讨价还价

第二层次，公司业务进展方向------------

对方必将会依照战略规划对我方现有的治理、运营方式，营销网络进行调整

与整合，这一时期的谈判目标是，在尽量保持独立性的前提下，通过协商就整合

后的模式达成初步一致，尽最大可能与我方利益诉求相契合。

第三层次，人力资源及人事问题整合

本时期是谈判为谈判的关键时期，涉及到双方本质利益，谈判中有可能会发

生冲突，作为被并购方，要明确说明自己的立场，保持强硬态度以同绝对方不适

当的要求。

第四层次，这一时期的具体内容有：

3）对谈判的关键问题如价格，支付形式，UC独立性进行深入谈判，向对

方说明我方对UC战略规划的重视。

（2）我方将侧面指出阿里在入口上的不足,UC在手机移动扫瞄器使用上局

首位，可为阿里提供大量入口，补偿阿里战略上的不足,UC具有专门好地进展趋

势，专门好地盈利能力，突出UC对阿里的重要性；向对方说明我方一贯的原则

是坚持自主，争取最大的自主权。

（3）我方要求获得最大限度的阿里股份，强调是为了职员，爱护职员的利

益。

（4）我方需加入阿里战略决策委员会，参与阿里的战略规划；获得阿里的

资源并进行整合。我方可在游戏上与阿里相互合作，实现共赢。

（5）我方需借助阿里的电子商务，使我方战略版图扩张；阿里可借助我方

在国际上的优势实现国际化战略。

（6）用各种策略和技巧使谈判顺利进行。

（7）寻求对方不合理的方面，以及可要求对方让步方面。

（8）寻求双方共识，比如双方的国际化战略，“云”+“端”的战略，促使谈判

向互利方向进行。

首要也是最重要的一项工作确实是双方的人力资源的整合，在人员整合的过程

中，沟通是第一原则，没有及时有效地沟通，并购之后的职员必定忧心忡忡，将

直截了当阻碍到公司的日常运作，给企业造成缺失。在就并购价格进行讨论时，

应当在财务分析的基础上把握底线，争取最大利益，同时要权衡利弊，促进双方

达成合作。

后期

把握底线，适时运用折中调和策略，把握严格把握最后让步的幅度，在适宜的

时机提出最终报价，使用最后通牒策略。双方合理的利益转让，向共同利益点

靠拢。在双方的互相试探过后开始“讨价还价”，就条约的修进行磋商，实质

是双方的妥协让步。

1.目标

2.我方的可同意目标被对方差不多同意，达到与实际要求差不多相符的目标水

平，双方在收购价格、治理人员的任免权、品牌使用权限等诸领域互有让步，利

益汇合点增多，分歧弥合，渐趋一致。

3.策略

1.记录盘点策略

要想确保顺利地签订合同，最佳方式是我方在谈判过程中，注意将所有的

决定和共识进行记录。然后，当进行到后期谈判时，对要点进行检查并一一排列

确认，以便得到一个双方都认可的协议。

2.趁热打铁策略

通过上述时期的详细磋商之后，双方均已亮出底牌，都明确了一个双方均

能同意并妥协的方案。我方假如达到了可同意的最优目标，便应迅速敲定各项协

定，与对方签订协议，以免拖延时刻过长，对方可能受到其他因素的阻碍而推

翻谈判成果，造成我方不必要的被动。

3.态度坚决策略

假如阿里巴巴一方在签约前突然提出附加要求，我方一定要坚持原有

态度，坚持底线，坚持原协议，不做妥协，以此说明态度的坚决与合作的诚心，

时刻把握谈判的主动权，使对方无理可挑。

4.折衷调和策略

在谈判后期，假如仍旧把个别分歧问题摆到谈判桌上来商讨，往往难以达成协

议。一是通过长时刻的谈判，差不多令人专门烦闷，阻碍谈判人员的情绪，相应

地还会阻碍谈判协商的结果；二是谈判桌上紧张、猛烈、对立的气氛及情绪迫使

谈判人员自然地去争取对方让步。当处于这种胶着状态时，这关于双方来说差不

多上一种最好的谈判策略，比较有利于达成友好的谈判结局。

5.场外交易策略

4.场外轻松、友好、融洽的气氛和情绪则专门容易缓和双方剑拔弩张的紧

张局面。轻松悠闲地谈论自己感爱好的话题，交流私人感情，有助于化解谈判桌

上猛烈交锋带来的种种不快。这时适时巧妙地将话题引回到谈判桌上遗留的问题

上来，双方往往会专门大度地相互作出让步而达成协议。需要指出的是，在运用

场外交易策略时，一定要注意对方代表团的适应，以防弄巧成拙。

5.小结

就己方与双方的立场予以归纳整理，目的是“承上启下”，清理

上节谈判内容，本着及时、准确、鼓舞、防反复、有打算性的原则，对

谈判内容给予总结，吐字清晰，内容完整。

签订书面协议

谈判的最终成果是要通过签订书面协议以法律的形式予以记录和确认，便

于今后遵照执行。由于并购是一项极为复杂的系统工程，加之交易标的同样繁琐,

因此企业兼并协议作为爱护双方权益的法律文书显得至关重要。协议内容要与谈

判的结果完全一致，防止对方有意无意地在签订协议时更换谈判结果，专门是

在时刻、数字和一些关键的概念上要严格留意。

在协议上签字往常，应认真阅读协议全部条文，看其是否符合谈判中双方达成

的一致，协议的各个方面都要符合《合同法》的要求，谈判程序能够简化，但协

议的签订不能简化，防止显现纸漏，幸免协议执行中的纠纷，显现追悔莫及的

情形。

应急方案

我方认为，本次谈判的潜在危机能够分为会场内与会场外应急两个预案。

会场内预案

由于我方在会谈开始时期将力求营造和谐、合作完围，故会谈进入实质性时期前,

发生会场内危机的可能性不大。我方估量，双方汨突专门有可能会在谈判进入实

质性议题的报价及磋商两时期发生。

1.对方要求减少股权收购的份额而以更高价现金收购

向对方说明我方现在并不缺乏资金，有专门多融资来源，完全能够坚持独立进

展，我方要求股权是为了更好的融入阿里集团中，如何说为自己打工和而别人

做事不可同日而语，对吧？而且，我方要求股权也是为了减少人员的流失，

保持团队的完整性，从而调动团队的积极性为阿里制造更大的价值。

2.对方要求我方公司缩减治理层数量，不承诺或者减少高管进入阿

里巴巴的名额。

此处我方要以大量的证据支出阿里巴巴在非电商领域的弱势，要强调我放在移

动端领域的优势，以长攻短，向对方阐述我方高管的能力和业