《跨国银行经营管理（第二版）》全套课件

跨国银行经营管理排名银行国别ROE06％ROE07％ROA资本充足率％不良资产率％1汇丰英国27.225.11.0313.601.812花旗美国34.81.90.0810.701.023苏皇英国31.526.60.5211.201.284JP摩美国25.926.91.4612.600.165美洲美国38.724.01.2211.020.646三菱日本19.412.50.5611.261.447农信法国27.318.90.539.602.708桑坦德西班牙25.829.01.2012.661.089巴克莱英国34.128.10.5812.102.76引言：2007年1000家大银行前9位主要指标银行ROE09ROE10ROA09ROA10工商银行19.0820.131.0981.234中国银行15.6916.211.281.049建设银行19.2219.351.1101.249交通银行18.3617.530.9130.991农业银行18.9617.50.7320.918招商银行19.6519.230.8821.073引言：中国银行主要指标(%)引言：商业银行主要效率指标构成1、股权资本收益率（ROE）＝税后净收入/总股权资本＝税后净收入/总经营收入×总经营收入/总资产×总资产/总股权资本净利润比率×资产利用率×权益资本乘数其中：税前净收入=（净利息收入＝总利息收入－总利息支出－贷损预提）+（净的非利息收入＝总的非利息收入－总的非利息支出）税后净收入＝税前净收入－所得税2、资产收益率（ROA）＝税后净收入/总资产第一节跨国银行的初步形成一、跨国银行的初步形成（一）殖民地银行早在中世纪后期，意大利的银行家经常派出自己的家族成员到国外代表自己，发展与外国同行的互惠安排。1817年英国在其殖民地加拿大和澳大利亚建立蒙特利尔银行和悉尼新南威尔士银行。其特点是：直接设在殖民地，资本来自宗主国英国。晚期在香港注册的汇丰银行也属于这一类。

第一章跨国银行的演进

（二）海外银行19世纪30年代出现真正的最早的跨国银行——英国的海外银行。其特点是：总部设在英国本土但不从事国内业务，在澳、北美等英国的殖民地设立经营性分支机构。19世纪50－60年代，在印、东亚、南非和拉美经营的海外银行相继成立。提供贸易融资。经营当地的银行业务。表1—1英国海外银行的国外分支机构海外银行数目分支机构数目18901913192819381955322824181771012862110214635681914年，德国和法国银行拥有500家国外分支机构。一战前夕，美国仅有4家国外分行，1920年，其国外分行己发展到181家。8年间，其国外分行扩大了44倍。

与二战后的跨国银行相比的差距：(1)海外分支机构集中在局部地区。(2)业务单一，主要从事贸易融资业务。(3)海外业务的规模不大。被称为“第一代跨国银行”。二、跨国银行概念的界定—联合国跨国公司中心定义（1974年）

跨国银行是指在国外设有5个或5个以上分支机构的银行，其国际业务在很大程度上通过其国外分支机构进行。第二节

跨国银行的逐步壮大

一、二战后跨国银行发展的三个阶段（一）消沉期(战后初期～50年代末)因各国处于经济恢复期，实行严格的外汇管制，跨国银行的国际业务基本上处于恢复期。只有少数几家大的跨国银行凭借其与垄断资本间的联系，其国际业务活动略有发展。例如，美洲银行在东京、大阪设立分行，从事银行业务，在消费信贷、租赁等业务领域都很活跃。（二）高潮期(60年代初～70年代中期)60年代以后，世界经济由恢复转向高速增长。随着各国对外经贸关系的扩大和资本的国际化加速了金融资本的国际化。跨国银行获得了极大的发展，其中美国跨国银行的发展最为突出。在此期间美国跨国银行拥有的国外分行数目达到762个，其国外分行的资产总额高达1765亿美元。（三）稳定期(70年代中后期)其发展格局有了较大的变化：1、打破了美数家大银行垄断局面，美洲地区性中小银行、欧日银行、中东国家的银行开始跨国经营。2、跨国银行设在欧、日、美的分行数目渐增，在非、拉设立的分行数目有减少趋势。3、各国跨行实力变化，日从27家增至131家，德从2家增至47家，瑞从3家增至33家。二、二战后跨国银行发展的三次高潮（一）美国银行的对外扩张以美洲银行、花旗银行、大通曼哈顿银行为首，掀起了大规模海外扩张高潮。1960年拥有一个以上海外分行的美跨国银行仅为8家，海外分行数为131个，1976年分别增至126家和762个。美跨行海外分行资产数额由1960年的35亿美元发展到1975年的1765亿美元。其国际贷款额，1960年为42亿美元，1975年增至305亿美元，占其贷款总额的一半，15年内增长了7倍多。（二）欧日银行、国际联合银行兴起德跨国银行存款在世界最大50家银行存款中的份额，1965年为6%，1978年达到17％；同期日本为16％、28％。

1978年，在世界最大50家银行中，来自西欧和日本的银行存款额均超过了美国。

欧日建立国际联合银行，它是由不同国家的银行合资建立，其中任何一家股东银行都不直接持有50％以上的股份。主要活动是在欧洲货币市场从事辛迪加中期贷款。1964年第一家以伦敦为基地的米德兰国际银行建立，1975年88家，1979年世界最大20家国际联合银行中，有9家进入1980年世界最大500家银行之列。

跨行俱乐部是银行资本国际联合程度更高的发展形式。1973年建立的欧洲银行国际公司，由欧洲7个主要国家的银行合股组成。该集团在世界近50个国家设有分支附属机构，1977年集团资产总额达2000亿美元。集团成员间互相提供信贷便利，协调各银行间的支付手续，加速资金周转，在辛迪加中期欧洲贷款和证券发行方面实行协作。三、二战后跨国银行急剧发展的原因（一）跨国公司的对外扩张1、跨国公司常有闲置资本，需存大银行获利。2、跨行的巨额资本，利其从事金融活动。3、跨国公司需为其提供全球资金调拨、外汇交易、金融投资、咨询保险等服务。4、跨行遵循“跟随顾客法则”。两者互相需要，共同发展。

（二）银行资本的集中和垄断随着资本集中和垄断的发展，中小银行被大银行兼并。美银行通过合并，业务量集中在少数大银行手中，美50家大银行的存款占全部10000多家银行存款的比重，在1960年为38.5％，1971年达47.7％，适应了跨国公司和跨国银行向海外发展的需要。四、二战后跨国银行的主要特点1、全球性的分支机构网战前跨国银行网具有区域集中性特点，战后的特点是全球化。包括国际金融中心、发达国家和发展中国家三个部分。详见表1—2。国家地区

分支机构资产负债总计3941个4420亿元4470亿元金融中心28％33％39％发达国家33％40％35％发展国家38％

21％23％表1—21975年84家跨行分支机构分布2、多样化的业务活动（1）业务活动扩展到官方金融业务领域。出口信贷成为跨行主要经营项目；专项工程贷款原是世行主要经营项目，70年代后，跨行开始经营。（2）业务活动扩展到非银行领域。该业务指通过债券承销、信托、咨询、保险等收费获利的业务；跨行已成为竞争者。国际租赁、国际现金管理、国际投资管理等等，费用收入成为跨行国际利润重要组成部分。3、银行资本国际间的集中和垄断

60年代末，跨行开始从商行组织转向集团式组织体系，后者在美国表现为单一银行持股公司（美洲银行公司），在其他西方主要国家表现为银行集团（巴克莱银行集团、德意志银行集团）。集团式银行组织特点是集中控制、分散经营，总公司负责宏观决策、计划制定、资金调拨、机构协调。

这种银行资本国际间集中主现为跨行兼并和对银行控股权的收购。第三节

跨国银行的发展变化一、80年代金融市场发展与跨国银行80年代以来，国际资本流动和国际金融市场的规模扩大，金融市场的结构性变化限制了跨行的扩张。80年代跨行进入调整阶段，与60、70年代急剧扩张不同，显示了不同的发展特点。

跨行在80年代国金市场中的作用：(1)跨行本身的业务日益采取证券化的形式；(2)因证券化和新的通讯及计算机技术的运用，国外网络作为衡量跨国化程度的尺度，其重要性逐渐淡化；(3)跨行在发展中国家的活动大部分仍限于贸易融资和一定程度上参与当地的金融活动。二、80年代跨国银行发展的特点1、国际分支机构的有限扩展1985年100家最大的跨国银行拥有4600家分支机构的国际网络，仅比1980年增加147家。除在中国建立许多分支机构外，新增分支机构大部分集中于发达国家，而设在发展中国家的分支机构数量有所下降。2、日本跨国银行的异军突起1986年底，100家最大银行中，日有36家，资产份额占100家银行的近40％，比1978年增加了14％。1986年底，世界10家最大银行中有7家是日本银行，而在1978年只有1家。

在100家最大银行中，美国银行资产份额减少最快，从1978年的16％下降至1986年的12％，同时联邦德国和法国银行资产份额也有所下降。日银行的扩展得益于日本的高储蓄倾向和国际净债权国地位，从而使其承销业务和收费服务收入不断增加。第四节跨国银行的发展趋势

一、跨国银行理论（一）比较利益理论美芝加哥大学商学院的罗伯特·阿利伯教授在产业组织理论的基础上研究跨行对外发展的比较优势。结论是：在给定的市场上，在银行集中率越高的国家，银行的存贷利息差越大，其银行体系的效率越高，成长潜力越大。相对较小的国内市场促其走向国际，实现规模经济效益。

美经济学家赫伯特·格鲁贝尔提出了跨国零售型、批发型和服务型跨国银行，各有比较优势，根据优势实行不同的发展战略，以便寻找各自的利润增长点，它回答了跨行在与东道国的竞争中如何获取比较优势。（二）折衷理论1977年英国经济学家邓宁提出的国际生产折衷理论认为：企业跨国经营关键在于同时拥有：①所有权优势：具有无形资产，专利、专用技术等。②内部化优势：具有组织并购，降低交易成本的能力。③区位优势：具有利用当地政策的能力。二、跨国银行发展的新特点及趋势全球化下，04年以来特点和趋势。（一）跨行利润保持较高增长04年全球经济增长速度为5.1%，全球1000家大银行税前总利润由03年的4174亿美元增加到5441亿美元，增幅达30.3%，一级资本回报率(ROE)上升至19.86%，总资产回报率(ROA)上升至0.9%，达历史新高。04年美大银行的ROE为26.3%,高于19.86%,美大银行仍是代表跨行业发展的重要推动力。（二）跨行以并购扩张提升竞争力1、银行资产具有集中化趋势04年1000家大银行总资产为605015亿美元，比03年总资产的523910亿美元增长了15.5%，显示了银行资产规模具有集中化趋势。其中瑞士的瑞银集团资产规模为15330.36亿美元，排位第一，美国花旗集团资产规模为14841.01亿美元，排位第二。2、一级资本不断提高04年1000家大银行总计一级资本为27395亿美元,比03年23773亿增长了15.2%，其中，花旗集团一级资本为744.15亿美元，排位第一，美国JP摩根大通一级资本为686.21亿美元排位第二。3、控制市场的份额不断提高在1000家银行中，前25家银行已占据辛迪加贷款的大部分，其中,花旗集团市场份额为247万亿美元，排位第一，美洲银行市场份额为187万亿美元，排位第二。在前10强中,汇丰控股和美国银行的市场份额都较上年有较大增长,呈继续上升趋势。（三）跨行实行全能银行向混业经营发展因管制放松、产品创新和竞争加剧,欧美跨行在大力发展中间业务和推进全球化的同时,进行并购重组,实行全能银行向混业经营发展,将资源集中于高增长业务,从而获得竞争优势。跨行全能银行主要有两种模式：银行＋证券模式；银行＋保险模式。

（四）跨行向电子化方向发展1995年10月美国安全第一网络银行出现。跨行用全球技术支持系统，开展网银业务：美国网银用户量04年为2280万户,比00年增长130.3%;欧盟网行用户量04年为5790万户,比00年增长211.3%;日本网行用户量04年为2180万户,比00年增长772.0%;亚太网银用户量04年为1380万户,比00年增长475.0%。[思考练习题]

1、什么是跨国银行？

2、战后跨行发展的原因是什么？3、简述中国发展跨行的前景。第二章跨国银行的公司治理[本章重点]1、公司治理理论。2、银行公司治理原则。3、跨国银行公司治理的比较。4、银行公司治理的评估因素。5、中国银行业长期最优的路径选择。第一节跨国银行公司治理原则一、跨国银行公司治理的概念和目标（一）跨国银行公司治理的概念公司治理（CorporateGovemance）又译为公司管治或公司督导，是现代企业制度中最重要的组织机构。

1、OECD对公司治理所下的定义根据OECD（1999）的定义，公司治理结构是公司内不同参与者（包括董事会、经理人、股东和其他利益相关者）的权利和责任的分配，以及为处理公司事务所制定的一套规则和程序。2、本教材的定义公司治理是解决公司委托－代理链所产生的责任不对等、信息不对称、激励不相容问题的制度安排。公司治理包括公司治理结构和公司治理机制。公司治理结构是指公司的组织架构，包括公司决策机构、执行机构和监督机构的组成、权力和职责，及其相互之间的关系。公司治理机制是指公司制衡机制、激励机制和约束机制的运行及其相互之间的关系。（二）跨国银行公司治理的目标通常情况下，不同的融资结构导致不同的价值取向；巴塞尔新资本协议要求高负债率的商行资本充足率为8%，为此，在公司治理目标的选择上，应当考虑公司的融资结构；即，商业银行公司治理的目标，应该是选择股东价值最大化的同时，兼顾利益相关者价值最大化。二、跨国银行公司治理理论公司治理理论基础：委托—代理理论，超产权理论。基于委－代理论，良好治理机制应包括内容：

①代理人的选择和淘汰机制。由于信息不对称，对于作为代理人的管理者的能力很难在短时间内判断。因此，良好的公司治理机制必须具有鉴别、筛选职业经理人的能力，同时也必须保护有能力的职业经理人免受不公平待遇。②对代理人的激励机制。如果试图降低代理成本，督促代理人努力工作，必须给予其适当的激励。根据委托—代理理论，对代理人的激励可以通过适当分配剩余索取权来进行。这样可促使代理人和委托人的目标趋向一致，消除或减少代理成本。

③对代理人的约束机制。现代公司的委托人由于分工的不同，对于市场和企业内部经营管理的具体信息的掌握不如代理人。因此代理人出现道德风险的可能性很大。为了规避这种道德风险，委托人必须设计出约束机制。对委－代理论分析的激励机制，超产权理论认为，现代公司的代理人不仅受利润收益（剩余索取权）的激励，同时还受合同规定以外权力的行使权（控制权收益）的激励。控制权收益越高，代理人越珍惜控制权。在缺乏竞争的市场，代理人可以通过提价以增加利润收益，此时利润收益促使代理人增强努力和投入的激励弱化。存在竞争的情况下，控制权的稳定性受到威胁，利润收益促使代理人增强努力和投入的激励被强化。同时，竞争性的经理人市场促使代理人看重业绩表现和名誉，以提高他们的市场价值，因此他们将为了自己的发展而控制道德风险。三、跨国银行公司治理原则（一）公司治理目标决定公司治理应循原则：1、治理结构应当维护股东的权利。2、股东权利受损害应有机会获有效补偿。3、应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励利益相关者积极合作。4、及时准确披露重大问题的信息。5、应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司的股东负责。（二）巴塞尔委员会有关准则1、确立全行的战略目标和价值准则2、各岗位职责界定明确并得到实施3、确保董事会成员称职4、确保高管层实施有效的监督5、有效发挥内外审计人员的作用6、薪酬制度与道念、目标战略和环境相一致7、保持公司治理的透明度第二节跨国银行公司治理比较

一、英美银行公司治理结构（一）、英美银行股权结构其最大特点是股东高度分散，且流动性强，治理结构依于银行运作高度透明和相应完善的立法及执法机制。持股人更关心股市涨落，通过股票买卖“参与”重大问题决策。持股的短期性质使股票交易活跃，银行接管或兼并事件时有发生，股价对银行管理者形成间接约束。

美英银行治理更为关心短期收益，把股东财富最大化视为企业经营的最高目标，注重分工和制衡，收入中红利的比例较大，使资金重新回到市场，而不是留在企业内部。

对管理者选、督、激主依外部市场，特别是资本市场在运行机制上，主要是以首席执行官为首的行政决策系统指挥管理银行，很多银行的董事长兼任CEO。管理人员的选择本身也是市场行为，流动性较大。美目前最大法人股东是机构投资者，以花旗集团股权结构为例，到2003年底，其总股份为51.18亿股，其中，流通在外的股份占总股份的93.42%，管理层持股和优先股占6.85%。总的股份非常分散，股东队伍有12万之多，并且它的机构投资者都是基金公司，而不是一般的企业法人，其前十大股东如表2-1所示：表2-1花旗前十股东持股情况

名称性质持股比例S.S.G.A.投资基金4.93%F.M.&R.投资基金4.26%B.G.I.投资基金3.28%J.M.I.M.投资基金0.87%十股东23.62%流通股占总股份比例93.42%银行1持股％2持股％3持股％4持股％5持股％股权制衡度1股权性质工行46465.620.11.160国有法人股中行79.99.614.83.911.550.248国有法人股招行17.788.535.643.162.501.115国有法人股浙行10.3410.3410.349.549.543.845法人股民行5.995.645.004.714.643.337法人股2005年中国商业银行股权结构差异较大的股权集中度：1、股权高度集中型：工行、中行；2、股权相对集中型：光大银行、兴业银行。3、股权分散型：浙行、民行——发展趋势：股权结构呈分散化趋势，而且，分散的股权主要由机构法人持有。国家持股的目的由单一的控制目的，转为对银行体系控制＋投资分红双向目的。（二）英美银行治理结构特征1、股东大会因股东分散，治理成本高，股东大会将决策权委托给一部分大股东或有权威的人来行使，这些人组成了董事会。两会实际上是委—代关系：日常决策权委托给了董事会，董事会向股东承诺使银行健康经营并获得满意的利润。2、董事会－股东大会授权的常设机构内部管理特点：（1）董事会下设专责委员会协助决策设由董事长直接领导的：

•执委会成董事会的常设机构。•审委会，助控财务制度和问题，增进对财务报告和选择性会计原则的了解。

•薪委会决定高级人才报酬。这些专委会，对董事会负责。（2）董事分内部董事和外部董事内董在银行中担任重要职务，是经管核心成员。美国大多数银行的内部董事人数为3人，很少超过5人。外董也称非执行董事，不在银行中任职，外董占多数。外董比例的增加会加强董事会对经营者的监督与控制。3、首席执行官（CEO）董事会有权将部分经管权力转交给代理人CEO代为执行。在多数情况下，CEO由董事长兼任。因经管复杂化，经理职能专业化，大多数银行为CEO设一助手，负责日常业务，即首席运营官，即COO（ChiefOperationOfficer）。一般由银行总裁（President）兼任，而总裁是仅次于CEO的第二号行政负责人。行政序列为CEO－COO－CFO。CEO的设立，体现了银行经营权的进一步集中。4、外部审计制度的导入需注意的是，英美银行中没有监事会，而聘审计事务所负责财务年度审计报告。每年的财务报告书都附有审计事务所主管审计师签发的审计报告。这种独立审计制度既杜绝了舞弊行为，又保证了财务信息的真实披露，有助于银行的守法经营。董事会内设审委会，只起协助监督财务和投资状况等作用。

5、独立董事和市场约束

实行单层制公司治理结构（见图2－1）。公司治理主要特点：

①首席执行官有较大权力。

②强调董事会独立性和客观性。强调董事会对于CEO意见的独立，独董应占2／3以上。

③强调外部约束：市场约束和监管约束。利益相关者的利益得以在公司治理中充分体现。股东大会董事会首席财务官首席执行官首席运营官其他管理人员图2－1单层制的公司治理结构（三）花旗银行公司治理案例1、董事会的构成和职能花旗集团董事会由16人组成，4名内董。12名外董均为各大公司的主席、CEO或名人。董事会下设：审计与风管委员会、提名与公司治理委员会、人事与薪酬委员会、公共事务委员会。60年代的主席洛克菲勒总结：“银行最高层领导的任务是尽量避免日常的细节管理，为银行处于好的状态、好的位置而制定总的政策。”为此，需授权产品经理经营，以使高管能督导下属取得良好业绩，并得以有更多时间做需他们做的事：

①处理主要的危机事件；

②向利益相关者正确描述银行情况；

③制定整体战略；

④根据业务情况分配资本；

⑤对全行进行业绩考核。花旗公司治理架构图可助理解董事会职能：

花旗集团董事会（16人）花旗集团管理委员会（48人）花旗集团高级行政管理委员会（25人）花旗集团业务管理委员会（10人）花旗银行董事长（5人）电子商务委员会（18人）各业务线各子公司消费金额集团新兴市场公司业务与投资银行业务全球投资管理与私人银行业务银行业务卡类业务花旗金融业务旅行者财产保险业务泛美金融服务花旗银行花旗银行全球证券服务花旗银行电子商务花旗资本全球股权服务全球固定收益债券业务全球投行和同业业务所罗门美邦私人业务花旗集团私人银行业务花旗集团资产管理全球退休服务旅行者人寿和年金服务选择性投资服务图2－2花旗集团公司治理架构图2、对董事会业绩的评估

•提名与治理委员会对董事会的业绩进行年度评估，依据是董事会批准的评估指引。

•评估包括对董事会能力整体估价，对外董独立性及素质评估。

•各委员会据职责业绩进行自我评估。

•评估结果呈报董事会。（四）汇丰银行公司治理案例汇丰银行董事会19名董事，5名执董、14名非执董，来自4个不同的国家。下设：稽核委员会、提名委员会、薪酬委员会、社会责任委员会（环、社和种族事务）、管理委员会（执行委员会）。委员会对董事会负责。公司治理架构如图2－3所示：董事会薪酬委员会稽核委员会提名委员会社责委员会管理委员会（包括CEO）主管主管主管主管公司业务部个人业务部投资银行部人力资源部图2－3汇丰银行公司治理架构二、德日银行公司治理结构1、德国的银行（1）交叉持股是全能银行，所有权集中程度较高，可持企业股票。银行交叉持股较普遍，权威部门对持股的管制较宽，持股超过25%才有义务披露。产权结构图2－4：德意志银行安联公司慕尼黑再保险公司戴姆勒—奔驰德累斯顿银行22.4%25%25%10%22.5%5%图2-4德意志银行产权结构简图从图2－4看出，银企交叉持股：安联公司是德意志银行最大的股东，拥有5%的股份，

安联公司拥有慕尼黑再保险公司25%的股份（慕尼黑再保险公司也同时拥有安联公司25%的股份）。安联公司还拥有德累斯顿银行22.5%的股份。而德累斯顿银行又拥有安联公司的控股公司慕尼黑再保险公司10%的股票。（2）、两种机构－监事会和执行董事会。

•监事会是股东、职工利益的代表和监督机构。其权责：监督执董会的经营业务，任免执董；对超量贷款重要事项做出决策；审核帐簿，核对资产，召集股东大会。监事会是股东行使控制与监督权力的机构，拥有对经理和高管聘解权，相当于英美国家的董事会。

•执行董事会是执行监事会决议、负责日常经管的执行机构，向监事会报告和负责，相当于英美银行的经理班子。两会职责分明，成员互不交叉。实行双层制公司治理结构（见图2－4）：

职工或工会股东（所有者）监事会执行董事会图2－4双层制的公司治理结构2、日本的银行（1）、股权结构二战后，日行法人持股比例1960年为53.2%，1990年高达72.1%。三菱银行股权结构中，85.68%由机构持有。由于机构占有绝大部分股份，且一般不出售，它们对银行拥有控制权，银行从内部股东中挑选经理人，证券市场的作用相对有限。（2）、主银行制日本银行及其法人股东通过获取经营信息对银行主管实行监督。如果银行盈利开始下降，主银行能够通过营业往来账户、短期信贷、同银行高管个人交往等途径获取信息，及时发现问题。如果情况继续恶化，主银行就可以通过召开股东大会或董事会更换银行的最高领导层。（3）、控制机制日本商行治理结构是单层制下的两会结构（见图2－6），即同时存在董事会和监事会，二者是平行机构，都对股东大会负责，但职能不同：

董事会负责银行的重大决策和经营管理；监事会负责对董事会的监督。监事会实行监察制度，任何监事均有对董事会和高管理的监督权。2000年日本公司法将外监人数增加到监事总数过半数以上，以强化监督职能。股东大会董事会监事会高级管理层图2－6单层制下的两会公司治理结构产权制度分散型权构集中型权构垄断型权构国家美国、英国德国、日本中国权构特征股权分散相对集中高度集中治理机制主靠资本市场股东直接治理国家行政治理董事会作用外董监督内理层较强德董会监较强日董会监较弱董事兼经理制衡作用较弱激励约束机制注重股权激励事业物质股权官本位、物质经营者选任董事会德监会日控股股东政府任命董监经理银行家市场内外行家市场内部行家市场内部行家市场控制权转移可能性大可能性小可能性小产权制度与公司治理比较第三节跨国银行公司治理评价一、跨国银行公司治理的评价因素新资本协议三大支柱之一是监管部门督查，而监管介入公司治理主要方式是对其治理进行评价，发现治理中存在的问题，督促改善治理。目前国际上对于治理评级主要包括中介机构、国际机构和监管部门评级体系三种。(一)中介机构的公司治理评价因素标普公司在其信用评估体系中建立了公司治理评估体系，评估4个方面：①所有权结构透明度和所有权的集中度。②财务透明度与信息披露。③董事会结构与运作程序。④财务利益相关者。投票与股东大会、反兼并措施等。(二)国际机构的公司治理评价因素亚开行以“笼中之驼”(Camel--in--a--Cage)说明评价体系：I(IndependentDirectors)——独董：董事会是否独立和客观；大多数的董事是否为独立董事；如何保证董事会的独立和客观。N(NominatingCommittee)——提名委员会：是否选择最称职的董事候选人：选择标准如何；董事是否具有对董事会和银行有帮助的能力、经历和品德；董事与总经理的任命是否受政府官员的影响；提名委员会是否避免了裙带影响。A(AuditCommittee)——审计委员会：工作是否有效。C（CompensationandComplianceCommittees)——薪酬与合规委员会：报酬组合方案是否能够吸引并留住最好的人才：各种报酬方案是否与股东收益挂钩；合规委员会工作是否有效；合规经营的记录如何。A(Accountability)——责任与透明度：董事会是否考虑到并表现出对大多数股东的责任感；对少数股东是否公平；董事会是否有高效的程序避免利益冲突；董事会是否建立了道德行为指引。G(GovernanceCommittee)——公司治理委员会：与国际最佳做法相比状况如何；是否规定了对董事的要求；委员会是否能够与政治干预和指令保持距离。E(Evaluation,EffectivenessandEducation)——评价、效率和教育：

是否存在对董事会及CEO的评价机制；董事会是否是“橡皮图章”；董事会成员是否定期参加董事会会议；董事会是否在影响银行业绩和前景等重要方面接受教育和指导。（三）银监会对商行公司治理评级体系银监会2006年出台了《商业银行监管评级内部指引（试行）》。该体系采用骆驼评级体系，其第三项管理要素评级的第一部分即为公司治理评估,包括：银行公司治理的基本架构；银行公司治理的决策机制；银行公司治理的执行机制；银行公司治理的监督机制；银行公司治理的激励约束机制。二、中国上市公司100强公司治理评价案例－

董事会的运作问题：①董事会作用有待提高。百强上市公司平均的董事会会议次数为一年7.99次，董事的董事会会议出席率为88%。根据国际上通行的标准，董事每年出席董事会会议的比率不能低于75%，低于75%的董事会会议出席率则属于没有尽到董事的勤勉责任。专责委员会实际运作不到位：确切得到的信息统计，100家样本公司中，共有74家设立了专责委员会，委员会数量最少的是1个，最多的是7个，平均为3.41个。

100家样本公司，缺少单独专责委员会报告。该问题与仍是国有股一股独大有关，与现代企业制度尚有改进余地。

[思考练习题]1、公司治理理论基础有哪些基本要点？2、巴塞尔委员会关于公司治理的原则？3、英美银行公司治理有哪些主要特征？4、如何对跨国银行公司治理进行评价？

第三章跨国银行的组织结构

[本章重点]

1．跨国银行组织结构的形式2．跨国银行组织结构划分的模式3．跨国银行组织结构变革的趋势

第一节跨国银行的内部组织结构一、影响跨国银行组织结构的因素跨行不同的组织机构具有不同的业务功能，需据自身特点和外部环境决定组织结构模式。（一）法律和规范在决定组织结构模式时，需考虑各国对银行业的法律规范和惯例约束。1、母国的法律规范母国的法律规范是跨行母行所在国有关银行业务的法律和监管框架。如美国在1978年《国际银行法》颁布之前，禁止国内银行从事欧洲货币市场业务，但对各银行海外分支机构并未设限。导致国内商业银行为了灵活地调度资金、规避金融管制和获取丰厚收益而在国外金融中心大量开设分支机构，推动了商行跨国经营。2、东道国的法律规范指海外分支机构所在国关于外资银行经营的法律规范和制度框架，对跨行组织结构形式产生最直接的影响。金融业开放不高的国家倾向于禁止或限制跨行在本国的经营，在经营领域和经营范围上设立法律限制，如禁止跨国银行直接设立分行或全资子银行，只允许设立不从事具体银行业务的代表处或办事处等。3、国际惯例主要是国际清算银行、巴塞尔委员会以及各种多边和双边经贸协定中关于银行跨国经营的规定。如两国在双边经贸协定中规定银行跨国经营只能设立有限分支机构时，便会对跨行海外机构扩张形成制度性的障碍。（二）跨国银行自身状况1、资本实力海外机构的设立取决于自身所拥有的资本实力的制约。如一些国家要求跨行设立分行经营本币金融业务时总行最低的拨付资本规模保持在2000万美元以上。2、东道国现实和潜在市场规模当东道国银行市场具有业务和利润空间时，跨行倾向于设立从事具体业务的组织机构，如分支行、子公司或者合资联营银行等。当东道国具有潜在发展空间时，跨行出于降本、积蓄经验和客户资源等目的，倾向于设立代表处、办事处等机构实现低强度开发。3、跨国银行人力资源状况海外扩张需有充足的人力资本支持。足够的人源作为启动性人力资本投入，使海外机构能尽快步入稳健有序经营轨道。伴随机构本土化，当东道国具有良好的人源储备时，可为跨行机构的转型奠定扎实的基础。（三）跨国银行发展策略当跨行采取渗透性市场进入策略时，倾向于采取设立代表处、办事处形式的组织机构。当跨行对东道国市场熟悉后，倾向于采取扩张型策略，倾向于设立分支行或者子公司形式的组织机构，从而实现将母国银行资本和金融产品大规模向东道国输出。（四）税收和会计因素由于各国税法存在差异，跨行可利用在海外设立分支机构的方法避税，或针对某些国家的税收制度漏洞逃税，起到降低经营成本的目的。如美国众多跨行都曾在巴哈马群岛建立的“贝壳银行”，规避银行的税收负担。由于各国家会计信息披露的要求存在差异，如一些离岸金融中心对银行资本充足率的要求相对较低，从而刺激了跨行在这些地方设立分支机构。二、跨国银行组织结构的具体形式（一）代表处是跨行初级分支机构，不能从事资金存贷和汇兑业务，只起到信息搜集和反馈的功能。包括：为母行搜集东道国国家风险、政治经济发展趋势、商业机会和法规变更等信息；为母行建立良好的客户关系和客户网络；为母行寻找适宜的投资领域和投资机会；为母行的国际性合并或收购提供策划支持。（二）办事处是介于代表处和分行间的组织形式，在美国习惯上又称为“投资公司”或“商业贷款公司”。资产业务，可从事国际市场上的工商业贷款和贸易融资。负债业务，不能接受东道国居民存款和执行信托业务，但可以接受“贷方余额”，即办事处拥有的、非来自普通公众并具有某种特定用途的资金。在东道国和欧洲货币市场上借取银行同业拆借资金。（三）附属行是跨行拥有的少数非控制性股权的东道国合作银行。母行与附属行的分工是，由母行承担附属行的部分乃至全部国际业务，附属行负责处理母行在东道国的部分业务，如母行受东道国金融管制而无法开展的本币业务等。（四）分行是跨行设在国外的部门齐全的分支机构，是母行在法律和功能上的全面延伸。虽然编制独立的财务报表，但法律上并没有自己独立的财产和负债，仅是母行的派出机构。分行在东道国法律允许的范围内，从事全面的国内和国际业务，包括吸存、放贷和证券经营。因零售业务受到东道国较严限制，主以批发银行业务为主要业务领域。（五）子公司是据东道国法律组成的金融公司，跨行对其拥有简单多数的股权并影响其运作。设其主要目的在于通过子公司从事母行被禁止经营的业务，即有些东道国不允跨行在本国开设分行，因此跨行只能设法对一家东道国金融公司实行控股。以美国为例，该国法律曾禁商行从事投资银行业务，这就迫使美国商行在国外设立子公司经营投行业务，即出现了美国跨行在伦敦、香港等国际金融中心同时保有分行和子公司的经营模式。其优点是母行不必为其经营负连带责任，不足在其对单户贷款不能超一级资本的10%。（六）合资联营银行是由两家或两家以上跨行共同出资组成的海外分支机构，其中每家跨行所拥有的股份一般不超50%。董事会中的席位按照股份比例分配。合营银行较适于无力单独在海外经营国际业务的中小银行，在跨行海外分行与合营银行同时存在时会出现竞争，随着海外分行布局逐步到位，原有的合营银行会逐步退出该市场。（七）联系行是东道国独立的商业银行，但由于其与跨行维系着较为紧密的业务伙伴关系并为跨行提供多层次的服务，因而构成了跨行业务网络中不可或缺的一个环节。其可为跨行母行在东道国发放委托贷款和管理金融资产，也可以为跨行母行对客户进行信用调查、票据承兑、安排业务渠道等。联系行模式方便简单、成本低廉、易于操作，且东道国鼓励跨行建立联系行关系，以达既吸引国外银行资本和管理经验进入本国、又不损害本国银行市场地位的目的。第二节跨国银行的组织结构划分本节给出跨行组织结构划分基本模型。一、跨国银行组织结构划分的基础跨行组织结构划分包括的内容：业务范围、报告关系、部门组合方式。(一)业务范围

设立部门的目的是为了完成对组织有战略意义的任务。即为完成银行认为对其实现目标有价值的任务，需设立特定部门或项目小组。(二)报告关系

也称指挥链，在组织图中用垂直线表示，是权力线，它将组织中的成员连接起来，并显示谁应该向哪位主管报告工作。在工行、建行大型组织中，需百余张组织图界定数以万计的员工间的报告关系。部门职责的确定和报告关系的确立决定了组织应该如何将员工组合到各部门中去。(三)部门组合方式——组织结构的演进1、直线制(三)部门组合方式包括职能组合、事业部组合、多重组合和横向组合等，如图3—1所示。部门组合方式影响到员工，因为这些员工将拥有共同的主管，使用共同的资源，一起对部门的绩效负责，并趋向于彼此认同和相互合作。如：把一个产品设计人员放在营销团队中，他便会与营销人员协同工作地促进销售，在设计产品时，会更明显地考虑产品的市场前景。

职能组合事业部部组多重组合银行首席执行官财务营销设计银行首席执行官产品事业部1产品事业部2产品事业部3银行首席执行官营销设计产品事业部1产品事业部2横向组合银行首席执行官人力资源设计核心流程1核心流程2图3-1部门组合结构方案二、跨国银行组织结构划分模式(一)职能型在职能结构中，从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。所有的工程师安排在工程部门中，主管工程的副总裁负责所有的工程活动，营销、研发、制造等。该结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为跨行提供纵深的知识。在横向协调需要量较少的情况下，该结构相当有效。表3—1概括了该结构的优缺点。优点缺点1．实现职能部门内部的规模经济2．促进知识和技能的纵深发展3．促进组织实现职能目标4．最适于一种或几种产品的组织1．对环境变化反应迟缓2．可致决策积高层，层级链超载3．导致部门间横向协调差4．导致缺乏创新5．对组织目标的认识有限表3-1职能型结构的优缺点(二)事业部型该结构特点：它是基于银行的产出来组合部门的。事业部型结构和职能型结构的区别如图3—2所示。该结构中，因每个单位规模较小，能更好地适应环境需要，因而会促进灵活性和变革。该结构将权力下放到较低层级，实现了决策的分权化。而职能型结构将决策推列高层后才能使涉及多部门的问题得到解决。事业部型结构的优缺点如表3-2所示。行长研究开发部风险管理部会计部营销部职能型结构行长个人业务事业部公司业务事业部基金管理事业部事业部型结构研究开发研究开发会计营销研究开发风险管理会计营销研究开发风险管理会计营销图3-2跨国银行由职能型结构向事业部型结构的重组优点缺点1．适应不确定环境中的快速变化2．产品责任和接触点明确会使顾客满意3．实现跨职能的高协调4．使各单位能适应不同的产品、地区或顾客5．最适于提供多种产品的大型组织6．决策的分权化1．失去了职能部门内部的规模经济2．导致产品线之间协调差3．不利于能力的纵深发展和技术的专业化4．使跨产品线的整合和标准化变得很难表3-2事业部型结构的优缺点(三)地区型结构组合的另一依据是银行的客户。即按地区分设经营单位。一国内不同地区会有不同需求。每个地区单位可包括该地区产品产销所需所有职能。跨行常在不同国家或地区设立自由自主经营、自我包容的单位。该结构更能使管理者和员工精力集中在满足特定地区顾客需要和销售目标上，更能适合社会经济环境。地区型结构如图3—3所示。行长太平洋公司欧洲公司美洲公司澳大利亚中国北美地区南美地区图3-3跨国银行的地区型组织结构（四）矩阵型当职能型、事业部型、地区型结构都难以奏效时，可试矩阵型结构。矩阵是横向联系的一种方式。其特点是同时用事业部(横向的)和职能(纵向的)结构。产品经理和职能经理在组织内拥有同等的权力，员工同时向他们报告工作。该结构的双重职权如图3-4：银行总裁设计副总裁风险管理副总裁市场副总裁奖金调度副总裁奖金调度副总裁产品经营部经理产品项目A经理产品项目B经理产品项目C经理产品项目D经理图3-4矩阵型双重职权结构图1、矩阵型结构的适用条件条件1存在跨产品线共享稀缺资源的压力。这类跨行通常拥有中等的规模，拥有中等数量的产品线，这些产品线之间存在人力设备灵活调用的和共享的压力。但是，组织的规模还没有大到这种程度，使组织能给每一条产品线配备专职的工程师。这样，工程师只能以临时调配的方式被指派到备产品线或项目组中。条件2环境压力使跨行需要提供两方面或更多方面的关键产出，如深度发展的专业技术知识(职能型结构)和不断更新的产品(事业部型结构)。这种双方面的压力意味着银行需要职能和产品双重职权线上保持权力的平衡，而双重职权结构正是维持这种平衡所需的。条件3跨国银行的环境领域不仅复杂，而且充满不确定性。外界的频繁变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向上都具有较高的协调和信息处理能力。2、矩阵型结构的优缺点表3-3优点缺点1．获得满足顾客双重需要所必需的协调2．促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享3．适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要4．为职能和产品两方面技能的发展提供了机会5．最适于拥有多种产品线的中等规模的组织1.导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感2.意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.除非员工理解这种模式并采用，否则难以奏效5．需要很大努力来维持权力的平衡（四）横向型（自习）是最新组织方式。按照核心流程组织员工，便于沟通协调员工的努力。

该结构减少了纵向层级，跨越了原有的职能边界。如通过跨职能团队取得各部门间的协调，或者运用任务小组来完成特定的项目，逐渐地，从基于职能的层级制结构转变为基于横向流程的结构。1、横向型结构的特征：图3—5流程主管团队1团队2团队3高层管理团队顾客市场分析研究产品策划检测新产品开发流程流程主管团队1团队2团队3顾客分析采购后勤支持流程图3-5横向型结构按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务、职能或地区来设立结构。

消除了部门间界限。例如，住友银行成立往来客户综合小组，这些小组成员，不仅懂存款、贷款和外汇业务，还要为资金调度客户投资、资金运用、海外发展等技术性服务。团队取代个人成为组织设计和绩评依据。流程主管对各自的核心流程负全责。

团队需具备完成一项重要组织任务所必需的综合技能。成员有所需的技能、工具和职权，得到多面手的训练，能够完成多种工作。2、横向型结构的优缺点：表3—4优点缺点1．促进组织对顾客需要的变化灵活而快速的反应2．将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值3．每个员工都对组织目标有宽广的认识4．促进员工注重团队工作和合作5．通过提供分享责任、制定决策及对结果负责的机会提高员工的生活质量1．确定核心流程较为困难，而且耗费时间2．要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息奖酬系统做出变革3．传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃权力和职权4．需要极大地加强员工培训，使他们能在横向型团队环境中有效地工作5．可能会制约技能的纵深发展（五）混合型在复杂金融环境中，通常用混合型结构适应特定的战略需要。利用了各种结构优点，避免某些缺点。该结构在迅速变化的环境中应用，给跨行提供了更大的灵活性。

常用的是将职能型和（产品事业型）结构的特点结合（图3－6）。当一家银行成长为大银行并拥有多个产品或市场时，常需重组成某种自我包容的单位。某些相对稳定且要求规模经济和纵深专业化的职能则集中在总部。香港汇丰银行职能结构与产品结构的混合结构：图3—6：汇丰银行董事局研究开发部海外分行部计划财务部综合事务部人力资源部职能结构产品结构公司业务部投资银行部个人银行业务部随着扁平化管理模式深入发展，团队的作用受到高管重视，业务经营上出现职能型结构与横向型结构相结合的组织模式，图3—7：副总裁分行行长兼总经理财务部风险管理部人力资源部副行长兼流程主管团队批发业务组副行长兼流程主管团队信贷业务组副行长兼流程主管团队信用卡业务组横向型结构职能结构图3-7职能型与横向型相结合的结构第三节跨国银行的组织结构变革一、跨国银行的组织结构实践（一）跨行组织结构实践历程银行组织结构的具体形式，取决因素：银行的功能和职能；银行的规模（规模大，提供业务越多，）；功能－规模－结构基本呈正比关系。

早期的商行，因国际化程度低，主为零售银行业务，组织结构不复杂。高管和部门间关系密切。因管理跨度小，当出现严重问题时，决策者和管理者可速进研究和改进，提高效率。因规模小，银行风险小，但高速发展、开发新业务和技能的机会也相对较少。随着60—70年代跨国公司扩张，商行国际业务得到较大发展，针对大公司批发业务成为银行工作的重点。为针对性服务于特定地区的市场，跨行纷纷设立以地区为中心的利润单元，用以管理当地的分支机构。像欧洲的巴克莱银行(Barclays)等都用此组织结构。与欧行不同，美国银行业因受跨州设立分行的限制，其跨行在组织结构方面多是设立多国业务中心，且信托、投资业务与传统的银行业务分开经营。如伊利诺斯银行等组织结构(图3-8)。董事会办公室财务控制部国内部国际部区域分支机构欧洲图3-8以地区为中心的跨国银行组织结构图

图3-9是美国东部一家拥有60亿美元资产跨行典型的组织结构图。因业务（功能）多，其组织结构复杂。从发展的角度看，因跨行业务多，能分散经济波动的风险，并拥有低成本筹金和高水平资本运作等优势。所以出现了像花旗和大通曼哈顿这样的跨行，其净收益中的50％以上来自本土之外。行政服务中心：高级管理委员会、董事长、行长和第一副行长筹资和管理部投资和筹资部资产组合管理和货币市场交易室机构银行部资本市场部资产负债部计划部资金分配部商业金融服务商业信贷服务商业房地产部公司服务部信用卡部附属银行部货款审查货款发放个人金融服务部私人银行业务部信托服务部管理员服务部居民贷款部顾客服务部安全存款部大堂服务部汽车银行部市场部国际业务部多国贷款贸易融资外国分行部营业部审计部分行管理部人事部出纳部证券部法律部图3-9一家货币中心银行（提供国际业务）的组织结构图

跨行在规模大型化同时，组构呈扁平化倾向——

90年代以来因传统业务界限被打破，客观上提出了整合其分支机构的要求。调整后，跨行组构管理跨度增大，人员减少：瑞士银行和瑞士联合银行合并后，国内组织机构由550个调整为350个，56000人减掉13000人。组织扁平化体现了加速信息在组织内流动的努力，以改善组织的核心竞争力。学习型组织并非具体组织形态，也不像直职制等存在单一模型。它强调的是组织理念，即以知识为基础，用来处理信息。组织内员工是一项或几项概念性工作项目的专家。他们追求的不只是在于效率的提高，员工须不断学习，且能识别与解决在其领域内所出现的问题。学习型组织包括如下五种基本要素：有头脑的领导、强势的文化、对雇员的授权、新兴的策略、横向结构。它们之间的相互作用见图3-11。创造该组织方法有：建立战略联盟、构造虚拟的网络化组织等。授权的员工有头脑的领导新兴的战略共享的信息学习型组织强势的文化横向结构图3-11学习型组织中相互作用的要素（二）主要跨国银行的组织结构实践

发达国家商行组织结构因经营理念的变化，经历了从地域型、产品型向客户型的演变过程。1、德意志银行的组织结构德银行按照地区分业务部门。该行把核心业务留在行内重点管理，把非核心业务(如后服、保安、物供等)包出去。内容：精简部门由30减到12，不直接操作，只对业务系统进行管控。

二是形成公司和投行业务、私人和资产管理业务。三是建立总行行长室：“管理董事会”，8人组成。四是两大业务系统都有独立技术支持部门。五是专门划出全行综合性的服务系统。如信息系统部门、人源研究部门等。分行行长负责分行资源的合理配置，不对分行利润负责，也不负责编制单独的损益表，利润是按照业务线分解到业务组、产品。分行行长也负责一条业务线或推广某项产品。2、瑞士信贷银行的组织结构97年引入新的组织架构，在总行行长室下设立银行管理中心，约200人，由12个部门组成，在银行管理中心下，将业务组合成金融服务、私人银行、资产管理和投行四条线。图3—12。该行对其分行管理较特别。因不同业务有子公司运作，分行设立简单。该行在本土有240个分行，巴塞尔分行作为地区性分行有100多名员工，拥有20个客户经理和25个产品经理，管理和服务于3000多名客户。其中每名客户经理管理约120名大客户和400名小客户，产品经理围绕客户经理转，各司其职，全行协调，高效运转。集团管理中心金融服务丰泰保险丰泰人寿银行业务私人银行业务第一波士顿投资银行业务机构资产管理支持系统图3-12瑞士信贷银行组织架构3、瑞士联合银行的组织结构瑞士联合银行是世界排名第13位的大银行。97年瑞士银行与瑞士联合银行合并，并后瑞士联合银行资产达6000亿美元，成为当时世界第二大银行，见图3—13。瑞银集团集团管理中心瑞银资产管理瑞银本土业务瑞银华宝私人银行业务私人和公司客户公司和机构部私人股权投资私人客户和资产管理管理支持中心首席信贷官控制首席风控官个人客户公司客户资源部操作部风险转移与资本管理IT部门图3-13瑞士联合银行组织架构4、德国商业银行组织结构德商行在境内有800家分行，分三个层次。一级分行是地区总部，承管职责，经营所有业务。二级分行在所在地对所有客户，经营所有业务。三级分行对有限客户，经有限品，供有限服务。各级分行间具有从属关系。考核把目标分解到业务线、部门，团组。可核算到各组占用多少资源。见图3—14。

600个三级分行180个二级分行20个一级分行总行行长室零售业务和资产管理部公司业务和投资银行部集团管理与服务图3-14德国商业银行组织结构二、跨国银行组织结构模式评价结构设计是找到纵向控制与横向协调之间的平衡，见图3—16。职能型结构设有跨职能团队或整合人员的职能型事业部型结构矩阵型结构横向型结构横向型：协调、学习、创新性、灵活性纵向型：控制、效率、稳定性、可靠性主导结构模式

图3-16以效率为中心和以学习为中心的组织结构的关系三、对组织结构设计趋势的简单评价（一）组织结构设计将更加多样化随着地域扩张和产品多样化，各国环境的不同，将来的趋势是：不同的跨行会有不同的组织结构设计；同一跨国银行的不同产品、不同地域、不同部门都会产生不同的组织设计；一家跨国银行向另一家跨国银行学习组织设计的可能性将会明显降低；

各跨行组织结构呈现出多样化特征。（二）组织结构的变化将会更加频繁全球信息传递对组织结构设计的影响将加快。各国市场环境的变化对其他地区的影响速度也会加快，组织要想在竞争中立于不败之地，就须对这些变化做出快速反应，包括组织战略和组织结构的迅速调整。因此，未来的组织结构几十年一贯制的情况将不复存在，变化和调整将是组织结构设计的常态。（三）充分授权将是组织设计须考虑因素随着地域无限扩张，环境速变，高管据情做出决策上的反馈是艰难的。因此，授权第一线的经管据环境变化迅速做出反应的必要性大大提高，在充分授权与组织控制之间做到平衡将是组织管理者必须面对的课题。第一节跨国银行财务分析概述它是以跨行财务报告为依据，用专门分析方法，对跨行过去和现在有关筹资、投资、经营、分配活动的盈利、营运、偿债和增长能力进行分析与评价的管理活动。它为跨行的投资者、债权人、经营者了解银行过去、评价现状、预测未来，做出正确决策提供准确的信息或依据。第四章跨国银行财务分析一、跨国银行财务分析的作用（一）财务分析的目的其目的是将财报数据转换为有用信息，助报表使用人改善决策。既是过去财务活动的总结，又是未来财务预测的前提，在财管循环中起承上启下的重要作用。分析分为：业绩评价（短期偿债、长期偿债、营运和盈利能力）和价值评估（衡量市场价值的各种比率）。（二）财务分析的一般步骤1．明确分析目的2．设计分析方案3．收集有关信息4．核实并整理信息资料5．分析信息资料6．得出分析结论（三）财务分析的原则1．全面性原则2．客观性原则3．相关性原则4．可比性原则5．灵活性原则二、跨国银行财务报表信息（一）资产负债表是反映跨行某时点上财务状况的报表。我国采用账户式结构，即横式资产负债表：

据“资产＝负债+所有者权益”会计平衡公式，左方列示资产类各项目数额，右方列示负债和权益各项目数额，使两方数额平衡。优点是资产、负债和权益恒等关系一目了然，如表4-1所示。（二）利润表是反映跨行在一定期间经营成果的报表。我国采用多步式编制利润表，通过对当期收入、费用、支出项目按性质加以归类，按利润形成的主要环节列示一些中间性利润指标，如营业利润、利润总额、净利润等，分步计算当期净损益，如表4-2所示。（三）现金流量表它是反映跨行一定期间现金和现金等价物流人和流出的报表。包括：经营、投资活和筹资活动产生的现金流量。现金流量表是依据收付实现制编制的。提供跨行经营是否健康，短期生存、偿债能力。三、跨国银行非财务报表信息主要包括表外信息和非财务报表信息。主要是不良贷款率，其次包括不良资产清收；涉讼事项；重大关联交易；贷款损失准备计提制度以及贷款损失核销制度；偿债能力等。获取途径是表外信息、媒体公布和其他方式。四、跨国银行财务分析资料来源五、跨国银行财务分析的内容主要绩效评价。是指通过建立评价财务指标体系，对照相应行业评价标准，对跨行年度盈利能力、资产质量、偿付能力以及经营增长状况等进行的综合评判。1、盈利能力指标资本利润率（净资产收益率）、资产利润率（总资产报酬率）、成本收入比、收入利润率、支出利润率、加权平均净资产收益率6个指标，反映跨行期间投入产出水平和盈利质量。2、经营增长指标国有资本保值增值率、利润增长率、经济利润率3个指标，反映银行资本增值状况和经营增长水平。3、资产质量指标不良贷款率、拨备覆盖率、杠杆率、认可资产率、应收账款比率、净资本与风险准比率、净资本与净资产比率7个指标，反映银行所占用经济资源的利用效率、资产管理水平与资产的安全性。4、偿付能力指标资本充足率、核心资本充足率、偿付能力充足率、净资本负债率、资产负债率5个指标，反映跨行债务负担水平、偿债能力及债务风险。第二节跨国银行财务分析的方法一、趋势分析又称水平分析法，是将两期或连续数期财报中相同指标进行对比，确定其增减变动方向、数额和幅度，以说明财状和成果变动趋势的一种方法。（一）财务指标的比较它是将不同期财报中相同指标或比率比较，直接观察其增减变动情况及变动幅度，考察其发展趋势，预测其发展前景。对不同期财务指标比较，有以下两种方法。1．定基分析以某期数额为固定基期数额而计算出来的动态比率：定基动态比率＝分析期数额÷固定基期数额×100％分析可以获得某项指标长期变动趋势状况。2．环比分析以每期的前一期数额为基期数额而计算出来的动态比率：环比动态比率＝计算期数额÷前期数额×100％分析可以获得某项指标短期内变化情况。（二）财务报表的比较是将连续数期财报金额并列起来，比较其相同指标的增减变动金额和幅度，据以判断跨行财状和成果发展变化的一种方法。增减变动额=计算期数额-基期数额增减变动率=增减变动额/基期数额*%（三）财务报表项目构成的比较财报项目是在财报比较基础上发展而来的，它以财报中某个总体指标作为100%，再计算出其各组成项目占该总体指标的百分比，从而比较各项目百分比的增减变动，判断财务变化趋势。例如，资产负债表以总资产为100%，利润表以营业收入为100%。二、比率分析它是指利用财报中两项相关数值的比率揭示跨行财状和成果的一种分析方法。根据分析的目的和要求的不同，比率分析主要有以下三种。（一）构成比率构成比率又称结构比率，是某指标各个组成部分与总体的比率，反映部分与总体的关系。其公式为构成比率=某组成部分数额/总体数额*%利用构成比率，可考察总体中某部分的形成和安排是否合理。（二）效率比率是某经济活动中所费与所得的比率，反映投入与产出的关系。可考察经营成果，评价经济效益。如总资产收益率就是一个效率比率。（三）相关比率是根据经济活动客观存在的相互依存、相互联系的关系，以某个项目和与其有关但又不同的项目加以对比所得的比率，反映有关经济活动的相互关系。如流动比率。比率分析法的优点是计算简便，计算结果容易判断，使某些指标在不同规模的企业间进行比较，甚至也能在一定程度上超越行业间的差别进行比较。三、因素分析也称因素替换法、连环替代法，它是用来确定几个相互联系的因素对分析对象——指标的影响程度的一种分析方法。出发点在：当若干因素对分析对象发生影响作用，假定其他各因素无变化，顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响。第三节跨国银行财务指标分析绩效评价指标包括：盈利能力、经济增长、资产质量和偿付能力。一、盈利能力指标分析是指定期内赚取利润的能力，利润率越高，盈利能力就越强。通过分析，可以现经管环节出现的问题。对盈利能力分析，是对利润率深层次分析。指标包括：资本利润率(净资产收益率)、资产利润率(总资产报酬率)、成本收入比、收入利润率、支出利润率和加权平均净资产收益率。（一）资本利润率（净资产收益率）是净利润与主权资本的比率，反映了所有者投入资本的盈利能力。其公式：资本利润率（净资产收益率）=净利润/净资产平均余额*%净资产平均余额=年