法制员先期核审经验介绍

法制员先期核审经验介绍

各位领导、同事：大家好！

我作为一名基层法制员，多年来始终依照基层法制员的职责，

认真做好对本所内查处案件的核审工作，做到“两细两重”

（即细心、细节和重定性、重程序），加强对案件的日常监督，以

促进依法行政，切实提高案件质量。在案件的先期核审中，我紧要

是把好“五道关”：

一是主体关。一方面审查实施行政惩罚的主体是否合格；另一

方面审查被惩罚的主体是否合格。这里紧要是看立案审批表：审查

作为被惩罚主体的案件当事人的性质；立案是否已指定2名以上办

案人员；立案时间是否比调查、询问时间迟，而造成未立案先调查

的情况；是否将立案表括号中的“销”字划掉；是否有已附有相应

的举报记录等。

二是事实关。紧要审查行政惩罚案件是否做到事实清楚。这是

紧要看现场检查笔录和询问笔录，整个笔录反映的人、物、时间、

地方、手段、过程、动机等是否全面反映。另外，有一些易漏掉的

细节，如现场笔录中有否注明已出示证件；询问笔录只写开始时间,

未写结束时间，是否由询问人亲笔签名；是否在笔录涂改处擦上手

印等。如去年，我所查处一伪造产地汽配案中，到初审“事实关”

时，发现同时已被市技术监督局以伪造产地惩罚过，按《行政惩罚

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法》第二十四条规定“对当事人的同一个违法行为，不得予以两次

以上罚款的行政惩罚”，则过不了“事实关”这一关。经同市局法

规科研究后，提前撤销立案，防止了重复惩罚。

三是证据关。紧要审查收集的与案件有关的书证、物证、证人

证言、鉴定料子、现场笔录是否都合法有效。同时，依据个案的情

况确定收集证据的范围及收集证据的方式，以全面收集好证据。如:

供应的复印件有无当事人或供应人的签字并注明“经核对与原件无

误”字样；在提取单上，附着原始票据标识或照片是否有当事人签

字并在骑缝处握手印；劣质商品是否有鉴定证明等。

四定性关。定性紧要是将调查结果与法律规定之间相结合的过

程和结果，是运用法律对所调查的行为的评价，其过程实际鲜且恢

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五是程序关。紧要是审查程序是否合法。案件程序是否合法，

到了法制员处时，很多程序都已经走过了、没方法再变化，因此，

一名法制员最紧要的就是区分本案中哪些程序是合法的，哪些程序

是不符合法律法规规定的，然后对那些不符合法律法规规定的执法

程序提出挽救建议，或者采取弥补措施。如采取强制措施的依据是

否明确是否写明条款，不明确或者没有写明的，建议填写完整或者

自身填完整；采取强制有没有经局长批准，未经批准的，予以挽救,

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等等。

总之，作为一名法制员，在先期核审中，紧要是防患于未然，

打好基础，确保行政惩罚案件顺利结案。由于我们坚持在案件一开

始时就严把“五道关”，去年我所上报市局的件159案件（罚没款

150多万元），没有一起案件经过复议或向法院起诉的，切实提高

了办案质量。

篇2：信用社稽核审计工作定期报告制度

秦都区农村信用社稽核审计工作定期报告制度

第一条.为了规范我区农村信用社稽核审计工作程序，建立健全

内部稽核审计工作制度，加强对全区信用社稽核审计工作情况的收

集、整理和利用，依据《陕西省农村信用社稽核审计工作暂行方法》

等有关制度规定，订立本制度。

第二条.我区农村信用社内部稽核审计工作报告制度的基本要求

是：全面、准确及时地反映稽核审计工作情况。稽核审计部必需在

规定的时限内向本联社监事长、理事长及联社监事会报告以下工作：

一、年度稽核审计工作计划。紧要包含必审项目、选审项目的

布置；稽核审计分为序时稽核和专项稽核。序时稽核每季度进行一

次，重点审计信贷业务、会计业务、财务费用、资金计划业务、柜

员管理、计算机业务、中心业务、固定资产、会计档案等项目。专

项稽核紧要完成年度会计决算稽核、业务经营真实性稽核、营业费

用专项稽核等项目，同时包含省市联社布置的专项稽核任务，银监

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局布置的专项稽核检查工作任务。按季度开展案件风险排查工作；

依据高管人员职务更改情况，开展领导干部责任审计、离任审计；

对本联社内掌控度进行检查评价；乐观开展后续稽核工作。依照稽

核工作内容，合理布置稽核人员，同时提出其他工作计划和计划。

稽核审计年度工作计划上报时间为上年度的12月20

Bo

二、年度工作总结。紧要包含全年工作计划的部署布置情况；

必审项目、选审项目、序时稽核、专项稽核、案件风险排查、责任

审计、后续稽核等审计项目的实施与完成情况；稽核审计发现的紧

要问题及矫正、处理情况；参加本联社中心工作及领导交办的其他

工作完成情况；搭配外部稽核审计工作情况；联社稽核审计机构、

稽核队伍、工作制度建设情况；业务培训、信息沟通等情况；稽核

人员的配备、工作开展情况等0年度工作总结上报的时间为次年元

月31日以前。

三、稽核审计报表。按规定报送稽核审计报表：

1.陕西省农村信用社稽核审计工作年报；

2.陕西省农村信用社年度会计决算专项稽核报表；

3.案件风险排查季报表；

4.其他专项稽核报表；

5.上级联社及银监局布置的稽核检查项目报表。

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以上各类报表按规定填报，在填报各类报表时，均应附有简要

填报说明。

四、序时稽核、案件风险排查按季度出具稽核报告，发送到各

信用社部，报送各领导，抄报咸阳做事处、咸阳银监局。各类专项

稽核结束后，出具稽核报告，发送各领导，报送相关单位。在日常

工作中发现的重点问题，应随时向有关领导报告。

五、整理、保管外部稽核审计部门对我联社的稽核审计结论

（复印件），做好后续稽核，上报纠改报告。上报纠改报告的时间

为收到稽核审计结论30日以内。

第三条.稽核部门要认真执行本报告制度，做好稽核工作资料的

整理、积累与分析°对执行本制度成绩突出的单位与个人，予以称

赞或嘉奖；凡无故迟报、虚报、瞒报的，要视情节轻重对有关责任

人予以通报批判或处分。

第四条

本制度自公布之日起实施。

第五条

本制度由秦都区农村信用合作联社负责解释。

20**年6月16日

篇3：稽核审计部业务流程优化方案

稽核审计部业务流程优化方案

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一、部门目前存在的问题

新公司成立以来，稽核审计工作取得了很大成绩。到今年6月

末，我部已全部完成对公司所属118家营业部的例行审计，在摸清

公司家底、遏制违规违纪、揭示风险隐患等方面发挥了紧要的作用。

但稽核审计工作也存在出一些亟待解决的问题。

1、审计效率

实在表现在以下两个方面：

快速反应本领不足

对由于监管环境的更改、业务创新、管理模式变革等原因造成

的公司风险分布更改及风险点的转移，没有建立相应的跟踪监控机

制。

对重点突发事件的发生，没有建立一套快速反应机制，未能在

最短的时间内完成调查取证并向公司提出处理看法。

常规审计项目周期过长

从项目准备到报告送出的整个项目周期过长，大多数项目超出

一个月，个别项目甚至超出两个月。一些项目后期制作阶段（包含

报告制作与审理）所花的时间超显现场审计时间，个别项目后期制

作时间甚至超显现场审计耗时一倍以上。

2、审计质量

实在表现在以下几个方面：

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审计遗漏

自2000年以来实施的二百多个项目中，存在一些虽经审计而未

被发现的违规违纪情况。应当承认，审计对象有其固有的风险，审

计手段有其肯定的局限，但审计程序与审计技术方面的合理性与完

善性仍是一个值得检讨的问题。

审计报告时效性差

由于审计周期过长，审计报告递出的时候往往已经事过境迁，

对公司经营管理的参考作用难以得到有效发挥。

审计评价权威性不强

由于据以作出审计评价的法律法规及公司政策规定有不明确之

处，理解上有时又不尽全都，加之没有统一规范的审计评价标准，

存在对发生在不同营业部的仿佛事件，审计评价与审计建议不尽相

同的情况。

审计成绩附加值不高

我们目前的审计报告大多仍止于对单个经营单位的财务、经营

数据的摆列以及对其违规违纪事实的简单描述，缺乏对问题产生原

因的深刻探究，也缺乏站在全局高度，对公司整体或某个业务领域

的经营情况及风险掌控效果的综合分析。

3、审计的广度与深度不足

目前我部仍以营业部为紧要审计对象，对总部业务部门的审计

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基本上限于个分别任审计，对总部管理部门的审计还是空白，审计

的范围没有掩盖公司全部的风险点。

已经开展的审计项目基本上属于传统的财务审计范畴，以过错

防弊及确定资产的安全性、会计记录的真实性与完整性为紧要目标。

以评价资源利用的有效性为紧要特征的经营管理审计，目前尚未打

开。

4、审计效能未能充分发挥

审计项目结束后，审计报告在上报公司领导的同时，以审计看

法书的形式，将审计过程中发现的问题及改进建议下达给被审计单

位，并将相关情况通报公司有关管理部门。但对被审计单位接到审

计看法书以后的整改情况及整改效果，我部目前尚缺乏完整的跟踪

程序与监督措施。

对审计过程中发现的具有确定普遍性的问题，未能及时进行归

纳总结并与公司有关部门沟通协商，以便适时采取措施。

5、审计人员的业务素养、知识结构与审计工作的需要不完全适

应

审计人员一般对营业部的经纪业务较为熟识，对常规财务审计

技术能够娴熟掌握。但多数审计人员对非经纪业务（如投行业务、

证券投资业务、资产管理业务等）了解不多，对非财务报表审计技

术（如工程审计、信息系统审计等）缺乏必需的理论准备与实践经

验。

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二、导致问题显现的深层次原因

以上问题的显现有其客观原因，但部门内部在组织架构、业务

流程等方面的缺陷，才是导致上述问题的紧要原因。

1、部门对自身的角色与职能定位认得滞后

内部审计部门在公司内部到底应当承当何种角色，应当如何发

挥作用？部门在以往的审计工作中偏重于审计人员的“经济警察”

角色及稽核审计的“查错防弊”职能，对内部审计的咨询服务功能

认得不足，从而在实在实施审计项目时，发生与少数被审计单位对

立、与公司其他管理部门疏离的情况。这也是影响审计效率以及审

计成绩的利用效能的紧要因素。

2、部门管理层次与组织架构设计不尽合理

在现场审计项目的运转过程中，我部实际存在四个管理层次，

即总经理、副总经理、业务室、项目小组。副总经理中，又存在责

权重叠划分不清的情况。管理层次过多。在职能发挥方面，呈两头

重中心轻的态势。总经理负责项目确实定及审计质量的最终把关，

分管副总经理负责人员的调配、内外部协调；项目小组实在负责审

计项目的实施；业务室一层基本没有什么实质性的职能，业务室主

任的作用不能充分发挥，业务室主任对所属人员的管理权限与职责

尚没有制度化的保障。由此导致日常工作中往往由部门领导直接对

每一位员工实施管理，业务室的自主性与稳定性较差。而工作缺乏

自主性与稳定性，直接导致员工研讨业务、提高专业胜任本领的动

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力不足，不利于员工专业素养的提高与知识结构的完善，进而严重

制约审计质量的改善。

3、部门内部的管束与激励机制不完善

目前对审计人员的工作量及工作效果的考评很大程度仍倚靠于

主观评价，缺乏一套科学的能够为大家普遍认可的量化指标。审计

人员的工作业绩与其职级升降、收入增减之间的线性关系不足明显,

不利于审计人员乐观性的调动。

4、审计质量掌控体系不健全

紧要表现在以下两个方面：

缺乏必需作业标准

对紧要会计科目、紧要经济业务的审计，仍紧要依靠审计人员

自身的经验推断，尚未建立起一套严格的审计实务标准。对审计发

现的揭示，也未建立相应的披露规范。

审计质量监督体系不完善

对审计底稿与审计报告的三级审理制度，仅对审理的程序与审

理的重点做了一般性要求，未明确实在的审理标准，没有独立于项

目人员之外的第三方对审计底稿进行全面或重点的复核，不利于对

项目整体质量的掌控。

5、部门内外的沟通不足

部门内部没有形成相互沟通的氛围，不利于专业知识与审计经

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验的共享；与公司其他经营管理部门沟通渠道不畅，信息不通，了

解不足，不利于在审计业务开展过程中取得有关部门的充分理解与

搭配。

6、部分作业流程不合理

依照目前的审计流程，必需待审计事实确认书得到被审计单位

确认后，方可进入报告制作。若由于种种原因，审计事实确认书未

能及时获得签署，则会严重影响项目进度。

公司领导看法及被审计单位整改情况的反馈，目前由综合室负

责整理与归档，往往不能及时反馈给原项目执行人员，不利于其及

时了解公司政策动向及总结经验教训。

三、业务流程优化方案

鉴于上述情况，我部业务流程必需进行优化，方能从根本上扫

除制约部门发展的重重障碍，使部门走上健康发展的轨道。

1、明确部门定位，实现角色转换

作为公司组织架构的一个构成部分，为部审计部门的基本功能

是从加强内部掌控、完善风险管理、提高营运效率等方面，对公司

供应建议，以帮忙公司经营目标的达成。也就是说，内部审计部门

的基本职能是服务。当然，作为审计机构的固有特征，内部审计也

有鉴证的职能、监督的职能，但这只是针对公司下属经营管理单位,

而不是针对公司层面的，是次要的职能。从某种意义上来说，内部

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审计的鉴证、监督职能与服务职能是表与里、手段与目的的关系。

鉴证与监督是手段，为公司及其下属经营管理单位服务才是目的所

在。站在这样的高度，与被审计单位及公司其他管理部门可能显现

的矛盾或误会就很容易解决。

在明确部门定位的基础上，全体审计人员必需实现一个带有根

天性的角色转换，形象地说，就是由“警察”到“顾问”的转换。

角色的转换不会彻底变化我们现有的工作模式与工作方法，但可以

使我们以一种更具建设性的眼光看待公司所发生的一切，从而可能

为公司经营管理的改善发挥更大的作用。

跟随角色的变动，部门应树立“以客户为中心”的引导思想，

渐渐完善对公司各个层面的服务功能。同时部门内部也要树立服务

意识，二线部门应以一线部门为客户，为一线部门服务。

2、调整组织架构，明确岗位职责

组织架构调整的紧要目标，是渐渐形成以客户为中心，反应快

速，精干高效，责权利相统一、激励与管束相结合的组织结构，充

分调动部门全体人员的乐观性与创造性。

组织架构调整的基本思路：

按审计对象划分审计机构，将日常研究、沟通、监控与定期或

不定期的审计稽查结合起来；

充分授权

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通过分级授权，提高管理人员及业务人员工作的完整性与自主

性。

减少管理层次，掌控管理幅度，变化多头管理、越级管理的情

况，每一岗位只对其直接上级负责

依据上述思路，我部近期已对组织架构做了初步的调整：将原

来六个业务室合并为三个，将项目管理职能与日常行政职能分开，

强化了统计分析与研究的功能。明确了部门总经理与各个副总经理

的职责分工，初步订立了相应的岗位设置与岗位责任。下一步，我

部将在充分授权的基础上，明确岗位设置与岗位责任，进而在部门

内部形成责任明确、条理分明的管理架构。

组织架构调整完成后，部门内部将形成两个稳定的管理层次，

即部门领导层与职能部室层。部门领导将紧要负责战略决策、例外

管理及部门层面的资源调配与协调，职能部室负责人承当日常的管

理职能。

三个业务室负责承当审计工作的执行，按地域（五个分公司）

和部门（证券投资、资产管理、固定受益证券、国际业务、企业融

资、收购兼并及其他经营活动及公司管理活动）切块划分审计任务,

在实在的业务内容方面各有偏重。业务室内部按工作性质、服务对

象等等做进一步分工，鼓舞员工深入研讨相关证券业务，走专业化

发展之路。

3、强化职能部室的功能，充分授权，发挥部门中层管理人员的

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乐观作用

部门的日常工作组织较为松散，不利于内部沟通及审计人员业

务水平的提高。解决这一问题的根本途径，是通过组织结构的调整,

强化职能部室的功能，以职能部室为日常运作的基本单位，将审计

项目管理与人员的日常管理有机结合起来。为此，总经理、副总经

理应对职能部室负责人充分授权，予以其项目布置、人员调配、人

员考评等全方位的权限，推动职能部室的自主运作。

4、渐渐完善业绩考评与奖惩机制

考评体系将以德能勤绩四个方面为紧要考核内容，坚持主观评

价与客观衡量相结合、量的衡量与质的评价相统一、个人述职与民

主评议及领导评价相结合的原则。考评的结果将与员工个人的职级

升降、收入增减直接挂钩。通过考评为人才的选拔、收入的调配及

人员的优胜劣汰供应科学的依据，激励员工工作的乐观性和创造性。

5、建立健全作业标准及质量监督标准，完善质量掌控体系

标准订立

部门近期将组织作业标准的订立，紧要包含紧要科目及紧要经

济业务的审计重点、审计步骤及审计发现披露标准，其中审计步骤

考虑采用审计程序表的方式，以利于审计人员的利用。作业标准不

但将规范审计工作质的方面，而且将对审计的时效性做出明确的要

求，每一审计阶段的耗时数将有严格的限制。

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质量监督标准也将于近期开始酝酿，拟紧要规范各个层次审理

的要点及审理标准C

调整项目审理结构

审理的重心前移，将以往的三级审理（项目负责人审理室（分

管副总经理）总经理）调整为新的三级审理（项目负责人业务室主

任总经理或经总经理授权的副总经理）。项目负责人作为审计项目

的直接负责人承认作业责任，对其他项目人员的底稿进行复核，并

对整个项目的质量在部门内部承当第一责任；业务室负责人对审计

程序的合理性、审计证据的充分适当性、审计结论的适当性等进行

全面审查，在部门内部承当紧要审理责任；总经理或副总经理紧要

负责审查审计结论的适当性等方面，对审计项目质量进行最终把关。

6、优化作业流程与管理流程

改进“审计事实确认书”的使用方式，与被审计单位和被审计

对象加强沟通，同时，考虑在制度上对确认时间作出相应规定，若

被审计单位对相关内容有异议，允许其在瑜定时间内以书面形式提

交或作出说明。

对公司领导看法与被审计单位整改情况反馈，综合室收到后，

应在第一时间报送部门总经理，同时将有关内容抄送原审计项目负

责人。原审计项目负责人应就有关内容出具看法，并及时反馈给部

门总经理。对整改情况反馈还要组织后续审计。

7、强化多层次、全方位的沟通

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加强与公司领导层的沟通

部门领导应定期或不定期与公司领导进行沟通，汇报部门工作,

倾听领导对稽核审计工作的看法与要求，明确部门的发展方向。

加强与公司其他管理部门的沟通

部门与公司其他经营管理部门应建立常常性、制度化的沟通渠

道，相互及时通报情况，加强协调和协作。

8、加强业务研究与业务沟通

研究工作应坚持专业分工与全员参加相结合的方针，充分发挥

全体审计人员的乐观性。除设立专职的研究岗位外，各业务室也要

组织人员乐观开展业务研究，在整个部门形成一种学习的氛围，不

绝提高全体审计人员的业务水平和专业胜任本领。

部门内部的业务沟通应常常化、制度化，沟通形式应多样化。

除部门内部沟通外，也应乐观寻求与公司外部有关单位的沟通：如

证券监管机关、审计主管机关、境内外审计同行、内审行业协会等

等。

稽核审计总部

附:稽核审计总部组织架构与岗位设置调整的设想（草稿）

一、背景

公司合并以来，稽核审计工作取得了很多成绩，但同时也面对

很多问题，突出表现在以下几个方面：

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工作成绩附加值低

工作效率有待进一步提高

与公司领导、公司其他经营管理部门及被审计单位的沟通不足

充分

组织松散

激励管束机制不畅

上述问题的存在制约了部门的发展，必需从业务流程和组织架

构等方面进行优化，方能保证部门进一步发展。

二、组织架构调整的目标

通过组织与人员的调整，渐渐形成以客户为中心，反应快速，

精干高效，责权利相统一、激励与管束相结合的组织结构，充分调

动部门全体人员的乐观性与创造性。

三、组织结构调整的整体思路

1、将日常研究、沟通、监控与定期或不定期的审计稽查结合起

来

2、建立健全全方位的沟通机制

3、充分授权

4、减少管理层次，掌控管理幅度，提高管理效率

5、强化监督

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6、职能组织与项目组织相结合

四、组织结构基本框架

部门设总经理一名，副总经理四名。部门总经理负责部门全面

工作，副总经理分别负责IT与研究、综合及审计质量掌控、审计业

务。

部门下设六室：办公室、业务一室、业务二室、业务三室、IT

支持室、项目管理与研究室。办公室负责部门的行政管理与后勤支

持及各室间的协调，业务室负责审计工作的执行。IT支持室负责部

门稽核审计系统及0A系统的系统开发及日常维护，项目管理与研究

室负责部门发展战略研究、业务研究、业务支持与业务培训及项目

质量掌控。

依据工作需要，部门可以针对特定任务设立若干临时性的项目

组织，如信息系统安全审计小组等，项目组织的负责人由部门领导

指定（可以为兼职），项目构成员由各室抽调。项目组织直接对总

经理或分管副总经理负责，其人员统一指挥调度，不受原隶属室节

制。

室内部按工作性质、服务对象等等做进一步分工。内部的分工

不愿定要固定化为组织建制，可依据实际需要快捷调整。

为体现以客户为中心的思想，可以考虑在项目管理与研究室设

立投诉中心，受理被审计单位提出的投诉或看法、建议。部门内部

亦应体现以客户为中心的思想。办公室、IT支持室、管理研究室也

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需接受业务部门的评价与监督。

五、岗位设置的初步布置

（一）岗位设置概述

依据上述组织架构布置，我部人员的岗位可设置为以下几个层

次

总经理岗，负责部门全面工作；

副总经理岗，依据总经理授权负责部门某一方面的管理与协调工

作；

室主任（部经理、组长）岗，履行对室内的全面管理职能；

稽核主管岗，履行业务管理与业务执行职能；

稽核员岗，履行业务执行职能。

（二）岗位职责说明

1、部门领导

1）总经理岗

订立部门发展战略及中长期发展计划草案并报公司有关领导批

准；

审核部门年度工作计划草案并报公司有关领导批准；

对部门副总经理进行授权并行使监督与评价职能；

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审批或授权副总经理审批经各分部经理提出的人员调整及奖惩

方案；

审核部门年度预算草案并报公司有关部门批准；

审批部门资天性支出及规定标准以上的费用支出，签署部门费

用开支；

签署部门对外报送的正式文件；

协调部内资源配置及工作布置；

依据副总经理或室主任的中清，与被审计单位、公司相关部门

或公司有关领导进行沟通；依据副总经理或室主任的申请，批准特

殊审计方案或特定审计程序；

定期或不定期向公司有关领导汇报稽核审计工作情况及发展设

想，了解公司对稽核审计工作的评价与要求；

参加或经有关部门同意授权他人参加公司业务及紧要管理工作

会议，及时了解公司发展动向；

定期或不定期与公司其他经营管理部门紧要负责人沟通，听取

其对稽核审计工作的看法，了解其发展思路；

就业务经营合规性及国家监管政策动向等方面内容，定期或不

定期与主管机关（证监监督管理机关与国家审计机关）进行沟通；

2）副总经理

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依据总经理授权，分管部门信息系统建设工作；

订立部门信息系统建设规划；

提名IT支持室主任人选，报总经理办公会议批准；

对IT支持部室主任进行授权，并检查、评价其日常工作；

依据总经理授权，审批IT支持室主任提出的人员调配、奖惩申

请。

3）副总经理

依据总经理授权，分管部门项目管理与研究及审计质量掌控

订立部门质量掌控规划及项目管理与研究工作计划；

组织订立部门审计程序规范、审计实务指南及审计质量掌控标

准；

提名项目管理与研究室主任人报总经理办公会议批准；

对项目管理与研究室主任进行授权，并检查、评价其日常工作;

依据总经理授权，审批项目管理与研究室提出的人员调配、奖

惩申请。

4）副总经理

依据总经理授权，分管部门审计业务工作；

订立部门年度审计工作计划；