A公司人力资源管理存在的问题及对策研究

I绪论国有企业是我国国民经济的主要组成部分，国有企业是国民收入的重要来源。其中，钢铁工业是国民经济的基础产业之一，同时，钢铁行业也是产能过剩和经济下滑的最严重影响的行业之一。随着时代的发展和经济全球化的加速，国有企业具有传统的竞争优势，自由获得资源已不再是企业创造利润的途径。A公司被称为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁工业的长子”，近年来，企业的总体发展势头比较缓慢，企业的经济效益逐年下降。企业发展过程中始终存在人才短缺的问题，企业人力资源管理的概念相对落后，缺乏相对系统的人力资源管理体系，人力资源管理人员通常对总体情况不了解。同时，相对缺乏创新和主动性，对企业发展的冷漠服务意识严重影响了企业，在市场经济条件下，人力资源相关职能的履行不能满足企业生存和发展的需要。在所有经济资源中，最宝贵的资源是人力资源。企业之间的竞争基本上就是人才与人才的竞争，面对刺激的市场竞争环境，企业要保持竞争优势并实现发展战略目标，人才的发现和利用是企业保持竞争优势，实现企业发展战略目标的关键因素。而且在很大程度上，关键人才的有效使用对企业未来能否成功具有很大影响，恰当的人力资源管理对于人才的培养以及员工自我价值的实现具有重要的意义。第二章人力资源管理相关理论2.1人力资源的内涵人力资源可以指人，也可以指能力。它可以指一个特定的人或一群人,有着特定的知识、经验或技能的工人；也可能是一个国家或组织创造价值的能力,也就是说,通过人造载体而不是某些人或团体的能力。然而,即使存在后一种意识，也不能否认人是人力资源的载体，没有人力资源就不能单独存在。人力资源包括两个层次。一方面，人力资源是指组织中企业、公共部门和非营利组织等所有成员为实现组织战略和目标所拥有的潜在体力和脑力的总和；另一方面，人力资源指一个国家或经济体参与经济活动、创造价值的总人口或能力，这种人力资源既有定量的意义，也有定性的意义[1]。人力资源分为当前人力资源和未来人力资源，也就是说，一个国家或组织的人力资源不仅具有实际的人力资源，还具有潜在的或未来的人力资源。从增长和发展的视角来看,未来人力资源的培养和开发可能对一个国家的经济增长和社会发展或组织战略任务的实现更为重要，人力资源注重质量而不是数量。也就是说,人力资源中最重要的因素是在一个国家或一个组织来收集所有的知识,技能,能力和经验等，只有通过不断地提高人力资源的质量,人力资源在经济或组织将有更大的影响,因此培训和发展已成为人力资源管理一个非常重要的功能。2.2人力资源的特征与其他资源相比，人力资源作为社会生产最基本、最重要的资源，是生产和消费的主体。一方面，人力资源的投资决定了人力资源的质量，并最终表现出工人的工作能力。它既是消费者，也是个人和社会投资的结果；另一方面，人力资源可以创造财富，具有乘数效应，而且比投资于其他资源的收益重要得多，因此人力资源也是生产者。人类老龄化是一种不可避免的自然规律，人力资源的形成、开发和使用都受到时间的制约，因此有必要研究一个合理的时间来开发、配置和使用人力资源。然而，人力资源存在精神消耗和消耗、身体消耗和消耗以及能力消耗和消耗三个方面的问题：第一，精神上的消耗和消费主要取决于良好的个人心理素质，和谐的人际关系和良好的企业文化再生；第二，身体消耗和消耗主要通过身体休息，饮食和营养以及新的人力资源补充来实现；第三，必须通过终身学习、培训和建设学习型组织来实现能力消耗和消耗，因此，必须加强人力资源管理方面的培训和发展。此外,从宏观的角度来看,人力资源总是与特定的社会环境相联系，这是因为人力资源是在特定的社会环境中形成并发挥作用的，人们会受到所处环境的政治观念、文化特征和价值取向的影响。人力资源的投入程度决定了人力资源的质量。人力资源投资从个人和社会两个方面进行分析，包括教育培训、医疗保健、移民等。研究表明，人力资源的智力价值，也就是说，从社会或个人的角度来看，人力资源的知识、技能和经验所带来的投资回报远远高于其他形式的资本投资。第三章A公司人力资源管理现状及存在问题3.1A公司的现状A有限公司是A公司的第三子公司，业务范围广泛，包括冶金粉、奶类饮料、绿色种植服务、生产服务和金属制品。公司包括8单位如鞍钢工业精细铝粉有限公司，鞍钢钢铁工业热轧工程有限公司，鞍钢荣化华路建设有限公司等。截至2015年底，A公司共有员工4503人，其中管理人员429人，专业技术人员726人，生产和服务人员3348人，占员工总数的74%。2015年,公司实现营业收入17.95亿元,利润8074万元。在公司的雇员中，有12个具有博士学位或更高学位，占雇员总数的不到1％。拥有硕士学位的人129人，占雇员总数的3％；拥有学士学位的人有626人，约占所有员工的14％；大专以上学历的人513人，约占全体职工的11％。654人具有高中文化程度，约占所有员工的15％；大专以上文化程度的人827人，占全体职工的18％左右，初中及以下文化程度的人为1,742人，占全体员工的15％左右，占39％，在目前的雇员中，受过高等教育的人才比例太低；低学历的员工比例过高，大多数企业雇员是在计划经济时期招募的退伍军人，技术学校毕业生以及他们的儿子和女儿，他们最初是退休雇员，他们“以老年人代替年轻人”，由于当时的政治和社会因素，招募的人员相对较大，并且通常没有严格的学历要求，近年来，高校毕业生和专业技术人员的招聘一直相对有限。公司现有员工,高级职称56人,中级职称443人,拥有职称的有227人，企业更多的员工是“三无”人员,他们没有职称,高中教育但强大的专业技能。在企业员工,年龄30岁以下有122人,30到40岁有566人,2278人在41到50岁,51到60岁有1837人,公司大多数员工是1970年代和1980年代招募的资深员工。近年来，随着市场经济的不断发展，国有企业不再具有以往的优势资源，企业正面临来自私人和外国公司的双面攻击，福利减少，导致每年招募的雇员人数减少。3.2A公司人力资源管理存在的问题3.2.1企业人力资源管理观念落后、认识不足在成熟的国有企业,企业人力资源部门仍然是大部分的工作在过去的计划经济时期的一个简单的人事管理工作,而且人力资源管理被企业视为简单工作人员管理,执行一些比如员工档案整理、员工培训以及福利奖励等简单的管理任务。此外，企业缺乏对人力资源管理的全面了解,缺乏有效的人力资源规划，人力资源管理缺乏应有的整体性和系统性，管理相对落后，无法理顺企业总体发展战略，对人力资源规划进行人力资源管理。3.2.2企业员工整体素质有待提高在A公司及其子公司中，人力资源管理人员包括一些简单的行政工作人员或以前从事技术工作并调任行政职位的中层干部,这些工作人员们擅长开展员工思想政治工作，熟悉公司的员工现场生产管理和实际工作,但是他们通常不是人力资源管理专业人士,缺乏人力资源管理专业知识和人力资源管理知识，他们只知道人力资源管理的基本知识和简单的理论，从事一些简单的管理工作。近年来，A公司逐渐开始重视员工的教育水平，以不断提高员工的素质，并意识到人才对于企业的发展和增长越来越重要，在A公司中，通过鼓励员工进行在职学习并提供各种专业的员工培训，受过高等教育的人员在所有员工中所占的比例逐年增加，但在短时间内仍不能满足公司的增长和盈利能力。在A公司,具有硕士学位或以上的员工只占员工总数的3%,只有14%的人拥有学士学位;大专以上学历占11%,具有技术学校，初中及以下学历的员工占57％，而且员工的年龄梯度分布过大，年轻人的比例过低。所有这些表明,企业人力资源匮乏且企业员工冗余非常严重：缺乏高学历、高技能人才，现有员工年龄较大，学历较低，综合素质差,大多数员工没有专业技能,这使得企业人工成本负担和经济成本过高,同时,由于公司作为国有企业的特殊性，公司不能一次性消除冗员负担，因此无能力从社会各界招募所需的人才。3.2.3企业培训流于形式、缺乏有效的人才培训机制在当今的市场环境中，只有通过不断学习，个人才能跟上知识的不断更新。逐渐提高您满足社会需求的能力，企业也是如此。在现代市场经济条件下，企业要发展就必须具有竞争力，并处于优势地位。人力资源是企业最重要的核心竞争力。只有不断增加对人力资源的投入，不断培养现有的人才，提高人才的整体素质，合理地使用和分配人才，才能具有人力资源的核心竞争力，但是，A公司对员工的培训没有足够的重视，精力，财力和投入的人力非常有限，人才培训机比较肤浅，缺乏针对性的培训，一个是，一家公司通常会在新员工进入公司之前对其进行简单的岗前培训，这种培训忽略了员工之间的个体差异，并且培训是统一进行的，没有特定性，现在，A公司的岗前培训制度大多采用“一生一命”的方法，“一生一命”。员工被分配到某个职位，他们所接受的培训仅限于当前职位的岗前培训，没有特殊的情况，这种状况将在数年甚至数十年内不会改变，其次，A公司的大多数员工进入公司后将不会接受新的培训，即使有培训，大多数也是由上级领导机构安排来处理评估并进行培训。3.2.4缺乏有效的激励机制激励是企业人力资源管理的基本职能之一，有效的激励机制是其重要的手段和手段，因此，建立积极有效的激励机制就显得尤为重要。A公司的企业管理还停留在过去的管理模式中，激励机制在企业管理中的作用不明显，没有引起足够的重视。此外，A公司激励机制完全是针对生产一线岗位的员工，管理人员和后勤人员基本没有激励机制，基本按月固定收入。薪金差异主要是由于服务水平和时间长短所致，该职位与工作性质无关，在A公司中,一线生产员工激励的位置主要是基于简单地评价优秀和崇高的荣誉,结合实际的物质奖励,缺乏必要的多样性和针对性。而且在A公司的子公司中，生产员工的激励机制是不同的,他们主要是由A公司制定,在进行员工激励制度,奖励是主要的焦点,基本上没有惩罚。3.2.5企业绩效管理工作有待改进在A公司中，公司对绩效管理的完整性缺乏了解。公司仅将绩效评估与绩效管理等同起来，对员工实施绩效评估等同于进行绩效管理，实际上，这是对绩效管理的误解，实际上，绩效评估和绩效管理是不同的，A公司（包括其子公司）每年仅进行绩效评估和评估，而对绩效评估的结果并不重视，公司缺乏宣传对员工进行评估的重要性；员工对评估不够重视；员工绩效评估仅停留在参与过程的水平上。受国有企业传统文化的影响，“无罪”的影响深远，大多数员工在评估过程中会尽力给予良好的评价，毕竟没有人愿意“冒犯”自己的领导人，因此，这种方法的评估结果无论如何也不能反映中层干部的实际情况，但可以发挥应有的作用。企业的人力资源管理部门花费大量时间和精力来计算评估报告和表格，然后将评估结果提交给领导，一年又一年一方面，公司员工对绩效考核不够重视，结果却比实际要好，而公司领导却不了解实际情况，认为考核结果是实际的情况，所以效果不是很好，无论如何，如果员工未获得对评估结果的反馈，他们将忽略绩效评估和评估，这形成了一个恶性循环，绩效评估就像是假货，同时，普通员工的工作总结是年复一年地写的，在提交大量工作总结后，他们被搁置了，没人管这些已使绩效管理工作陷入僵局，但取得的成果非常薄弱，绩效管理工作的优势无法得到充分利用，而且，企业员工经常抱怨企业人力资源部门的绩效管理工作是正规的，没有效果，甚至使企业员工抵制绩效管理工作。关于A公司人力资源管理的对策4.1树立“以人为本”的现代管理理念人才是企业不可忽视的重要资源。对于企业来说，要适应市场经济条件下的市场竞争，先进的管理理念是必不可少的。过去的人力资源管理观念和方法已经过时。为了与时俱进、谋求发展，必须树立新的管理理念，即“以人为本”。企业需要引入新的管理理论和管理方法，更加重视人力资源。A公司在考虑公司利益的同时，也需要权衡社会和员工的利益。员工的利益应该放在第一位。在满足物质需求的同时，要重视精神需求，维护自身权益。只有满足了利益和物质条件，员工才能充满工作热情，变得对公司有依赖性，才能真正将公司视为自己的家，考虑到个人利益和公司利益的相互依存关系，只有在“唇齿相依”的情况下，我们才能真正为公司服务。4.2建立市场化的选人用人机制在A公司中，企业的管理方法仍然保留了过去政府机构管理模式的形象，随着时代的不断发展，这种模式越来越无法满足企业的发展需求，在过去的几年中，从A公司的代理机构到其子公司已经实施了许多改革措施，企业在雇用人员方面取得了一些进展。但是，它仍然不完全符合市场经济发展规律，企业改革的道路仍然很漫长，主要问题是概念尚未完全改变，A公司建立人才团队的第一步是加强对现有人力资源管理人员的管理，对相关专业的研究和培训使他们能够掌握最新的人力资源管理概念，其次，需要有合理的招聘机制，并制定好的企业人才引进计划。公司可以公开招聘一些专业技术职位，也可以向社会开放，以加快人才引进渠道。对于真正杰出的人才，可以适当地放松相应的严格要求，以使其“独立”或受到同等对待。例如，某些工作以前是书面的，只限于男性，但现在您可以尝试招募一些女性。对于某些需要高专业技能或工作经验的工作，实际上并不需要招聘并具有高学历，在人才招聘中，首先要注意公开，公平，公正的原则，避免出现“送礼关系”等不健康趋势。4.3健全企业培训体系人力资源管理实践证明，对企业而言，适当投资培训员工，将带来丰厚的投资回报。所有像A这样的公司都应该充分意识到这一点。对员工进行必要的培训投资，不仅增加了企业的经营成本，也是一项必要的投资。其目的是开发企业的人力资源，更好地为企业服务，人力资源投资的回报是无限的，对员工培训的投资将给企业带来不可估量的经济效益。随着市场竞争的加剧，企业必须为生存和发展进行必要的投资，对员工进行培训，不仅可以提高员工的综合素质和专业技能，而且可以提高A公司的核心竞争力，为公司发展提供动力，在市场竞争中具有优势。4.4完善企业员工激励机制 激励机制是企业人力资源管理部门进行人力资源管理的重要手段之一，企业要随时掌握员工的实际需求，制定相应的激励方法，调动员工的积极性，提高工作效率，从而提高企业效率。A公司要建立完善的激励机制，就需要明确工作标准，制定相应的激励标准，而且工作标准和激励标准应根据实际情况为员工所接受。企业在制定工作目标时必须考虑工作内容，使其具有一定的可操作性，发挥其内在的动力。在制定工作方法的过程中可以采用多种原则，这对调动员工参与企业是一个挑战。A公司公司可以适当地给予员工一定的自主权来制定工作方法，运用科学的工作方法，合理的工作目标，完善的激励机制，调动员工的积极性从而增强员工的使命感和责任感，获得权力也会增加员工对工作的期望，激发他们的潜力，并形成巨大的激励作用，同时，这也是员工展示自己的能力的机会，以便公司可以发现人才。3.5建立绩效管理系统、改进绩效方式绩效管理是企业人力资源管理的重要手段之一，绩效管理为企业人员的调整提供了客观的依据。一家公司执行绩效管理过程时，必须清楚地知道这是一个动态周期过程，包括一系列链接系统，例如绩效计划，绩效评估，绩效分析和绩效反馈，绩效管理系统的每个环节始终呼应并影响着企业人力资源制定的发展战略，总之，建立一套适用于公司的战略发展科学的绩效管理体系,不仅使公司的人力资源管理更加系统科学，而且是确保实现公司战略目标的基本条件,以提高公司的市场竞争能力,确保实现组织战略目标为指导,根据优先级效率和公平的原则,优化组织结构和工作,完善的绩效考核体系,统一标准的工资管理系统,形成一套综合平衡,适度的灵活性,前瞻性的系统。除此之外，企业的绩效方法也需要改进。首先，对于一般管理、生产、服务人员，应以绩效工资制度为主体，实行多种分配形式的基本工资制度，逐步向绩效工资制度过渡。其次，要建立健全分配机制，把员工的收入与岗位、个人贡献、公司利益直接挂钩。实施适合研发人员、专业技术人员、高技能人员的专门绩效考核方法。为公司提供资金A下属公司的领导层建立了年薪制，明确了公司领导者的收入与公司利益之间的分配机制，增强了领导者的责任感下属公司，在此基础上，对关键人才进行奖励，进一步完善关键人才的中长期激励机制。第五章结论随着全球经济放缓,市场需求持续低迷,企业面临越来越激烈的市场竞争,A公司作为一家国有钢铁企业,不可避免地面临产能过剩的现实迫切需要转型升级的压力。因此必须不断提高自己的核心竞争力,在所有资源,最重要的资源是人力资源,人力资源在企业核心竞争力中起着举足轻重的作用，人力资源的合理有效利用和企业人力资源管理的不断完善对提升企业核心竞争力至关重要。人力资源是企业的核心资源。企业只有通过有效地优化人力资源配置，才能提高竞争力，从而促进经济增长，才能在当前的经济环境中站稳脚跟，在激烈的市场竞争中取得优势。A公司必须根据企业的实际情况掌握重要的人力资源，运用积极有效的