2023年管理学课堂笔记管理学常考知识合集及其答案

管理学知识46问

1.简述公平理论在管理中的应用。

2.如何在管理上运用双因素理论？

3.如何在管理中应用盼望理论？

4、需要层次理论的重要观点是什么？

5.比较连续强化和间断强化的利弊。

6.简述激励理论的类型。

7、简述有效沟通的障碍。

8、述沟通及其在管理中的重要意义。

9、简述正式沟通的优缺陷。

10、简述非正式沟通的优缺陷。

11.集体决策的优缺陷有哪些？

12.如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则？

13、什么是滚动计划法？它具有哪些特点？

14.简述五种竞争力量模型。

15.简述扁平式组织结构的优缺陷。

16.简述分权与授权的不同点。

17、简述按照职能设计组织部门的优缺陷。

18.简述直线职能制的优缺陷。

19、简述事业部制的优缺陷。

20、简述员工培训与管理人员培训的方法。

21.简述内部提高的优缺陷。

22.简述外部招聘的优缺陷。

23、选聘工作中应注意明E些问题？

24.简述绩效评估的作用。

25.简述做好管理者培训应注意的问题。

26.简述绩效评估的环节。

27、组织文化的结构是如何的？

28、组织变革的目的和内容是什么？个体对待组织变革的阻力的表现有哪些？

29、简述领导与管理的区别.

30、如何理解弹性预算和零基预算？

31.简述平衡积分卡的优点。

32.简述前馈控制、过程控制、反馈控制三种不同控制类型的优缺陷。

33.述控制与计划的关系。

34、公司如何进行创新活动组织？

35.述创新与维持的关系。

36.简述创新的过程。

37、简述组织变革的目的。

38、五项修炼的内容是什么？

39、什么是决策？决策的原则和依据是什么？

40、简述非正式沟通的优缺陷。

41.管理既是一门科学，又是一门艺术,管理是科学性和艺术性的统一”理解.：

42.泰罗科学管理理论

43.法约尔管理过程理论的要点。

44.霍桑实验的结论。

45、X理论和Y理论：

46.简述战略决策与战术决策的区别。

管理学知识46问答案

1.简述公平理论在管理中的应用。

答：在实践中运用公平理论应做到：

1.合理的薪酬制度、技能工资应与本人的技能成正比0每个人都追求公平感，只有在

公平的环境下才会有好的绩效,公司应建立一套合理、公正的薪酬制度。

2.奖励公平。当个人没有受到公正对待时，会采用行为来减少不公平带来的紧张。公

司在解决人员晋升、加薪时，应杜绝不公平现象。

3.加强与员工的沟通。不公平感是员工的主观感觉，在实行公证、合理的奖酬，杜绝不

公平现象时，公司也应教育员工以大局为重,克服斤斤计较的缺陷。

2、如何在管理上运用双因素理论？

答:双因素理论带给管理工作的启示如下：

1.注意区分工作中的激励因素和保健因素。保健因素虽不构成激励，只能防止不源但

解决不妥会带来悲观影响。管理者应注意保健因素，消除员工不满，把员工的不满扼杀在萌

芽之中。

2.保健因素不能激励员工积极性,但与员工的功绩挂钩，可变成激励因素。

3.应充足运用内在激励因素，比如工作的挑战性、责任感、晋升等，只有内在激肢因素

力干激发出更持久的动力。

3.如何在管理中应用盼望理论？

答：盼望理论是由美国心理学家弗鲁姆提出的。盼望理论认为只有在预期能达成目的的

情况下，才会被激励起来去完毕既定的目的。个体所受的激励限度与个体实现目的的盼望值

成正比,与S的在个体中的价值,即效价成正比。

根据盼望理论，员工对盼望值效价的主观评估并非现实决定动力，即员工的任职决定其

努力限度，管理人员应结识到晋升、薪酬与绩效密不可分。动机能促使个体做出努力，但除

非个人相信努力会导致合乎需求的结果，否则个人不会做什么努力。

解决好绩效和奖励的关系。当员工取得了较好的绩效，应及时给予相应的奖励，得到领

导和同事的认可，以强化员工的行为。奖励应及时，使员工认为只要有好的绩效就会有高额

的奖励,员工才会努力工作,取得良好的绩效。

如何向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去以及如何结束行为的发展过程。其重要

代表理论有盼望理论、公平理论等。

行为改造型激励理论是研究如何改造和转化人的行为，变悲观为积极的一种理论.

7、简述有效沟通的障碍。

答:影响有效沟通的障碍有以下因素：

1、个人因素。个人因素重要涉及两大类：一是有选择地接受；二是沟通技巧的差异。

2、人际因素。人际因素重要涉及沟通双方的互相信任、信息来源的可靠度和发送者与接受

者之间的相似限度。3、结果因素。结果因素涉及地位差别、信息传递链、团队规模和空间

约束四个方面。4.技术因素。技术因素涉及语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息解

决。

8、述沟通及其在管理中的重要意义。

答：（1）沟通指借助一定手段把可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人

或群体中传递或互换的过程。我们可以从以下几方面理解沟通：1.沟通是涉及两个或两个以

上人的行为或活动。2.人员人之间的沟通不同于其他沟通过程的特殊性，就在于人与人之间

是通过语言和其他媒介形式进行信息传递和思想交流。3.沟通是双向的，互为客体的。4.沟

通目的在于促进人们之间的了解与合作，但是沟通中会出现障碍。

（2）一般来说,沟通在管理中具有以下几方面的重要意义：1、沟通是协调各个体、各

要素，使公司成为一个整体的凝聚剂。2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途

径。3、沟通是公司与外的环境之间建立联系的桥梁。

9、简述正式沟通的优缺陷。

答：（1）正式沟通优点：沟通效果好，比较严厉，约束力强，易于保密，可以使信息沟通

保持权威性。重要的信息和文献的传达、组织的决策等一般都采用这种方式。

（2）正式沟通缺陷：由于依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也

存在着信息失真或扭曲的也许。

1（）、简述非正式沟通的优缺陷。

答：（1）非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度不久，容易及时了解到正式

沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通可以发挥作用的基础是组织中良好的人际关

系。

（2）非正式沟通的缺陷：沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，并且，它也许导

致小集团、小圈子,影响组织的凝聚力和人心稳定。

11.集体决策的优缺陷有哪些？

答：（1）提供更完全的信息和知识；（2）能得到更多的认可；（3）提供更多样的经

验和观点；（4）能更好的沟通；（5）提高解决方案的接受限度；（6）增长合法性。

群体决策的缺陷重要表现在：（1）费时；（2）少数人垄断；（3）服从的压力；

（4）“从众现象”（gr。叩think）,即压抑不同的、少数的或不受欢迎的观点，以建立一致

的表像；（5）模糊的责任。

注意把握以下几个方面：（1）从总体上看，群体决策比个人决策好；（2）要明确评估

准则。在决策速度方面，个人决策优于群体决策，在创意方面，群体决策优于个人决策；在解

决问题的接受限度方面，群体决策优于个人决策：在决策效率方面，个人决策优于群体决

策；（3）在群体决策规模的大小上看，一般5〜15人较适宜，不少于5人，7人最能发挥效

能

12.如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则？

答：一方面、要满足决策达成最优，必须满足以下几个规定：

（1）容易获得与决策有关的所有信息

（2）真实了解所有信息的价值所在,并据此制定出所有也许的方案；

（3）准确预期每个方案在未来的执行结果。

但是在现实中，这些条件往往得不到满足,具体来说因素右：

（1）组织内外的很多因素都会直接或间接地对组织的运营产生不同限度的影响，但决

策者很难收集到反映这些因素的信息。

（2）对于收集到的有限信息，决策者的运用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量

有限的方案。

（3）决策所预测的未来状况也许与实际的未来状况有出入，人们对未来的结识是并不

是全面的。

现实中的上述因素决定了决策者难以作出最优决策,只能作出相对满意的决策。

13、什么是滚动计划法？它具有哪些特点？

答：（1）滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法是根据计划的执行情

况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划

有机地结合起来。（2）滚动计划法的特点：第一，可使计划更加切合实际，它相对缩短了计

划时期,极大地提高了计划的准确性和操作性,更好的保证了计划的指导作用，提高计划的质

量。第二,使长期计划、中期计划与短期计划互相衔接，曲期计划内部各阶段互相衔接，这就

保证了当环境变化出现某些不平衡时能及时进行调整，使各期计划基本保持一致。第三，滚

动计划法大大增长了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应

变能力。

14.简述五种竞争力量模型。

答:五种力量重要涉及：

（1）现有公司间的竞争

（2）供应商的讨价还价能力

（3）购买者的讨价还价能力

（4）替代品生产商的威胁分析

（5）潜在竞争者的进入。

15.简述扁平式组织结构的优缺陷。

答：扁平式组织结构的优点：（1）上下级关系密切；（2）信息纵向流通快、失真度比

较低：（3）管理费用低：（4）被管理者有较大的自由性和发明性，有助于发挥下属人员的

积极性和发明性。缺陷：1.过大的管理幅度增长了主管对下属的监督和协调控制的难度，同

时也加重了同级间互相沟通联络的困难；2.下属缺少了更多的提高机会。

16.简述分权与授权的不同点。

答：（I）授权重要是权利的授予与货任的建立,仅指上下级之间的短期的权责授予关系,

同时,授权是各个层次管理者都应掌握的一门艺术,授权是一种短期的权责授予关系;

（2）分权是授权的延伸，是在组织中有系统地授权,这种权力根据组织的规定可以较长

时间地留在中下级主管人员手中，分权是组织最高管理层的职责，是一种长期的权责授予关

系。

17、简述按照职能设计组织部门的优缺陷。

答：职能部门化的优点重要有：1.可以突出业务活动的重点，保证高层主管的权威性并使

之能有效地组织管理的基本活动；2.符合活动专业化的分工规定，可以充足有效地发挥员工

的才干,调动员工学习的积极性,并且简化了培训I,强化了控制,避免了重叠,最终有助于管理

目的的实现。

职能部门化的缺陷：1、由于人、财、物等资源的过度集中，不利于开拓远区市场或按

照目的顾客的需求组织分工,2、这种方法也也许会助长部门主义风气,使得部门之间难以协

调配合3、职权的过度集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养

和提高,也不利于“多面手”式的人才成长。

18、简述直线职能制的优缺陷。

答：这种结构的优点是：它既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥

专业管理职能作用的长处，具体地说,这种结构指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；分工

细密，职货分明；由于各职能部门仅对自己应做的工作负有货任，既可减轻直线管理人员的

承担，又可充足发挥专家的专长；容易维持组织纪律。保证组织秩序，在外部环境变化不大

的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺陷：不同的直线部门和职能部门之间的目的不易统一，互相之间容易产生不协调或矛

盾，从而增长了高层管理人员的协调工作量：由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有

关的专业领域，因而不利于从组织内部培养“多面手”式的管理人才，由于分工明细、规章

多，因而反映较慢,不易迅速适应新情况。

19、简述事业部制的优缺陷。

答：优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的积极性和积极性；

（2）有助于最高管理层摆脱平常行政事务，集中精力做好有关公司大政方针的政策；（3）

各事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可以克服组织的僵化和官

僚化；（4）有助于培养“多面手”的高层管理人才。

缺陷：（1）增长了管理层次，导致机构重叠，管理人员和管理费用增长。（2）由于各

事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难、互相支援较差。（3）各事业部经常从本部

门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

2（）、简述员工培训与管理人员培训的方法。

答：员工培训的方法有很多种,依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训（导入培

训）、在职培训和离职培训三种形式。

管理人员培训的方法：（1）工作轮换；（2）设立助理职务（3）设立临时职务，以防

止彼得原理的发生。

21.简述内部提高的优缺陷。

答：内部提高的优点：（1）有助于调动员工的工作枳极性；（2）有助于吸引外部人才

（3）有助于保证选聘工作的对的性；（4）有助于被聘者迅速展开工作。

内部提高的缺陷：（1）也许会导致组织内部“近亲繁殖”现象（2）也许会引起同事之

间的矛盾。

22.简述外部招聘的优缺陷。

答：优点：1.可认为组织输送新鲜血液2.具有难得的“外部竞争优势”3.有助于平息井

缓和内部竞争者之间的紧张关系。

缺陷：1.组织对外聘者缺少了解2、外聘这对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟

悉的过程3、假如组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的

前程失去信心,容易挫伤内部员工的工作积极性。

23、选聘工作中应注意哪些问题？

答：做好选聘工作，应注意以下问题：

1.选聘的条件要适当；

2、主持选聘的人员应具有较高的素质和能力,并且具有伯乐式的慧眼；

3.注意候选人的潜在能力；

4.对的对待文凭与水平的关系:

5.要敢于启用年轻人。

24.简述绩效评估的作用。

答：在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下儿个方面：

1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据，

2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持；

3.绩效为员工提供了一面有益的“镜子”；

4.绩效评估为拟定员工的工作报酬提供依据：

5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。

25.简述做好管理者培训应注意的问题。

答：做好管理者培训工作应注意以下问题：1.培训工作必须与组织目的相结合。2.上级

管理者必需支持并参与培训工作。3.教员问题。任何有助于组织成员培训的人都可作为哺

育工作的教员。4.学习是自愿的。5.培训内容必须满足受训者的需求。6.培训方法必须有

效。7、理论与实践必须相结合。

26.简述绩效评估的环节。

答：1.拟定特定的绩效评估目的；2.拟定考评责任者；3.评价业绩；4.公布考评结果,

交流考评意见；5.根据考评结论,将绩效评估的结果备案。

27、组织文化的结构是如何的？

答：1.组织文化的结构分为三个层次：一是物质层；二是制度层；三是精神层。物质

层、制度层、精神层由外到内分布就形成了组织文化的结构。2.组织文化的精神层是公司

文化的核心和灵魂，它决定着组织文化的其他两个方面，有什么样的精神层就有什么样的制

度层和物质层：同时，制度层和物质层也反映着精神层.3.2且织文化的制度层是组织文化核

心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介。4.组织文化的物质层是组织

文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

28、组织变革的FI的和内容是什么？个体对待组织变革的阻力的表现有哪此？

答：（1）组织变革的目的：使组织更具有环境适应性,使管理者更具有环境适应性，使

员工更具有环境适应性。（2）组织变革的具体内容：I、对人员的变革2、对结构的变革

3、对技术与任务的变革。

阻力：个体对待组织变革的阻力重要是由于其固有的工作和行为习惯难以改变，就业安

全需要，经济收入变化，这未知状态的恐惊以及对变革的认知存在变差等而引起。具体表现

有四点：（1）结识和习惯（2）投入费用（3）对未知因素的恐惊（4）对权力和影响的威

胁。

29、简述领导与管理的区别。

答：】.领导和管理是密切相关的，但它们之间又有明显的区别，是两个不同的概念。2.从

共性上看，重要联系体现在两方面：从行为方式看,两者都是一种在组织内部通过影响他们的

协调活动，实现组织目的的过程；从权力的构成看，两者也都是组织层级岗位设立的结果。3.

两者的区别体现在：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下

属命令的行为。而领导则也许建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也也许更多

的是建立在个人影响力和专长性权力以及模范作用的基础上，且两者所担负的工作内容不

同。

3（）、如何理解弹性预算和零基预算？

答：弹性预算又称为可变预算，它是因固定预算缺少灵活性而产生发展起来的一种控制

手段，它重要应用勺费用预算中。其理论基础是刈费用成本按成本习性进行的分类。弹性预

算的关键在于固定费用，变动费用的划分以及单位变动费用的拟定。

零基预算是一种最新的、有效的预算控制方法。零基预算的实质是把管理控制的重点

从传统的实时控制和反馈控制转向了前馈控制，强调了工作效果，突出了组织目的在公司中

的核心地位。由于零基预算是以零为起点观测分析一切生产经营活动、制定费用项目预算

的，所以编制零基预算的工作量是比较繁重的，但却不是反复和无效的.这种预算不受现行

预算的约束，所以能充足调动和发挥各级管理人员的积极性和发明性，同时还能促进各基层

管理人员精打细算、量力而行，合理地使用资金，提高资金使用的效果。

31.简述平衡积分卡的优点。

答:平衡计分卡的优点重要体现在以下几个方面：

1.平衡计分卡将公司的战略至于核心地位

2、平衡计分卡使战略在公司上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目的联系起

来。

3.平衡计分卡使战略目的在各个经营层面达成一致。

4.平衡计分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。

32.简述前馈控制、过程控制、反馈控制三种不同控制类型的优缺陷。

答：（1）一方面，前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免了反

馈控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。另一方面,预先控制合用于一切领域中的所有工

作，比现在控制的使用范围广。再次,预先控制是在工作开始之前，是针对某项计划行动所依

赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会导致心理冲突，易于被职工接受并付诸实行。

但是，实行预先控制的前提条件也较多。它规定管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行

动过程有清楚的了解,懂得计划行动自身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况

和新问题，否则就无法实行预先控制。

（2）管理者采用现场控制的方法可以尽早发现活动与计划的偏差，以便及时采用纠偏

措施，在发生重大问题之前及时纠正。现场控制具有指导的职能，有助于提高工作人员的工

作能力和自我控制能力。但是、现场控制也有很多弊端。第一、运用这种控制方法容易受

管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制，职能偶尔使

用或在关键项目上使用现场控制。第二、现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行

现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，几乎无法进行现场控制。第三，现

场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和

积极精神。所以，无论什么性质的组织，现场控制都不也许成为平常性的控制方法,而只能是

其他控制方式的补充.

（3）人们可以通过反馈控制结识组织活动的特点和规律，为进一步实行预先控制和现

场控制发明条件,进而实现控制工作的良性循环,并在不断的循环过程中，提高控制效果。最

大弊端是在实行矫正措施之前.偏差就已经产生。

33.述控制与计划的关系。

答：（1）计划和控制是同一个事物的两个方面，两者密不可分。

（2）一方面，有目的和计划而没有控制，人们也许知道自己干了什么，但无法知道自己

干得什么，存在有哪些问题，哪些地方值得改善；另一方面，有控制而没有H的和计划，结果

便更加难以想象。人们招不知道要控制什么，谁也不知道怎么样控制。事实上，计划越明

确、全面和完善，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划就越是容易得到实

行。

（3）计划和控制的效果都依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行,

效果也就越好；而控制越准确、全面和进一步，就越能保证计划的顺利执行。

34、公司如何进行创新活动组织？

答：1、对的理解和扮演“管理者”的角色；

2.发明促进创新的组织氛围

3.制定有弹性的计划

4.对的地对待失败

5.建立合理的奖酬制度。

35.简述创新的过程。

答：（1）寻找机会。创新活动是从发现和运用旧秩序内部的不协调现象开始的。不协

调为创新提供了契机。旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于刈系统有影响

的外部。

（2）提出构想。敏锐地观测到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其因素，并据

此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们也许给组织带来的积极或悲观后果；提出多

种解决问题、消除不协调使系统在更高层次实现平衡的创新构想。

（3）迅速行动.创新成功的秘密重要在于迅速行动.创新的构想只有在不断地尝试中

才干逐渐完善，公司只有迅速行动才干有效地运用“不协调”提供的机会。

（4）坚持不懈。构想通过尝试才干成熟，而尝试是有风险的，是也许失败的。创新的过

程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。

36.述创新与维持的关系。

答：作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是

互相联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为

了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架。

任何管理任务都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈

现无时无刻、无所不变的、无序的混乱状态,而只有维持没有创新，系统则缺少活力，如同一

潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组

合的管理。

37、简述组织变革的目的。

答：组织变革的目的：1.使组织更具环境适应性2.使管理者更具环境适应性3.使员工更

具环境适应性。

38、五项修炼的内容是什么？

答：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考

39、什么是决策？决策的原则和依据是什么？

答：决策是管理者辨认并解决问题以及运用机会的过程。可以理解为：第一、决策的

主体是管理者；第二、决策的本质是一个过程；第三、决策的目的是解决问题和运用机

会。决策遵循的是满意原则而不是最优原则。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和

质量直接影响决策水平。所以,适量的信息是决策的依据。

40、简述非正式沟通的优缺陷。

答：（1）非正式沟通的优点：1.沟通形式多样，弹性大,速度快2.一些来自非正式沟通信

息经常能使决策者更全面、准确地结识问题，提高决策的合理性；3.通过非正式沟通，满足

人们的某些需要，改善成员的心态,提高工作积极性,从而改善组织绩效。

（2）缺陷：I.非正式沟通经常是在非常广的范围和非常多的个体之间发生，由于人们的

技能、知识、态度的差异，所传递的信息经常失真和歪曲；2.难以控制，一些不实的小道消

息通过散步，会导致很坏的影响，即所谓的“谣言惑众”，破坏组织的凝聚力和稳定性.

41.既是一门科学,又是一门艺术，管理是科学性和艺术性的统一”理解：

一方面,管理是一门科学,它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题

和解决问题的科学的方法论。

管理科学不能为管理者提供一切问题的标准答案,这就规定管理人员在实际管理工作中

要因地制宜地将管理知识与具体的管理活动结合起来，发明性地进行管理工作，这就是管理

的艺术性。

所谓管理的艺术性是指管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方

式和方法选择的技巧性。管理的艺术性强调了管理的实践性、灵活性。

管理是科学性和艺术性的统一。管理既离不开科学性，又离不开艺术性。管理的科学性

与艺术性之间不是一种排斥的关系，而是一种互补的关系。

不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性,这种艺术性将会导致管理的随意性；不

注重管理工作的艺术性只强调管理的科学性,管理科学将变成僵硬的教条。

总之，管理的科学性与艺术性统一于管理实践活动之中。任何管理理论都是建立在对管

理实践经验的概括、总结和提炼的基础上的，任何管理的艺术性都体现了管理理论对具体实

践环境的应变性和灵活性，所以,管理的科学性和艺术性都产生于实践,又都统一于实践。

42.泰罗科学管理理论

1）用科学管理代替凭经验的管理方法

泰罗的以人为主体的、集技术与工具制造管理为一体的生产作业管理思想，为管理与作

业管理提供了科学的范工a

2）按科学的操作方法制定科学的工艺管理规程

泰罗为了达成提高劳动生产率的目的，在工厂管理中用文献的形式固定工艺技术标准和

工作量规定，实现了按标漉进行计划管理的模式。泰罗为此提出了工作定额原理，要制定

“合理的R工作量”。这些工作,对于大规模工业生产管理具有重要的推动意义。

3）对工人进行科学的选择和培训I,以此为基础实行差别计件工资制

泰罗在实践中对通过挑选的工人进行专门的技术培训。在分派上按照作业标准和时间

定额，规定了不同的工资率.

为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的二人”，而培训工人成为“第一流工

人”是公司管理当局的责任。实行有差别的计件工资制。以此来督促和鼓励T.人完毕或超

过定额。

4）使管理与作业劳动分离

泰罗强调了管理工作与劳动的分离，即实现计划管理者和执行计划的劳动者的职能分

离。这事实上是一种以计划为核心，以标准的技术指标和定额为依据的生产作业管理模式,

它拟定了管理学的一大主体内容。

泰罗科学管理的奉献：

管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰罗的科学管理理论的产生。192023他出版

《科学管理原理》一书，提出通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动素质的基本理论和

方法。泰罗在该书中提出的理论奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理思想的正式形

成,因此他被称为“科学管理之父”。

43.法约尔管理过程理论的要点：

（一）法约尔认为，公司无论大小，简朴还是复杂，其所有活动都可以概括为六种：技术

活动（指生产、制造、加工等活动）、商业活动（指购买、销售、互换等活动）、财务活动（指

资金的筹措和运用等活动）、安全活动（指设备维护和职二安全等活动）、会计活动（指货品盘

存、成本记录、核算等活动）、管理活动（其中又涉及计划、组织、指挥、协调和控制五项

职能活动）。法约尔明确指出，在这六种基本活动中，管理活动处在核心地位，即公司自身需

要管理，同样的，其他五项属于公可的活动也需要管理。

法约尔对管理理论的突出奉献是bbbs

泰罗的科学管理开创了西方占典管理理论的先河，继泰罗制之后所形成的组织理论，所

研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化以及管理人员职责分工的合理化问题，其中

影响最大的是法约尔及其一般管理理论。亨利・法约尔是欧洲的一位极为杰出的经营管理

思想家.192023,75岁的法约尔发表了他的划时代名著《工业管理和一般管理》，对管理学

的形成和发展做出了巨大奉献。

从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管

理科学不仅在工商业界受到重视,并且,对其他领域也产生了重要影响。

法约尔14条管理原则是管理思想发展史上的一个里程碑。在这14条原则中对后来影

响较大的有统一指挥、统一领导、等级制度。

44.霍桑实验的结论:

(1)职工是社会人。梅奥认为,职工是社会人，必须从社会系统的角度来对待他们。

(2)在正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为，在正式的法定关系掩盖下都存在

着非正式群体构成的更为复杂的关系体系。它同正式组织互相依存,对生产率的提高有很大

的影响。

(3)新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度。梅奥认为，工作条件、工资报酬

并不是决定生产效率高低的首要因素，首要因素是工人的士气，而工人的士气又同满足率有

关。工人的满足率越高，生产效率就越高。新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度,

以鼓舞职工的士气,提高劳动生产率。

45.X理论和Y理论：

道格拉斯•麦格雷戈是美国著名行为科学家，《公司的人性方面》一文提出了有名的

“x理论一Y理论”。

1)X理论

麦格雷戈认为持X理论观点的管理者对人的基本判断有以下几点：

(1)一般人天性好逸恶劳，只要有也许,他们就会逃避工作。

(2)人多数人都没有什么，雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。

(3)大多数人的个人目的与组织目的都是自相矛盾的，为了达成组织目的必须靠外力严

加管制。

(4)大多数人都是缺少理智的，不能克制自己,很容易受别人影响。

(5)大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济I：

获利最大的事去做.

(6)人群大体分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管

理的责任。

基于这种对人做出的“性本恶”的判断，持