2023年《组织行为学》课 程 （省开）综合练习题

《组织行为学》课程（省开）综合练习题

一、单项选择题

I被称为研究组织内部人的行为的里程碑是:（）。

A1949年在美国芝加哥召开的科学讨论会

B霍桑实验

C192023利莲•吉尔布雷斯出版的《管理心理学》

D泰罗的《科学管理原理》

2面谈法属于组织行为学研究方法的:（）。

A观测法B调查法C实验法D测验法

3一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特性的总和是：（）。

A气质B个性C能力D性格

4决定人的心理活动利力特性的是:（）。

A气质B能力C个性D性格

5弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是:（）。

A自我B本我C超我

6老心理分析论的代表人物是：（）（.

A荣格B阿德勒C麦迪D弗洛依德

7具有高水平的专长，善于在活动中进行发明性思维，引发灵感，活动成果突出而优异

的人属于：（）。

A能力低下B一般能力

C天才D才干

X明确目的，自觉支配行动的性格属于：（

A理智型B情绪型C意志型D中间型

9通过社会知觉获得个体某一行为特性的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特性,

这种知觉属于：（）。

A知觉防御B晕轮效应C首因效应D定型效应

I0提出需要层次论的是（）。

A梅奥R马斯洛C赫兹伯格D泰罗

11双因素理论的提出者是（）o

A马斯洛B赫兹伯格

C麦克利兰D波痔

12表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（）。

A尊重需要B交往需要

C安全需要D生理需要

13以下各项表述对的的是（）。

A保健因素和激励因素通常都与工作条件和工作环境有关

B保健因素和激励因素通常都与工作内容和工作自身有关

C保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作自身有关

D保健因素通常与工作内容和工作自身有关，而激励因素与工作条件和工作环境有关

14赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（）。

A提供应员工更高的工作报酬

B加强对员工的监督和控制

C设计出一种能让员工感到工作自身就是激励的工作任务

D发明良好的工作条件

15不仅提出需要层次的“满足一上升”趋势，并且也指出“挫折一倒退”趋势的理论是

哪一种?（）

A需要层次论B成就需要论

CERG理论D双因素理论

16麦克利兰的研究表白，对主管人员而言，比较强烈的需要是（）。

A成就需要B权力需要

C社交需要D安全需要

17以盼望理论为基础的波特一劳勒模型表白：职务工作中的实际成绩（）。

A重要取决于所作的努力

B重要取决于一个人做该项工作的能力（知识和技能）

C重要取决于一个人对所做工作的理解力（对目的、所规定的活动以及任务的其他要素的

理解限度）

D在很大限度上受所作的努力的影响

18通过社会知觉获得个体某一行为特性的突出卬象，进而将此扩大为他的整体行为

特性，这种知觉属于（）o

A.知觉防御B.晕轮效应C.首因效应D.定型效应

19领导者能积极发掘人才，善于培养和使用人才，并且发明条件发挥组织内每个人专长的

能力是（）。

A.决断能力B.人际交往能力C.组织指挥能力D.知人善任能力

20由组织正式文献明文规定的、群体成员有固定的编制，有规定的权力和义务，有明确

的职责和分工的群体属于：（）。

A非正式群体B正式群体C小群体D参照群

体

21工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，完毕一项工作需要大家的配合,或从事连锁性

的工作，（）也许达成最高的工作绩效.

A同质群体B异质群体

C混合群体D简朴群体

22完毕复杂工作，需要有发明力的工作，或在作出决策太快也许产生不利后果时,（）

将会达成最高的工作绩效3

A同质群体B异质群本

C混合群体D简朴群体

23任务角色和维护角色多的群体属于（）。

A人际群体B团队集体

C无序群体D任务群体

24任务角色多而维护角色少的群体属于（）。

A人际群体B团队集体

C无序群体D任务群体

25在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的解决方式是（）。

A强制B开诚合作C妥协D回避

26目的很重要，但不值得和对方闹翻或当对方权力与自己相称时.解决冲突的方式是

（）。

A强制B开诚合作C妥协D回避

27”途径一目的”理论是0提出的。

C征询活动D完善信息沟通系统

38当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为出现的

也许性或消除该行为，这种强化方式是（

A.处罚B.正强化C.自然消退D.悲观强化

39工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能,完毕一项工作需要大家的配合,或从事连锁性

的工作，也许达成最高的工作绩效的是（）。

A.同质群体B.异质群体C.混合群体D.简朴群体

40组织行为学是综合应专心理学、社会学、人类学、政治学、生物学、伦理学等学科的

知识，在组织管理工作的实践中，来解释组织中人的行为。反映了组织行为学的（

A.多层次性B.多学科交叉C.两重性D.实用性

41决定人的心埋活动匆力特性的是（）。

A.气质B.能力C.个性D.性格

42重要依靠行政命令.纪律约束.谴责和处罚，只有偶尔的奖励是（）领导方式。

A.专制方式B.民主方式C.放任自流方式D.协商式

43表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会,能满足员工的（

A.尊重需要B.交往需要C.安仝需要D.生理需要

二、多项选择题

I组织行为学的特点有：（）。

A边沿性B综合性C两重性D多层次性E

实用性

2组织行为学研究的层次有：（）。

A个体B群体C组织D集体E环境

3组织行为学的两重性来自于：（）。

A管理的两重性B人的两重性C组织的两重性

D多学科性E多层次性

4组织行为学的理论基础有：（）o

A心理学B社会学C人类学D政治学E生物

学

5科学的研究方法应遵循的原则是：（）。

A研究程序的公开性B收集资料的客观性

C分析方法的系统性D观测与实验条件的可控性

E所得结论的再现性

6行为测量量表有：（）。

A名称量表B等级量表C等距量表D比率量表

E等值量表

7在行为研究中，对变量解决的方式有：（）。

A置之不顾B随机化和不加控制

C保持衡定D匹配

E规定特定的标准和范畴

8组织行为学的研究方法涉及：（）。

A调查法B面谈法C实验法

D个案研窕法E观测法

9影响人的行为的因素有：（）。

A个人主观内在因素B心理因素C客观外在环境因索

D生理因素E人群团队因素

10人的行为特性有：（）。

A自发的B有因素的C有目的的D持久性的E

可改变的

11个性的特点是：（）。

A社会性B组合性C独特性D稳定性E倾向

性

12影响因素重要有：（

A先天遗传因素B家庭C后天社会环境因素

D文化传统E社会阶级和阶层

13特质论的代表人物有：（）。

A阿尔波特B荣格C艾森克D卡特尔E

弗洛依德

14希波克拉底划分的气质类型有:（）。

A多血质3粘液质C胆汁质D黑胆汁

E抑郁质

15气质差异重要应用于：（）。

A人机关系B人际关系C思想教育D人员

选拔E行为预测

16气质差异的应用应遵循的原则是:（）。

A气质绝对原则B气质互补原则C气质合理安排原则

D气质发展原则E阈值原则

17按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为：（）。

A理智型B内倾型C情绪型D意志型

E中间型

18斯布兰格按何种生活方式最有价值，把性格分为：（）。

A理性型B政治型和审美型C社会型

D宗教型E经济型

19社会知觉重要涉及：（）。

A对人知觉B人际知觉C角色知觉

D因果关系知觉E自我知觉

20知觉偏差重要表现有：（）。

A知觉防御B晕轮效应C首因效应

D近因效应E定型效应

21当出现认知不协调时，认知主体消除不协调的方法有:（）。

A改变行为B改变态度C引进新的知元素

D不予理采E重新进行角色定位

22一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向：（）。

A纵向变动B横向变动C核心变动

D水平变动E外围变动

23需要层次论的内容有：（）。

A生理需要、安全需要、友爱和归属需要B尊重需要

C自我实现的需要D工作和工作条件的需要

E文艺、文化娱乐生活的需要

24根据奥德弗的ERG理论，员工的互相关系需要重要涉及（）。

A社交需要B自我实现需要C安全需要

D人际关系和谐的需要E互相尊重的需要

25麦克利兰的激励需求理论认为人的基本需要有（）。

A成就需要B生存需要C安全需要

D权力需要E社交需要

26过程型激励理论重要有哪几种?（）。

A赫兹伯格的双因素理论B弗罗姆的盼望理论

C麦克利兰的成就需要理论D亚当斯的公平理论

E斯金纳的强化理论

27根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有（）。

A工作自身的特点B责任感C提高和发展

D工作的物理条件E上司的赏识

28激励理论可划分为哪儿大类（）＜.

A内容型激励理论B过程型激励理论

C改造型激励理论D强化理论E需求层次论

29卜.列制度中属于采用固定间隔强化方法的有（）.

A计件工资B计时工资C计件超产奖

D月度奖E年终分红

30以下做法中，属于消退强化方法的有（）。

A员工出现失误时,给以记过处分

B对爱打小报告者采用冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为

C员工表现杰出时，给他发奖金

D对请客送礼者，关门拒之

E对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待

31在我国，员工产生不公平感的客观因素重要有（）。

A奖励分派制度的不完善B情感偏向C领导者的管理素质较差

D社会上的不正之风E人事管理制度的不合理

32具有普遍意义的激励方式有（）。

A思想政治工作B奖励C积极强化

D工作内容丰富化E职工参与管理

33人们在群体中可以获得的需要和满足有（）o

A安全需要B情感需要

C尊重和认同需要D完毕任务的需要

E实现组织目的的需要

34斯托迪尔指出领导可以按0提成不同的类型。

A生理特性B社会背景C智力和个性

D与工作相关的特性E社会特性

35能力是（）的综合体现。

A性格B知识C体力D智慧E见解

36领导连续流理论是。提出的。

A勒温B坦南鲍母C利克特

D施密特E沙特尔

37管理方格图中，典型的领导方式有（）o

A贫乏型B任务第一型

C俱乐部型D团队式E中间型

38鲍莫尔认为公司领导人应具有的条件是（）。

A合作精神B决策能力C领导能力

D敢于创新E尊重别人

39概括起来，我国优秀的领导者的素质应当涉及（）。

A政治素质B知识素质C协调素质

D能力素质E身心素质

40勒温认为存在着（）的领导工作方式。

A专制方式B协商方式C民主方式

D独立方式E放任自流方式

41菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是（）。

A职位权力B任务结构C上下级的关系

D个性结构E环境结构

42”途径一目的”理论认为，领导方式有（）。

A专制型B支持型C参与型

D指导型E以成就为目的

43领导规范模式（领导参与理论）提出了选择领导方式的原则是（）。

A信息的原则B接受型原则C冲突的原则

D合理的原则E目的合适的原则

44以人为中心的变革措施重要涉及:（）。

A调查反馈B群体建议

C征询活动D激励

45学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性

重要有（）o

A分工B竞争C反映性D协作

46组织变革大体涉及：（）。

A组织的人员B组织的任务及技术

C组织的结构D组织的环境

47以任务和技术为中心的变革措施重要涉及:（）。

A工作再设计B目的管理

C建立社会技术系统D建立规章制度

三、名词解释

1.激励：

2.价值观：

3.组织行为学：

4.领导艺术

5.个案研究法：

6.工作设计:

7.人际关系：

8.组织中的群体：

四、问答题

1.组织设计应遵循什么原则？

2.简答影响知觉对象选择的因素。

3.简答组织管理活动中的个体行为特性。

4.简述组织文化的作用。

5.有效激励应遵循什么原则？

6.激励的作用体现在哪些方面？

7.简述影响工作满意度的因素。

8.工作满意度与工作绩效是什么关系？

9.试分析组织变革的阻力及克服阻力的对策。

10.进行权变组织设计的总体程序涉及哪些基本环节？

11.塑造和增强组织文化最强有力的基本方法有哪些？

12.研究和应用组织行为学有何重要意义？

13.影响群体规范的建立和发展的因素有哪些？

14.论述公平理论在管理上的应用。

15.有效激励应遵循什么原则？

16.增强工作满意感的方法有哪些？

17.论述领导艺术重要表现在哪些方面。

18.试述布莱克和莫顿在管理方格中列出的典型的领导方式的内容。

19论述在我国优秀的领导者应具有哪些基本素质。

20.论述组织发展应采用哪些战略措施。

21如何提高组织对危机的免疫力？

22改善人际关系的途径体现在哪些方面?

23.论述领导效能考评的方法

24.论述组织文化的结构。

25.论述工作团队的基本特性

26.简述组织环境的特性。

27.组织设计的程序涉及哪些基本环节？

28.领导者如何使用领导艺术来提高领导工作的有效性？

29.权变组织设计的基本原则是什么？

30.影晌群体内聚力的重要因素有哪些？

五、案例分析题

案例分析1：大连三洋制冷公司的公司文化建设

主管大连三洋制冷公司公司文化建设的王东经理曾告诉我们：公司管理对公司来讲是一

个永恒的主题，在公司管理的过程中，如何做好公司的文化建设，是一个公司可连续发展的一

个重要基本建设。对于公司文化建设而言，在公司的发展过程中，它不是自发产生的，大连三

洋制冷有限公司在成立伊始时，作为公司的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把公司文

化的建设作为公司发展中的一个重要基础建设。

公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应

届大中专毕业生；尚有的是国有公司派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为

规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当

时我们借鉴了国有公司中被实践证明了的一些有效的管理经验,也借鉴了国外•些先进的管

理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好公司文化建设。

一方面，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、减

少成本、提高质量、创世界一流公司的方针和目的。通过我们的严格管理，规范了员工行为,

使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把奉献人类和地球，优化地球环境

和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和公司的发展,要用社会

环境共存，以及公司要和顾客利益共存，公司要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们

的培训要在教育和规范大家的行为基础上,把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工

作中去，使我们员工的价值观念达成一致。

如何把我们国有公司的思想政治工作方法在合资公司中得到实行呢？这就离不开我们

的公司文化建设。公司文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们公司管理的一个灵魂。

我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个

人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立

足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为公司文化的

一个重要组成部分加以实行和推广；把公司员工立足自我改善作为公司发展的一个重要动力,

在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完

全依赖于我们•种质量体系的有效运营。员工的高质量意识和我们公司文化的运营，使得我

们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保

证者和确认者。我们通过公司文化建设,也建立了使我们的质量管理体系得到有效运营。在

整个生产过程中，员工通过公司文化建设得到了较好的培训I，提高了员工的素质，这就实现了

公司实行以人为本的公司文化的人本管理有效循环。通过我们公司的文化建设，进而可以带

动起我们公司生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，公司的高效益，进而我优还要

回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充足体现。通过几年来的运营，特别是

通过公司文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的公司，它都离不开公司的

文化。三洋公司近几年的发展充足证明了这样一个道理。

问题：

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。

案例分析2:沃尔沃的工作再设计

汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼

者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它所

有销售额的70%,虽仅占世界汽车市场的2.5%,却已方瑞典全年出口总额的8%以上，可称

举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到196

9年,工人的劳动态度问题已变得十分锋利,使该公司不得不考虑改革管理方法了。

沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附

庸。所谓装配线但是是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统

的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面，疲

于奔命地去照样画胡芦而己。这套制度的另•个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工

人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容

他们偷闲半晌去交往谈话?

沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工

作丰富化一些，乂下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表白，公司是尊

重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再

设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的实验。

卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的

装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己拟定如

何来组织。管理要从激励着眼,而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主

的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组,每组分管

一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。

小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设

有进、出车体缓冲存放区。

这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗

户特别大,分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。

没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带

运动，由计算机按既定程序控制。但是当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送

流程。例如见油漆上有一道戈I痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归

计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的

疲劳。

各作业组自己检查质景并承担责任。每辆车要通过三个作业组，才有一检查站由专职检

杳员检杳，将结果输向中央计算机。当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作

业组终端屏幕上显示出来,并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同

时报喜，质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。

据1976年的调查，几乎该厂全体职工都表达喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种

非传统方式，建造了另四家新厂，每厂规模都是不到600名职工。这一改革当然冒了颇大的

风险，由于一旦失败，不仅经济上代价高昂，公司内外信誉也会遭具大损失。卡尔玛的成功

鼓励他们再进一步。

卡尔玛改革的核心是群体协作,工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建

小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转数年的大型老厂呢?这是一种颇为不同而风险

更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8C00人的托斯兰达汽车厂，是1964

年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体,改造略一不慎而影

响了生产，损失将是极为巨大的。

这个厂工作再设计的实验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配

合下自己搞起来的。这个厂设有吸取工人参与并有较大发言权的各级工作委员会及征询小组

55个,没有工人批准，改革寸步难行。由于任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资

制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。其实,这厂早就酝酿并在逐步试行着工作再

设计，所以与其说托斯兰达厂是紧跟卡尔玛厂，毋宁说前者是后者的摇篮。由于后者的许多

办法是先在前者试行的。例如那种电动装载车以及使车身翻侧使工人不必蹲在地坑里仰头向

上操作的装置,都是从托斯兰达厂学去的。

这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的

实体，由于每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973年，车身车间组成一个专题

工作组来解决减少噪音与粉尘问题。车间积极请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这

车间变成了全公司最明亮整洁的场合之一。改革自己的二作条件，变成了一种有吸引力的挑

战。各级工作委员会和征询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。

又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1064年，工人中

就有人主张经常换换岗位，由于老在同一岗位上干，不仅乏味，并且身体某些部位易疲劳。

可是另一些工人不乐意，直到19966年这些工人才自己定了一套轮换制度,每人都学会这

15个岗位上的操作技术而成为多面手,天天轮换一至数次，并自己负责检查自己干的活计和

负贲纠正缺陷。这时,他们不仅体验到换岗能减轻劳累，并且哺育出一种群体意识。后来他

们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下

降，工作质量也提高了。

这种现象在这厂里颇为典型:一开始有相称一些人抵制改革，随着同事间接触的增长，

一个自发的与友谊与共同结识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。

这种从人际接触发展到哺育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形

成，就能做出许多超过本来狭隘目的的事来。工作从轮跌到扩大化直至丰富化，人们对工作

的满意感逐步增长。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达成

10%1972年达成】8龈然后开始加速，1973年达成30%,1977年已达60机改革自己的

工作内容成了多数工人的自然规定。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改

变的。

到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线辞别，组成了两个各有9

人参与的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名成员

什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检查。每组每周要开一至数次

生产组务会，研窕生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。

诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃

公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车,

生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%,质量有所上

升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额

中的比例仍属汽车业中三家最高者之一。

思考题：

1.沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？

2.从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？

案例分析3:公司家们经常号召职工“以厂为家”、“以公司为家“，试图以此来增长公司

的凝聚力，为公司发明更好的效益。但真正能让职工感到公司是自己的“家”，却没有那么容

易。这规定公司家真正在公司营造出“大家庭”的环境。

香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办,该公司在日成交数亿港元的香

港证券市场上，占有30%的份额，公司年赚钱额达数千万元，冯景铭的个人财产达数亿美元。

他成了称雄一方的“证券大王”。

“新鸿基”之所以能发明出世界证券业少有的佳绩，重要得益于冯景禧的“大家庭”式

的经营管理哲学。

“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇

妙力量。这样的气氛能激发员工的发明性。在这里工作，成就肯定比别的机构大J

实际情况正如谭宝信所说,冯景榴的“大家庭”式的经济哲学,不仅使本国职工感到和谐,

并且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之

大是难以形容的。

为了实行“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人

的发明性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。

新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有•大批有知识、有能力、有胆量、善于运

用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。

冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气

氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一

炉。

在管理原则上，他卜分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业

务的大政方针决定之前，总是广开言路，特别是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员

工解释宣传，使大家齐心合力。

他在实行公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的

长者。假如有哪个职工向他辞职,他一方面会询问是否有亏待过他的地方?如有,就诚恳道歉、

改正,并全力挽留。由于他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。

在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情快乐，他还刻意发明一种“大

家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇欣赏海景，亲自参与员工们的

“国语”学习，等等。

许多公司的职工“吃里扒外”，对公司不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种

病症的良方。

思考题：

1.冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？

2.你从该案例中得到什么启示?香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？

固定工资与佣金制

实例：白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都认为他此后无多大作用。他读完日语

专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这分工作，由于工资高，还是固定的，

不用紧张未受过专门训练的自己比但是别人。若拿佣金,比人少得太多就会丢面子。上班头

两年,小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售:额也渐

渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25%,

但到十月中旬他就完毕了全年的任务。但是他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事,

莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反映。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动,

有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前

并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的,

一家合资公司怎么也搞大锅饭?应当按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小白就辞职去

另一家化妆用品公司了。

问题：1、小白为什么不批准公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释

2、小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。

案例分析4:

张林，1949年生于中国北方一个小镇。合法他念高中二年级的时候,文化大革命开始了,

他不得不中断学业，后来乂在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后

恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞

职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工

作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表白他最适宜做

推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢

这一工作，在那里干了一年半。后来,他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向

该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，也的女儿长大并考入一所著名大学，

但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，由于他感受

到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，

找了一位著名的心理医生，作了一系列的征询诊断。

［思考题］

⑴他现在的工作和过去的工作在多大限度上适合他?尚有其他什么工作适合他吗？

⑵张林的职业生涯设计与开发存在什么问题？

案例分析5：

明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总

是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提高,

或者是她的雄心壮志。但是,明娟决心同办公室里的每一为同事都处好关系，因此她邀请他出

去吃午饭，一有也许就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认

为自己有很大的也许得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿

苏不在竞争者之列，由于他没有研究生文凭,但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。

明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，并且高层管理

多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提高去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提高就够糟的了，使她无

法忍受的是选中的居然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，由于他们都受不了马

德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个欺侮,这使她对自己的整个职业生涯

进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她

同阿苏的接触减少到最低随度。

办公室里的关系冷了下来,连续了一个多月，阿苏也不久就放弃了试图同明娟修复关系

的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威

恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们

重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭.”

明娟开始不认可，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严厉认真、

誓不罢休的，只得说道:“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴,吭哧了半天,

却什么也说不出来。

威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，并且以后你们谁也不

用再想法对付他了。但假如你是对那个提高感到不满的话，你应当知道阿苏说了许多你的好

话，并指出假如我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收

入仍然与马德同样多。假如你在这儿的工作继续很杰出的话，你就可以去负责一个比中西部

地区好得多的地方。”

明娟感到十分尴尬,她昂首向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”？

在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度

向阿苏道歉。阿苏向明娟解称了她所认为的疏远冷漠事实上是某种敬畏：他看到她的优秀和

效率,结果他非常小心翼翼,惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在天天的十

点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的和谐状态使在他们周边工作的同事们从高度紧张中松

弛下来了。

思考题：

①明娟和阿苏之间产生矛盾的因素是什么？

②威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？

案例分析6:《王义堂现象说明了什么？》

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有公司，却在一个农民手里起

死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年终，王

义堂却使该厂赚钱70万元。次年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情

况下，仍实现利税47()万元。

当年水泥厂数年亏损，再任命谁为厂长呢？难!有人说：“让王义堂试试吧！"。王义堂？

这建议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有公司的厂长呢?可再一琢磨，

认为王义堂有本领，他和人合作开办的公司，个个赚钱。县里与王义堂签订了委托经营切,议。

王义堂交10万元抵押金，公司亏损,抵押金没收;公司赚钱，退还抵押金本息,还可按30%

的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新:全厂413名职工，其中行政管理人员11

3人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是

一、两桌相陪;来一个客人，也是一、两桌相陪,20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把本来的9个正、副厂长所有免掉，但对本来的规章制度，没有改变，

只是不让本来的制度成为挂在墙上的空标语。他规定，职工犯错误只允许三次,第四次就开

除。但是，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉积极调走了，由于实行计件工

资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，公司每小时水泥的产量从过去的

五、六吨提高到十多吨。

起初,有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意,1旦王义堂早上5点钟就上班,一天在

厂里呆十几个小时,他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案:厂长、经理

个人的道德境界在相称限度上决定着整个公司的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决

的问题，在目前公司存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义.

⑴王义堂现象说明了什么？

⑵在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

案例分析7：

陆振华是一位继承了祖传绝招一一巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民公司家，他

的乡镇蚊香厂，生产“跳马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，

牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和

分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意运用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打

开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采用任

何措施危及产品质量。陆的工厂重要设有质量检查科、生产科、销售科和设备维修科，尚有

财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种

传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来

访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认

为牌子已创出，不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉

得该厂目前的组织结构太圈化，只适于常规生产,不适应变化与发展；各职能部门局限于本领

域,看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同

产品系列来划分部门，才干适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反

生反感，两人话不投机，争执剧烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。

问题：⑴根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺

陷?适合于什么样的环境？

⑵鲍发建议的产品型结构是如何的?有何优缺陷？

案例分析8:

某面包公司的组织结构变革

某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房,开设一间商店。到1980年因经营得法，

乂开设了此外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120

人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的公司，他的妻子和三个子女都被任命为高级

职工。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。

唐却认为，由于没有组织图，他才也许机动地分派各部门的任务,这正是他取得成功的关键。

正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职工能力方面的变化.后来在

1983年,唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图1。由于感到很不合理，没敢对父

亲讲。

总经理（唐济）

助理经理副总经理经理助理

（唐文）（唐妻）（唐武）

信会工零采情设配人汽

贷计厂售购报备制事车

主师批商主主总主部队

任发店任任监任主队

三部经III任长

名经理二二二II

会理|名名名一12

计I九助机厨名名

员一名理械师助司

名店师理机

助主

理任

图1：1983年的组织结构图

1985年唐济忽然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。

唐文一方面想到的是改革公司的组织结构，通过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图

2。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会碰到一些问题，例如将

家庭成员从重要职位上调开，也许使他们不满（尽管他了解公司职工对其父本来的安排都有

些怨言）。于是他准备逐步实行这项改革，争取用一年左右的时间去完毕它。

总经理

法律顾问顾问委员会

（家族成员及某些高级职工）

人财产品销产品设

事务售及情制造备

部部报部经部经部

主主理理主

任任I----1----1I----1任

工商情生采I|

厂店报产购设汽

批管处处处备车

发理保队

史处养

I处

商

店

图2:1985年设计的组织结构图

试分析以下三个问题：

⑴唐文为什么要把组织结构该成图2的样子,原先的结构有什么问题？

⑵唐文改革组织结构也许碰到什么问题?他应当如何分环节地予以实行？

案例分析9:

杨利平本来是莹县杨家村的一位普通农民，但是人便早就知道他有一种祖传绝招一烹

制一种美味绝伦的糯米甜品一杨家八宝饭。他自称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光

年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，并且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。

他的父亲在解放初期还开着这祖传小饭馆，那时才十来岁的杨利平已经时常在店前店后帮忙

干点活了。后来合作化,跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员,

人家似乎已不知道他居然还保存了那种绝技。

上个世纪80年代,改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了”杨家店“，而他做的八宝

饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他不久发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店

开到县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本

村办起了杨利平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独

特风味与优秀质量,牌子不久打响，不说本县,连省里许多市县都很畅销，市场上产品供不应

求。杨利平如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意运用这大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足

还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。

因素是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食店服务达不到规定标准、职工

的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平没有继续扩大生产规模，而是强调

质量是生命，决不允许采用任何措施危及产品质量。他说顾客们期待着高质量，并且他们知

道他们所得到的杨家美食准是高质量。

杨利平糯米美食厂里的重要部门是质量检查科、生产科、销售科和设备维修科。当然尚

有一个财会科和一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平

坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是"老”主顾们，彼此都很熟悉。

杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定

抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几

位品尝师，他们惟一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与规定的标准的

微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，八十年代初

便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他i去十年来，只听说他靠

两头奶牛起家，如今早已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞•番，

还表达想投资入伙。但他韦出杨利平的观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子己创出，不必

僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职

能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展;各

职能部门眼光只局限在本领域内，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他建议杨利

平彻底改组该厂结构，在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部

门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对表哥的建议听不进去，反生反

感。他说他在基本原则上;夬不动摇。两人话不投机，争执不休，语转剧烈。最后汤正龙说杨

利平是“土包子"、“死脑筋“、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥说:“有大财你去赚得了，我并

不想发大财,要损害质量利名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥!”，汤听罢

拂袖而去，不欢而散。厂里干部和职工对此反映不一,有人赞扬杨厂长有原则性；有人则认为

他认死理，顽固不化。

问题：

1.根据组织结构理论分析杨利平的糯米美食厂采月的是什么类型的结构？它有何优缺

陷？

2.根据案例请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？这种组织结

构有何优缺