2023年自考管理学原理考试重点

管理：是组织为了更有效地实现组织目的而对多种资源进行计划、组织、领导、控制的一系

列协调活动日勺过程

人际技能：是指管理者史理人事关系的技能，即理解、鼓励他人并与•他人共事的能力。

概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素见互.相影响和作用的能力。

管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般措施的科学。

管理者：组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织II啊啊人。

组织环境：就是指影响组织生成与发展口勺多种力量和条件原因的集合。

组织文化：是一种组织的价值观、信念、典礼、符号、处事方式等构成口勺特有的文化形

象。

管理道德：是从事管理T.作的管理者的行为准则与规范H勺总和，是特殊H勺职业道德规范,

是对管理者提出H勺道德规定。

社会责任：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增长社会福利方面所承担的职责和

义务。

决策：组织为了实现某一特定目H勺，从两个以上的可吁方案中，选择一种最优的并组织

实行的全过程。

计划：就是明确管理的总体目附和各分支目日勺，并围绕这些H『、J对未来活动的详细行动

任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的I活动。

政策：组织对组员作出决策或处理问题所应遵照口勺行动方针的一般规定。

规划：为了实行既定方针而制定的综合性计划。

愿景：是对组织未来发展方向和目的的设想和摄像，是对未来的展望和憧憬，回答了

“追求什么”H勺问题。

使命:是组织存在H勺理由和价值，即问答为谁发明价值，发明什么价值H勺问题，它右三个

特点：长期性、指导性、鼓励性。

目的）管理:是由组织H勺组员共同参与制定详细H勺、可.行H勺目.可以客观衡量效果的目现在

工作中进行自我控制，努力实现工作目由J。

战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性叼、较长时期发展方向和

寻求组织在环境中地位的重大计划。

组织：是人们为了实现共同口的而构成口勺有机整体。

组织设计：根据组织目胴对组织的构造和活动进行筹划和考虑。

管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。

职权：是组织设计中赋予某•管理职位H勺权利。

组织构造：是指组织的基本架构，是对完毕组织目H勺I灯人员、工作、技术和信息所做的

制度性安排。

集权与分权：集权与分权是相对的J,没日绝对H勺集权也没仃绝对口勺分权。集权即职权的

集中化，是指决策权在很大程度卜.向处在较高管理层次时职位集中的组织状态和组织过

程。

授权：指上层管理者将合适的权利授予下属，让下属在指定口勺职责范围内作出决定和支

配资源。

人员配置：是指为了实现组织的目的对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效

考核等。

甄选：综合运专心理学、管理学等学科的理论、技术和措施，对应聘者H勺任职资格、工

作胜任程度等进行测量和评价到录取的过程。

绩效考核：组织定期测量、评估和检查个人或群体小组的工作及其业绩口勺一种正式的制

度。

培训：是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的I有计

划的，有针对性的学习活动。

组织变革：是组织根据内外环境的变化而进行口勺调整、改革和适应的过程。

领导:是一种影响力，是对人们施加影响的I艺术或过程，从而使人们情愿地、热心的为实

现组织或群体U勺目H勺而努力。

领导者：组织中发挥领导作用H勺人，对于正式组织来说，是指具有•名以上下属的各级

主管。

领导艺术：在领导过程中体现出一种非模式化、富有发明性的才能和技巧。

鼓励：激发人F1勺需要与动机，引导行为指向目的的活动过程。

需要：使某种成果变得仃吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目/JH勺渴望。

动机：是驱使人们产生某种行为的内在力量。

沟通：是为了完毕设定的目附，把信息、思想和情感在个人和群体间传递，并到达共同

协议的过程。

沟通网络：是指一群人建立和保持联络，以便互相沟通的一种形式。

控制：按照计划原则衡常计划的完毕状况，针对出现的偏差状况采用纠正措施，以保证

计划得以顺利实现，还包括必要时修改计划原则，以使计划更适合于实际状况。

经济批量：是企业在保证满足均衡牛.产需要H勺条件卜.，通过拢用计算和确定最低合理牛.

产批量H勺数学措施。

预算：用数字编制口勺未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的成

果。

1.管理的特性：①管理是一种文化现象和社会现象，不一样于作业活动；②管理的关键

是以人为本；③管理既具有科学性又具有艺术性。

2.管理者的角色：亨利•明茨伯格决策制定方面①企业家；②混乱驾驭者；③资源分派

者；④谈判者。信息传递方面①监听者②传播者③发言人。人际关系方面①挂名首脑

②领导者③联络人。

3.管理H勺产生：①管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；②管理是人类

活动的产物。

4.管理的必要性：①从整个社会H勺发展来看，管理是社会进步不可忽视的物质力量；②

管理是任何组织生存发展的必要条件；③管理活动具有普遍性。

5.有效口勺管理者与成功的管理者：弗雷德卢森斯：老式管理；沟通；人力资源管理；网

络联络。他把工作数量多、质量好及下级对其满意程度高口勺管理者称为“有效口勺管理者”;

把组织中晋升速度快的管理者称为“成功H勺管理者”。分析结论：①对于“成功的管理

者”而言，网络联络大；人力资源管理活动小；②对于“有效的I管理者”而言，沟通

大；网络联络小。

6.管埋学H勺特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。

第二章

1.亚当斯密的管理思想：①提出“分工协作原理”和“生产合理化”；②提出“经济人”

时观点。

2.古典管理理论口勺特点：①以提高生产率为重要目的J;②以科学求实的态度进行调查研

究；③强调以个人为研究对象；④强调规章制度的作用。

3.科学管理理论的基本观点：1.工作定额原理,2.原则化原理,3.科学地挑选工人并使之成

为“第一流口勺工人”，4.实行差异计件工资制,5.管理工作专业化原理,6.管理控制口勺例外

原理

4.法约尔（经营管理之父）H勺一般管理理论的要点：1.经营与管理的区别：管理仅仅是经营

的I一项活动。2、管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制3、法约尔管理过程理

论中管理的十四原则1.分工2.职权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益

服从整体利益7.个人酬劳8.集中化9.等级链10.秩序11.公正12.任用期稳定13.首

创精神14.集体精神

5.韦伯（行政组织理论之父）理想行政组织体系（三种权力类型）1.理性一合法的权力（推

崇）2.老式的权力（最差）3超凡日勺权力（理想的、不稳固）

6.霍桑试验日勺结论:1社会和心理原因对劳动生产率有极大H勺影响。2生产率H勺高下重要

取决于工人H勺态度，即所谓的“士气”。3企业中存在“非正式组织”，非正式组织左右

组员行为。4新型H勺领导能力通过对员工满意度H勺提高来鼓励职工的J士气，从而到达提

高生产率的目口勺。

9.动机鼓励的理论（行为科学理论最基本时理论关键），马斯洛、赫茨伯格（双原因论）、

麦克里兰（成就需要论）、斯金纳（强化理论）、弗鲁姆（期望理论）

10.各管理理论学派的重要特点：管理过程学派、社会系统学派、决策理

论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、社会技术系统学派。系统管

理学派：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，三人在1963年合著的《系统理论与管理》以

及后两者合著H勺《组织与管理-----种系统学说》是该学派的代表作。重要观点：①企

业是一种人造H勺开放系统；②企业内部包括各子系统；③从系统H勺观点考察企业管理的

详细职能，认识企业系统在更大系统中的地位和作用，以使管理H勺各个职能围绕企业系

统的总目H勺而发挥作用。

经理角色学派：亨利明茨伯格《经理工作的性质》。

第三章组织环境与组织文化

L组织环境的分类：外部环境包括一般环境(政治、经济、社会和技术四项)和详细环

境。内部环境包括组织资源、企业文化等

2.组织环境的特点：客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性。

3.组织文化由三个层次构成：理念层、制度与行为层、象征层。

4.组织文化的特性：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性

5.组织文化日勺基本内容L共同价值观,2.企业使命,3.企业精神,4.企业道德,5.团体意识,6.

企业制度,7、行为规范,8、企业形象。

6.组织与环境H勺关系：①环境对组织的影响：环境是组织赖以生存H勺土壤、外部环境影

响着组织内部的多种管理工作、环境制约组织的管理过程和管理效率；②组织对环境的

影响：适应环境变化自己、影响环境、选择新环境。

7.一般环境分析：(PEST)重要通过政治、经济、社会、技术。

8.详细环境分析：采用迈克尔•波特口勺“五力模型”即既有竞争者、潜在竞争者、替代

品生产者、买方、卖方。

9.SW0T分析法：是在外部环境和内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁、

内部的优势与劣势结合在一起H勺一种分析措施。

10.SWOT分析基本环节：①分析内部优劣势；②分析外部机会与威胁，；③将外部机会和

威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行H勺组织发展战略。SWOT分析有四种不

一样类型H勺组合：优势一一机会（SO）（组合理想的战略模式）、弱点一一机会（W0）

组合、优势一一威胁（ST）组合和弱点一一威肋，（WT）组合。

11.组织文化的J功能：导向、凝聚、鼓励、调适、辐射

12.组织文化塑造的途径:1确立合适的价值观原则,2选择与组织价值观相融合的应聘者,

3强化员工口勺认同感,4建立符合组织文化规定口勺奖励系统,5不停丰富和完善组织文化。

13.社会责任观的详细体现：①对雇员的责任，维护员工I付合法权益，建立友好稳定的劳

动关系等；②对顾客的责任，提供安全的产品、提供对的的产品信息等；③对竞争对手

的责任，不要假冒其他企业的商标，生产假冒伪劣产品等。④对环境的责任，维护环境质

量、使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等；⑤对社会的责任，救济灾

害、救济贫困、扶助残疾人，赞助教育、科学、文化、卫生、体育、环境保护等。

第四章管理道德与社会责任

1.管理道德的特性：普遍性、特殊性、非强制性、变动性和社会教化性

2.社会责任观：①古典观：企业只对股东负责（弗里德曼）②社会经济观。

3.影响管理者道德的影响原因：道德阶段、管理者的I个人特性、组织构造变量、组织文

化以及道德问题口勺强度。

4.培养管理者道德的途径：①挑选高素质的管理者；②做好管理道德H勺教育工作；③提

炼规范管理道德准则；④管理道德行为列入岗位考核内容；⑤提供正式的保护机制。

5.企业承担社会责任需要做：①企业要充足发挥人力资源H勺作用，建立员工与管理层的

沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工发明自由的工作环境；②参与公益活动、慈善活

动，协助社会上的困难群体；③生产中考虑到社会贲任。

6.社会责任的详细体现：对雇员H勺货任、顾客、竞争对手、环境、社会发展

第五章决策

决策『、J类型：1.按性质：找略、战术和'业务。2.按活动体现的形式：程序化和非程序化3

按措施：确定型、风险型和不确定型。4.按主体：群体和个人。

2.决策的原则：信息原则、预测、可行性、系统、对比择优、反馈。

3.决策的原则：1.泰勒“最优原则”，2西蒙“满意原则”，3.哈罗德•孔茨“合理性原则”

4.决策日勺地位和作用：决策是管理的关键内容，决策贯穿于管理活动的全过程。

5.决策H勺影响原因：环境原因（制约、推进）、组织文化、决策者的个人原因（决定作用）、

时间原因、过去的决策。

6.决策H勺程序：①识别机会或诊断问题一一决策的始点；②确定目的一一决策的前提；

③确定可行方案一一决策的基础；④方案选优一一决策的关键；⑤经典试验一一决策的

试点：⑥普遍实行一一决策的贯彻；⑦跟踪控制一一决策H勺检查。

第六章计划

1.计划口勺基本特点：口的性、首位性、普遍性、适应性、经济性。

2.计划口勺分类：按计划的形式分：宗旨、目的、战略、政策、规则、程序、规划和预算。

按期限：长期、中期、短期。按性质：战略计划和战术计划。

3.滚动计划法：是一-种动态编制计划H勺措施。特点是“分段编制、近细远粗”，长处:

①把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机H勺衔接起来，并且定期调整和补充,

从而从措施上处理了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。②很好地处理了各阶

段的相对稳定性和实际状况的多变性这一矛盾，使计划更好的发挥其指导生产的实际作

用。

5.甘特图及其特点：亨利•甘特特点：简朴、醒目和便与编制。

6.目口勺管理日勺特点：1.员工参与管理,2.以自我管理为中心,3.强调自我评价,4.重视成果。

7.计划口勺作用：1.有助于明确工作目的，提高工作效率，2、有助于增强管理的预见性，规

避风险,3、有助于减少挥霍，获得最佳经济效益,4、有助于控制工作的开展。

8.战略计划的重要性：①战略计划是协调组织内部多种活动的总体指导思想；②能促使

决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当

采用什么行动；③可以减轻甚至消除出乎意料H勺市场波动或事件对企业导致的问题，防

止在此状况下也许出现大的波动。

29战略计划和长期计划的区别：①战是一种可以变化组织性质的重点计划，如企业推

出新产品、开拓新市场、开辟新资源等，但它不包括所有细节；而长则是全面性的计划,

包罗组织的各重要工作；②战的制定一般是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由

各层管理人员参与；③战略计划着眼是外部环境日勺变化，是根据外部环境提供时机遇和

威胁来确定组织口勺发展口的，它是对外部环境进行预测和把握的成果；而长期计划的着

眼点是组织自身，即怎样使组织口勺整体目的构造仍能长期保持协调和配合。

3.1.企业的基本战略:1.总成本领先战略2、差异化战略3、集中战略

4.目H勺管理H勺理论基础：人本主义与效率主义两者的结合。

5.计划制定的程序：评估机会（市场需求变化的趋势、竞争对手的动向、组织的长处、

短处）、确定目H勺（组织要向哪里发展、打算实现什么目H勺、什么时候实现）、确定前提

条件（环境）、确定多种备选方案、评价多种备选方案、选择方案、确定辅助计划（投

资计划、生产计划、采购计划、）、编制预算（项目预算、销售预算、采购预算、工资预

算）。

计划工作原理：限定原因原理（木桶）、许诺原理、灵活性原理、变化航道原理

第七章组织

L组织特性：具有明确的口的、拥有资源、具有的I一定的权责构造。

2.组织的分类：性质：政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织，特性：机

械式与有机式。

3.组织H勺作用：1、工作任务清晰化,2.资源分派统筹化,3.工作内容专业化,4.工作衔接无

缝化。

4.组织H勺目H勺：1.实现组织的效率与效益,2、积聚组织组员H勺士气,3、使组织持续发展。

5.职权的分类：直线职权、参谋职权、职能耿权。

6.管理幅度的影响原因：管理人员的索•质及领导风格、下属的）素质、管理工作的复杂程

度、沟通和联络技术、授权的程度、管理的规范性、空间的距离於J远近、外部环境。

7.组织设计口勺影响原因：环境、战略、技术、规模、发展阶段。

8.组织设计的原则：目的统一原则、专业化分工原则、统一指挥原则、精简高效原则、

责权对等的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合

原则。

9.组织设计H勺部门划分：按职能划分部门（优a可以有效地运用资源以到达规模经济b

符合专业化原则c有助于员工职业生涯发展；缺a协调困难b各部门轻易产生“隧道视

野"c适应性差d不利于培养综合管理者）、按产品划分部门（优a有助于深入研究各业

务的特点，提高产品质量和增长产品功能，有助于业务的改善，更好地满足顾客需求b

有助于部门内协调c便于对绩效的测评d有助于综合管理者H勺培养；缺：a也许导致机

构塞叠b部门叼本位主义c需要更多具有全面能力的人。）按地区划分部门、按顾客划

分部门、按照流程划分部门（根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分，如采

购部、生产部、销售部等，按照流程划分部门符合专业化原则，可以运用专业技术和特

殊技能，简化员工培训，同步部门间的关系清晰，责任明确。不过按照流程化分不适合培

养全面的综合管理人才，•种部门发生问题将直接影响到整个组织目的的完毕，同步需

要部门间H勺紧密协调和高层的严格控制。）

10.影响集权与分权的原因：决策H勺代价、政策一致性的愿望、组织H勺规模和经营特点、

管理人员H勺性格素质、控制技术、组织的历史和文化,组织变革的速度、环境H勺变化。

11.授权H勺必要性（：①管理宽度的原因；②经济效率；③知识限制因；④培养管理人员

的。

12.授权的规定：明确职责、根据预期成果授权、授权对象合适、有顺畅日勺沟通渠道、有

合适的控制。

13.不一样类型组织构造（直线、直线职能、事业部、矩阵制、委员会制和团体构造）

14.直线制：高层领导不通过或只通过•种或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设

职能权构，实行上下垂宜领导H勺•种组织构造形式。

第八章直线职能制：优a分工细致，任务明确b有较高的I效率c稳定性高d保证集中统

一的指挥e可发挥各类专家的专业管理作用；缺a各部门缺乏全局性b不易于从组织内

部培养熟悉全面状况的管理人才c分工较细手续繁杂，反应慢，不易于迅速适应新状况。

第九章事业部制（斯隆模型、联邦分权制）优:专业化管理和集中统一领导的有矶结

合b高层领导集中精力考虑战略决策c每个事业部具有独立的利益，仃助于调动积极性

d有助于培养综。缺：a集权与分权敏感，只考虑本单位口勺局部利益，影响事业部之间协

作与企业的整体利益b机构相对重叠，管理人员过多c对事业部经理的素质规定较高d

总企业对各事业部协调任务较重。

第十章人员配置

L人员配置H勺特点：①以组织H勺目的和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。

②以人为中心H勺管理。③是管理中最复杂H勺环节。

2.人员配置H勺过程：①人力奥源计划；②工作分析与职位设计；③招聘与甄选；④培训

与发展；⑤绩效考核；⑥奖惩、调职。

3.人员配置的原则：因事择人，因才合用，动态平衡。

4管理人员招聘的原则：①与组织文化相适应；②德才兼备；③决策的能力；④沟通与

合作技能：⑤创新精神。

5.外部招聘：优1.来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才,2.带来新思想。3.可平息或

缓和内部竞争者之间的矛盾。4人才现成，节省培训费用。缺1.进入角色慢，缺乏人事

基础。2.对求职者无法深入理解。3.影响内部员工的工作积极性。4.外聘人员缺乏对企

业的忠诚。

6.内部提高：优1.理解全面，精确性高。2、可鼓舞士气，鼓励员工。3、有助于迅速开

展工作。4、使组织培训投资得到回报。5、招聘费用低。缺1.来源局限，水平有限。2、

近亲繁殖。3、内部竞争，引起同事不满。

7.培训H勺目H勺：①掌握新的知识和技能：②发展各方面的能力；③形成统一的价值观；

④增强员工之间的信息交流。

8.培训口勺方式：岗前培训、在职培训和脱产培训。

9.招聘口勺程序：①招聘计划阶段：②寻求候选人；③候选人甄选；④选定录取；⑤检查

评估。

10.甄选U勺措施：①申请表分析；②资格审查；③测试、面试及情景模拟。

11.绩效考核的意义:1为决策提供了重要的参照根据。2为组织发展提供了重要H勺支持。

3为确定员工的工作酬劳提供根据.4为人事调整提供了根据。5为培训提供了根据。

绩效考核H勺程序：1、确定绩效考核目的并确定考核内容。2、确定考核责任者。3、评价

业绩。4、考核成果的反馈和立案。

第九章组织变革

1.组织变革的方式:渐进式和激进式。

2.组织变革的内容：人员变革、构造变革、技术变革、组织文化变革。

3.组织变革口勺动因：外部动因：1.宏观社会经济环境口勺变化。2.科技进步的影响。3.环境

资源的影响。4.竞争观念的变化。5.全球化。内部动因：1.战略的调整。2.设备引进与技

术的变化。3.员工受教育程度的提高。4.组织规模和范围扩大，本来的组织构造变得不

适应。

4.组织变革的目的：使（组织、管理者、员工）更具有环境适应性

5.组织变革R勺领域或内容：构造、技术、人员，组织文化

6.组织变革的过程（库尔特•卢因）：解冻一一变革一一再冻结

7.消除变革阻力的措施：1.开诚布公的与员工沟通。2.让员工参与到变革中。3.运用成功

的变革模式。4.减少不确定性。5.谈判。

8.组织变革的I新举措①组织扁平化②组织运行柔性化：以减少组织变革所导致『、J震荡

和冲击。③组织协调团体化④大企'业内部的“小企业化经营”。

第十章领导

1.领导者影响力的来源：•是来源于组织赋予的权利，称为职位权力或正式权力（法定

权、奖赏权、强制权）；二是源自于领导个人，即个人权力或称非正式权力（专长权、个

人影响权）。

2.领导活动口勺基本要素：领导者；被领导者；目的。

3.领导活动的I基本特性：领导H勺关键一一权利；责任；服务。

4.领导的作用：协调、指挥、鼓励

5.领导与管理的区别：①管理是建立在合法的、用酬劳啊和强制性权力基础上H、J对下属

命令的行为。而领导也也许更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用时基础

上。②从功能上来说，管理强调口勺是计划、组织、控制和处理问题：领导强调的）是提

供方向、影响人和组织口勺凝聚力，以及鼓励和鼓舞人，因此领导一般关注意义和价值，关

注所要体现的目的与否对的，与杳值得；③从作用成果上讲，管理比较注意细节、手

段、技术、过程的运用，追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性；而领导关注人，尊

严、价值、潜能、鼓励和发展。领导侧重人文和目的，侧重成果和艺术，追求H勺是创新、

变革、突破，与变革和创新紧密相连。

6.人性假设理论：经济人假设（亚当斯密、泰勒）、社会人假设（梅奥霍桑试验）、自我

实现人假设（马斯洛）、复杂人假设。

7.领导生命周期理论：（卡睫）该理论指出了日效H勺领导形态和被领导者的成熟度有关,

当被领导者的成熟度高于平•均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者的成熟度一般

时应采用高关系、高工作或低工作：当被领导者成熟度低于平均水平应采用低关系、高

工作。高工作、低关系（命令型）一一高工作、高关系（说服型）一一低工作、高关

系（参与型）一一低工作、低关系（授权型）。

8.领导艺术H勺特点：灵活性、发明性、随机性、综合性

授权日勺艺术：（1）因事择人，视能授权（2）权则同授，交代明确（3）逐层授权，不授

权力之外之权（4）授权有度（5）授权形式要合理（6）授权后要放手（7）要掌握有效

的控制措施。

第十一章鼓励

1.鼓励的目的：提高员工啊工作积极性。

2.鼓励时作用：把有才能rJ、组织需要时人吸引过来；使」经在职的职工最充足的发挥

其技术和才能，保证工作的I有效性和效率；深入激发职工口勺发明性和革新精神，大大提

高工作绩效。

3.内容型鼓励理论：需求层次理论、双原因理论：（赫茨伯格保健、鼓励）、成就需要

理论：（大卫麦克里兰成就需要、权力需要、社交需要）

4.过程型鼓励理论：期望理论、公平理论（重要研究酬劳的公平性对人们工作积极性H勺

影响）

5.平行改造理论：强化理论、归因理论

6.鼓励H勺原则：组织目的与个人目的相结合；物质鼓励与精神鼓励相结合；正鼓励与负

鼓励；差异化与多样化相结合；公平与公正。

鼓励的措施：、荣誉、目的I、任务、危机、佶息、组织、制度、环境、培训

第十二章沟通

1.沟通的要素：信源、信息内容、信宿、信道。

2.沟