2025年管理学实务作业汇编

《管理学》离线作业

案例分析

伊诺食品企业1973年建立，其产品是一种半软的加香料特制干酪（干酪是一种奶油制成的西餐食

品），到1980年该企业已经获得美国特制干酪市场的60%拥有率，销售总额为1200万美元。伊诺食

品企业也向澳大利亚、加拿大和日本出口少许产品，然而据调查，欧洲特制干酪市场销售额高达2亿

美元，相称于美国特制干酪市场十倍。如此之大的市场确实很有吸引力。

1980年11月，在法国巴黎一次重要的国际食品博览会上，伊诺企业“朗得尔”干酪被引入市场，

并且获得了交易会的好评。后来该企业在瑞典进行了试销，在10月内，夺取了瑞典特制干酪市场的

20%,成果辉煌。这大大鼓舞了伊诺企业，决定真正打入欧洲市场。企业首先与一家航运企业谈判了

运费问题，争取到每批运费为女00美元的价格，这比最初的报价低某些。另一方面要处理进口关税

问题，欧洲共同体规定征收35%的进口关税，其税率是相称高的。伊诺企业祈求美国关税委员会协助

交涉，使关税减少，但谈判没有成功。

为了打入欧洲市场，企业决定对出口欧洲的干酪提供价格补助。由于企业总部距离欧洲太远，伊

诺决定在巴黎建立一种市场经营子企业。企业的市场副总经理说：“建立这个子企业是必要的，要靠

它来管理我们欧洲业务的发展，并在世界几家最大干酪制造企业卧虎藏龙的市场上，保证我们高大的

形象。”子企业的责任是保证维持零售的库存，控制欧洲的销售渠道，同步，还指定一家法国企业担

任经销商，调整从荚国装运来的优品，向全欧洲200多家超级市场和大的零售商店发售产品。

伊诺企业成功地进入欧洲市场的一种聿要原因是，他们研制了一种新的包装。这种包装有一种不

透气但可以重新封口的容器，可以防潮，把储备期延K3个月。产品名称“朗得尔”使用方丈语，标签

也使用方法语。干酪形状成圆形，由于“朗得尔'’就是圆形的意思。产品有3个品种：洋葱味、大蒜香

味和胡椒辣味。伊诺认为法国味的洋葱干酪是它的一种拳头产品，由于欧洲干酪制造企业没有生产这

个品种。

问题：

I、作为一家小企业，伊诺食品企业可以将产品成功打入欧洲市场的币:要原因是什么？

2、伊诺食品企业采用了哪些方略？从中你可以得到哪些启示？

问题一

伊诺企业之因此成功的原因，最重要的在于精确地分析企业的优势和劣势，把握企业发展的成功机遇，

规避自己的劣势，成功地抓住市场机会。

伊诺企业是一种只有8年历史的小企.业，年销售额只有1200万美元，但已经获得了美国特制干

酪市场60%的拥有率。

伊诺曾向澳大利亚、加拿大、日本出口少许的特制干酪。企业设有专门负贲市场的副总经理。企

业要想获得较多的利润，应当争取进入销售总额达2亿美元的欧洲市场，这个市场是美国市场的十倍。

问题二：

企业为此进行了大量的准备工作。从产品的销量、运费、关税、消费者对产品的反应以及试销地

点的选择上都做了大量的准备，采用专门的方略。目的就是打入欧洲市场，短期争取一定市场拥有率，

长期争取较大利润。在产品方面发售特制干酪。由于企业规模较小，只生产3个品种。在包装上，由

于生产地与销售市场的距离较远，需要设计特制包装，便于运送和长期储存。商标名称采使用方法语，

由于世界上食品名气较大的国家是法国和中国。在欧洲，使使用方法语，欧洲人会认为是很好的食品。

在价格上，为了打入欧洲市场，不得不实行价格补助，它也许意味着赔本（假如贴补太大），也也许意

味着利润减少（假如补助不是很大）。在广告上，由于企业的市场只是一种很小的高档食品市场，伊诺

决定不运用电视或广播作广告，H于成本太高，销量有限，不合算。除了产品包装自身的广告宣传外，

伊诺印制了•种发送给现场顾客的宣传材料。在销售上，由于企业距欧洲距离太远，必须在欧洲设置

负责管理欧洲销售的经营企业。并且在超级市•场销售，由于“朗得尔”干酪是一种高档食品，到超级市

场选购的消费者比较富裕，易于销售。在-■般,零售店不能实现较大销量:。

本人的启示重要有：

第一、小企业也能获得国际巾场经营的成功。错误的观点认为，只有大企业才具有到国际市场中

去竞争的实力。其实，只要运用对的的市场战略，诸多中小企业也同样可以获得成功。

第二、•种好的市场经理和好的市场战略处获得成功的重要条件。

第三、企业市.场战略并不匏杂，但也不很简朴。只要善于搜集信息，分析利弊，充足有效地运用

多种知识和自己的优势，中小企业也会制定出引导企业发展的市场战略。

第5-8章：

一、计算题

既有A、B、C、D四个方案如下图所示:

ABCD

销售量高800600450300

销售量较高650450300250

销售量一般200250200100

销售量较低-300-150-100-20

问题：

请根据决策的不•样原则选择最优方案。

（D根据乐观原则（大中取大法）

⑵根据消极原则（小中取大法）

（3）根据折中原则（假设乐观系数a=0.6,消极系数B=0.4）

⑹根据“最大懊悔值”最小化原则。

问题：请根据决策的不一样原则选择最优方案。

（1）根据乐观原则（大中取大法）

答；P=Max1800,600,450,300）=80。

因此，选择A方案。

（2）根据消极原则（小中取大法）

答：P=Max（-300,-150,-100,-20）=-20

因此，选择D方案。

（3）根据折中原则（假设乐观系数a=0.6,消极系数0=0.4）

答：方案A=800x0.6+（-300x0.4）=360

方案B=600X0.6+（-150X0.4）=300

方案C=450x0.6+（-100x0.4）=230

方案D=300x0.6+（-20x0.4）=172

P=Max{360,300,230,172）=360

因此，选择A方案。

（4）根据“最大懊悔值”最小化原则。

答：确定各自然状态下的最大收益值①：

销售量高：800,销售量较高：650

销售量一般：250,销售量较低：-20

用①式中的各值分别在上表中减去所属各方案的数字（横向），得出懊悔值表如下所示:

ABCD

销售量高0200350500

销售量较高0200350400

销售量一般50050150

销售量较低280130800

最大懊悔值280200350500

找出各方案的最大懊悔值，见上表最终一行。

求出最小的“最大懊悔值”

P=Min{280.2(X),350,500)=20()

因此，选择B方案。

二、案例分析

从开了一成天的企业高层例会上回来，东原国际实业有限企业总经理徐文就一直陷入一种难以名

状的焦急之中。例会是由徐总主持，几位副总经埋参与，原本是想商谈一卜企业此后的发展方向问题。

由于东原企业成立6年以来，一官展现着跳跃式的发展势头，获得的发展成就众人瞩目。例会上徐总

想就企业怎样深入发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，

几位企业高层领导在对东原企业所面临重要问题以及下一步怎样发展的认识上已经有了明显的分歧。

徐总试图整顿一下被一成天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来……。

东原企业六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。企业由初创时的几种人，发展到今天

的1300余人，资产也由当时的1500万元，发展到今天的5.S亿元，经营业务从单一的房地

产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、征询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业

企业。东原企业己经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和著名度较高的企业。企业是由中美合资

建立的企业，主营高档房地产，在当地市场先入为主很快打开局面。随即，其他业务就像变魔术似的，

一种变两个、两个变八个地扩展起来。近来企业上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的深入

发展问题。房产建筑部规定开展铝业装修，娱乐部想要租乍间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经

营园林花卉的设想。有1人提出企业应介入制造业成立自己的机电制造中心。

作为企业创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的高层例会

上，他在首先发言中也正是这样讲的：“东原企业成立已6周年了，在过去的几年里企业可以说通过

了努力奋斗与拼搏获得了很大的发展。目前回过头来看，过去的路子逮本上是对的的。当然也应当承

认企业目前面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中碰到许多新问题，管理信息沟通不及

时，各部门的协调不利：二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业

市场竞争都渐趋剧烈：三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同步积极向外扩张寻找

新的发展空间。”而对新的形势，就企业未来的走向、目前的重要问即，在会上各位高层领导都谈了

各自的想法。

参与高层会议的有要副总中最有•威望的一位，可以说是前年加盟企业的，管理科班出身对管理业

务颇有见地的刘副总经理，他主管企业的经营与发展：另一位要算是企业创立三元老之一一直主管财

务的大管家一一陈副总经理。

具有某些学究气的刘副总经理在会上谈到：“企业过去的成绩只能阐明过去，面对新的局面必须

有新的思绪。企业成长到今天，人员在不停膨胀，组织层级过多部门数量增长，这就在组织管理上出

现了阻隔。例如：总企业下设5个分企业，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项

目；房屋开发企业：装修企业：汽车维修企业；物业企业；各部门都自成体系。

企业管理层级过多，总企业有三级各分企业又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、

中、低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着反豆设置。总企业芍人力资源开发部，而下属企业

也对应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下这从主线上导致了管理

成本的加大，组织效率卜降，这是任何一种企业的发展大忌。从组织管理理论角度看，一种企业发展

到100。人左右，就应以管理制度替代人治，企业由自然生成转向制度生成，我企业可以说正是处

在这一管理制度变革的关口。过去创业的几种人、十几种人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但

发展到今天更为重要的是耍依托健全的组织构造和科学的管理制度。因此未来企业发展的关键在于•进

行组织变革。我认为今天东原企业的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，既有的直线职能制组织

形式也已不适应我企业的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们

东原企业这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个企业按事业部制运行，有助

于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而减弱企业的高层管理。此外搞

组织形式变革可以是突变式一步到位：也可以是分阶段的发展式，以免给组员导致过大的心理褒荡”。

坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“企业之因此有今天，靠的就是最早创

业的几种人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话企业的这种敬业、拼

搏精神是企业的立足之本。

目前我们企业的发展出现了一点问题，碰到了某些困难这应当说是正常的，也是难免的。怎样走

出困境关键是要强化内部管理尤其是财务管理。目前企业的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后

均有自己的账户，总企业可控制的资金越来越少。由于资金分散管理经易出问题，真若出了大问题恐

怕谁也负不了责。目前我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再深入发展，首先应

做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总企业一定要收上来，这样才有助于企业通盘考虑共图

发展。”

高层会议的消息在企业的管理人员中间亦引起了震荡，有人甚至在考虑自己的去留问题。

问题

1、你认为东原企业目前面雁的处战略问题还是组织问题？原因是什么

2、东原企业选择目前的时机进行组织变革与否成熟?从中你可以得到哪些启示？

第一问：

I、东原企业目前存在的诸多问题或现象均程度不帮地与企业管理组织的不合理有关。详细分

折如下：

（1）经营机制大部分是老式国有企业的模式，内部管理也有国有企业的通病。

（2）权力过多地集中在上层，前沿经营单位没有自主权，缺乏积极性和责任心。

（3）职能或工作任务不平管，分派不公。

（4）既有•管理组织对外部环境的反应明显迟钝、滞后。

（5）“中央集权”的财务体制，实际上的总企业一级核算和财务权过于集中，明显不适应企业多

元业务体系的发展需要。

2、根据前述分析，提出企业目前的管理主题和重心是进行组织变革。通过多方论证，确定「企

业组织变革的目的模式，即实现以,•分散经营与协调控制''为方向的事业部制经营管理组织模式。

第二问：

企业创业成功并获得高速发展后来，一•般要转入有节制增长的时期。在这个向成熟转化的发展时

期，企业面临的外部竞争环境和内部要素构成，往往会发生某些主线性变化，规定企业艰难地作出战

略调整。成熟化的企业的战略调整比初创时企业战略选择要复杂和艰难得多。而在企业所有的战略调

整中，组织机构的调整又往往是最困难的。由于它包括着既有权力利益关系的再分派以及高层经理阶

层自身角色的重大调整。

启示：

企业在某一经营领域获得成功后来，为了求得更大的发展空间以及分散经营风险，往往要进行多

元化经营，凭借强劲的成长惯性迅速介入多种对应经营领域。但盲目的多元化往往也会成为企业由盛

转衰的陷阱。对市场变化估计局限性、急于进行多元化经营、仍停留于成功经验的简朴复制上是它们

失败的重要原因。IT觉地从创业成功中培育开发自身的关键能力，并在多角化过程中开辟有关领域，

把握拓展节奏，是企业获得持续的竞争优势所必须充足注意的。

第9T3章:

案例分析

A企业是一家大型民营企业，重要生产和销售口用化工产品。企业在、两年进入迅速成长期，产

品逐渐成熟，在广告宣传的推进下，销售额、资产和人员均有了较大熠长。为了应对急剧犷大的企业

规模，加强管理，A企业聘任了管理征询企业，对管理进行全面诊断。根据管理征询企业的提议，A

企业在完善组织构造的同步，从起，引进了全面预算管理。

两个生产厂是两个子企业，将生产的产品销售给母企业，母企业再通过设在各省的办事处销往全

国各地。母企业由总部各部门和设在全国各省的办事处（如下简称省办）构成。

A企业编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，不过其基本流程是首先确定

目的销售额、目的利润，然后倒挤出目的成本，再按照可控原则将目的成本分派至子企业、总部各部

门以及各省办。最终，各责任单位将各项预算指标分派到各月以便于执行和监督。

为了保证整年销售目的和利洞目的顺利实现，整年预算按月滚动央行。即在预算启动后，各部门

每月仍然申报次月预算，首先各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行弥补，另首先可以根据

经营环境变化对侦算进行及时调整。

A企业在推行全面预算的过程中，出现了如下问题。

1.全面预算的总目的过高

目的销售额是全面侦算的出发点和根据。A企业制定的销售目的比上年实际销售额增长近20%,

增K的绝对值也比较可观。虽然企业处在高速发展期，产品销售增K发快，不过由于A企业的产品属

日用品类，相似或者替代产品较多，市场竞争比较剧烈。对于怎样实现这个目的，企业没有进行严密

的论证，也没有周密的市场开发计划和营销方略的支持。因此这个目的被多数员工指为“拍脑袋”。

事实证明，这个目的脱离了企业实际，第一季度仅完毕整年预算收入的9%,第二季度也未见好转，

仅完毕整年预算收入的9.

由于预算目的过高，预算的执行产生了副作用一一费用预算虚增，使企业产生亏损。费用目的是

目的收入扣除目的利润后的余额。在过高估计目的收入的状况下，费用预算也水涨船高。在预算的实

际执行过程中，由于某些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收入预算不能完毕的状况下，

费用却大部分被花掉了。

2.销售预算不精确

如前所述，销售预算不精确的重要体现是预算收入过高，由于销售比上年同期有所下降，使得实

际与预算的差异愈加突出。

按照全面预算滚动执行的思堵，各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月上报的

预算收入都远远不小于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60%和32%,当6月

份预算开始申报时，企业规定各省办按照估计的最低水平上报预算收入，不过实际仅完毕了39%。

由于销售预算不精确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存,生产、采购预算没有真正形成

链条，生产厂、采购部在滚动上报预算时，没有参照销售部提供的销售预测数据。

3.费用预算不合理

首先表目前费用审批缺乏合理的根据。

某些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以协议、历史

数据为根据；某些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以整年工作计划作为审批的根据；某

些直接支持市.场的钳用，例如商品进场钳、商品陈列费等，应以合理的费用率为审批原则：材料、人

工的消耗，应以单位定额为审批根据，这样才能真正洞察预算中的水分，使预算指标既先进乂合理。

不过A企业预算审批的过程一股是，决策者将各部门上报的预算不个折扣强制执行。例如部门上

报100万，决策者不分项目、不词理由，直接规定削减20万。这样的审批方式既缺乏根据，又不能

令执行者信服。带来的后果，•是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸张经营中的费用需求的部门往往能

分派到更多的预算：二是卜级部门产生心理预期，在上报费用时，预留出水分，以等审批者进行挤压。

因此，最终的费用预算虽然在总体上得到压缩，不过各项费用的分派不够合理。例如仓储运送费，上

年的费用率为0.5%,本年预算的费用率到达1.25%,是去年的两倍半。

另一方面是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先确定的费用率进行控制，其他费用

除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。

这种划分不尽合理。省办费用包括基本的管理费用，例如工资、办公经费等，也包括用于市场的

费用，例如商品的陈列费用、大口型活动的费用等。省办费用预算处按照预算收入的固定比例核定并

加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10%的固定费用率，可中报的费用预算不能超

过10万元。实际上省办费用并非所有是变动成本。基本工资、租赁费等属于固定开支，虽然销售很

低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用可以支持更多的销量•不过与季节、活动的效果有很

大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售越多，费用率越低。

其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运送费就属于变动或者半变动费用，应当和收

入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完毕时，仓储运送费应当按比例削减。在按照总额进行

控制考核的制度下，仓储运送费的预算实际上被放宽了。尚有某些费用例如燃料和动力费用等也存在

相似的问题。

分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用减少，还导致某战省办抵触情绪增长。

4.预算调整不到位

由于销售严重下滑，为节省费用开支，A企业决定精简机构。5月份两大销售部合并为一种销售

部，对应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6月份企业又将销售部和

物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，将部分省办由办事处改为独立承

包人。

伴随机构和业务的调整，预算也应当随之调整。不过企业只是简朴地籽部门本来的预算合并使用，

除了减少人员工资预算外，没有对预算进行对应的调整，例如削减其也费用预算，调整收入预算以及

电新调整考核指标等。用本来的预算来约