WD集团内部控制的完善研究

目录PAGEIVWD集团内部控制的完善研究摘要近年来，扩大企业规模、加速集团化进程成为国有企业发展的重要趋势，越来越多的企业选择通过并购、重组、兼并等途径，组建集团化企业，集中、重组各板块优势资源，实现规模化经营。伴随着国有企业集团化进程的迅猛发展，一些大型集团化企业的管理问题也逐步凸显，内控失效事件屡屡出现，管理问题暴露无疑。作为企业管理者必须深入理解集团化公司与单体公司的内部控制的区别，因此，加强集团化企业内部控制已经成为集团化企业经营发展的重要生命线，也是集团化公司管理提升的重要工具。本文以集团化企业内部控制建设为方向,以高速发展的WD集团为研究对象，根据WD集团内部控制的现状，以COSO内部控制框架为理论基础，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五方面，对WD集团内部控制在执行过程中的实践展开分析，找出存在的问题并分析原因，最终提出适合WD集团现状的内控体系改善建议。希望以此为我国集团化企业内控建设提供可以借鉴的模式，提高集团化企业的管理水平。关键词：COSO框架；集团公司；内部控制论文类型：理论研究目录1前言 11.1研究背景及意义 11.2国内外研究现状分析 11.2.1国外内部控制理论研究 11.2.2我国内部控制理论研究 21.3主要研究内容 22内部控制相关理论 32.1内部控制概念 32.2COSO内部控制框架 33WD集团内部控制现状及问题分析 43.1WD集团概况 43.2WD集团内部控制现状 43.2.1控制环境方面 43.2.2风险评估方面 43.2.3控制活动方面 53.2.4信息与沟通方面 53.2.5监控方面 64WD集团内部控制存在的问题 74.1控制环境方面问题 74.2风险评估方面问题 74.3控制活动方面问题 74.4信息与沟通方面问题 84.5监控方面问题 85WD集团内部控制改进策略 95.1控制环境 95.2风险评估 95.3控制活动 105.4信息与沟通 105.5监控 116结论 12致谢 13参考文献 14PAGE151前言1.1研究背景及意义近年来，由于内部控制出现问题引发多起舞弊事例，有如蓝天股份舞弊案件、2004年中航油所投资的新加坡公司投机事件产生巨额亏损、2008年三鹿集团三聚氰胺事件、天津瑞海公司2015年发生重大爆炸事故、美国的安然公司舞弊案等等。随着企业所处环境发生的巨大变化，管理模式的不断变革，进一步复杂的组织结构，都需要企业完善内部控制建设。2017年各类监管机构对企业的监管越发严格，特别体现在对上市公司的监管、对事务所执业质量的审查，都达到了前所未有的高度。基于上述背景事件，国有集团化企业改革迎来重要机遇，进入高速发展时期，在坚定不断做强做优做大的过程中，大多数国有企业必然会碰到并购、重组等重大事项，迎来跨越式发展。集团化、多元化的战略执行过程中，也必然出现管理难度加大，并购后企业融合风险，企业数量、体量增长所造成的内部控制失效风险，集团能否合理、有效地建立内部控制体系，将成为企业能否持续健康发展的重要因素。本文将以WD集团为例，从自上而下的角度研究集团公司内控建设问题，找到目前内部控制建设存在的问题，对WD集团内部控制体系提出优化建议，做到集团总部与子公司管控手段的有效整合，提高内部控制执行效果，合理应对风险，提高整体管理水平。并希望以此丰富内部控制研究，为国有集团化企业的内部控制建设实践服务，为我国国有企业实施内部控制建设提供可以借鉴的模式。1.2国内外研究现状分析1.2.1国外内部控制理论研究国外内部控制理论研究的范围非常广泛，涉及内部控制的方方面面，既包括内部控制本身的设计、实施及评价等，也包括与内部控制相关的其他要素与内部控制的关系，下面是对主要研究的回顾：JamesLloydBierstaker和ArnoldWright（2004）研究了风险审计方法对内部控制记录的影响，发现使用描述法记录内部控制的现象显著增加，而其他形式则显著减少。Ge．MeVay(2005)通过统计分析，证实对上市公司影响较大的因素为内部控制。HGeWeili和SarahE.McKay（2005）在内部控制披露研究方面发现，不充分的会计资源构成了内部控制缺陷的绝大部分。JeffreyT.Doyle（2007）检验了应计质量和内部控制的关系，发现内部控制缺陷与较差的应计质量相关。1.2.2我国内部控制理论研究自二十世纪九十年代至今，我国内部控制的理论研究还处于借鉴、摸索、完善阶段，主要侧重于欧美国家内部控制思想的介绍，以及如何从会计和审计方面加强企业内部控制。主要研究成果包括：吴水澎、陈汉文、邵贤弟（2013）在内部控制理论研究方面，从控制论原理出发，对内部控制做了更全面的解释，同时建议相关部门制定企业内部控制准则或指南，使企业能够获得参考。阎达五、宋建波（2017）提出了现代企业的主要特征为双元控制主体，应采用激励与约束并重的方式来加强会计控制，约束会计行为。田培源（2013）提出企业内部控制的核心是会计控制，应采用确保控制适时性、完善内部控制环境等手段，来解决内部会计控制问题。吴水澎、陈汉文、邵贤弟（2016）运用COSO报告的标准与评价方法，从五个方面对内部控制失败案例进行系统分析，得出权威部门应制订内部控制标准体系，并对企业内部控制审计做出强制要求，做到二者并举等结论。唐予华、林朝华（2013）在内部控制评价方面，引进了内部控制自我评估（CSA）的最新理念，使管理者与参与员工能够参与评估，检查和评价内部控制效率与效果，一定程度上合理保证了控制目标的实现。1.3主要研究内容本文以集团化企业内部控制建设为方向,以高速发展的WD集团为研究对象，根据WD集团内部控制的现状，以COSO内部控制框架为理论基础，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五方面，对WD集团内部控制在执行过程中的实践展开分析，找出存在的问题并分析原因，最终提出适合WD集团现状的内控体系改善建议。希望以此为我国集团化企业内控建设提供可以借鉴的模式，提高集团化企业的管理水平。2内部控制相关理论2.1内部控制概念现代制度内部控制这一概念最早出现在审计文献中，1936年，美国注册会计师首次使用了“内部控制”这词汇，并指出：内部控制是为了保护现金和其他资产，检查簿记事务的准确性，而在公司内部使用的手段和方法。目前被广泛认可内部控制的定义，是COSO委员会对于企业内部控制给出的定义“内部控制是一个受董事会、经理层和其他人员影响的过程，该过程的设计是为了提供实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性的合理保证”。2.2COSO内部控制框架COSO内控五要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监控，结构试图揭示各五要素之间的关系，即五要素是一个整体，同时也具备各自的功能，五要素相互配合，使内控整体运转有效。（1）控制环境：控制环境作为内部控制的基础，决定了内控的基调，内控依托控制环境得以运行和存在，是一切要素的核心。控制环境包括：组织机构、管理哲学和经营风格、权责分配、人力资源政策和措施、诚信和道德观等。（2）风险评估：风险评估是为了实现既定目标而进行的，对相关风险分析、识别、应对的过程。由于经济、产业、法规和经营环境的不断变化，企业都会面临风险，需要设置风险管理机制，通过评估找出管理重点，把有限的资源管理应对重要风险。（3）控制活动：指为顺利实现企业目标的政策和程序。针对风险评估结果，采用相关控制手段或方法，应对风险，保证企业目标实现。控制行为包括复核、审批、查证、职责分离、稽核等等，控制活动贯穿于整个组织、各个层次和功能，是内部控制的核心环节。（4）信息与沟通：信息是经营、管理数据的集合，包括内外部信息，信息内容必须真实公允，有助于企业经营目标实现。沟通应该是自上而下、横向以及自下而上的传递，员工需要与工作相关的信息，以便正常开展工作。企业需要建立相关措施，来保证人员信息及时传递，避免信息不对称导致的问题出现。（5）监控：监控活动是使内控成为闭环的重要组成部分，企业应该对内控执行情况进行稽核，通过检查结果分析发现内控执行过程中的缺陷。监控分为持续监控、独立评估两种方式，可单独或结合运用。3WD集团内部控制现状及问题分析3.1WD集团概况WD集团成立于1992年，是与西安高新区管委会在“一套人马、两块牌子”的独特机制下共同成长起来的大型现代国有企业。旗下有“天地源”、“紫薇地产”、“高科塑业”、“新纪元俱乐部”等知名企业品牌以及“枫叶”、“紫薇”、“格瑞派”等精英产品。3.2WD集团内部控制现状3.2.1控制环境方面 WD集团所有下属企业均建立了股东会（权利机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）、经理层（日常管理机构）四个管理机构。WD集团采用股比超半数、董事会成员超半数、集团统一商品采购、执行集团预算及利润分配批复、资金集中等方式，实现加强集团控制的目的，增加集团本部作为大股东对于各类事项的决策权。管理哲学和风格影响企业管理的方式，WD集团本部高层管理人员将合规作为企业经营的生命线，高度重视经营和投资中的各类风险，建立“三重一大”决策制度实施办法、总经理办公室议事规则等制度，目的是在经营决策时尽量考虑各种形式的风险。基于对经营风险的重视，WD集团从投资、政策、国际化经营等方面对公司风险管理、内部控制进行全面盘点，每年组织开展下属企业内控自评、全面风险评估工作，形成内部控制评价报告、全面风险管理报告。3.2.2风险评估方面1.目标设定风险评估第一步需要确立目标，WD集团有明确的经营目标，在充分评估国家政策、行业发展、经营环境、经济发展趋势等因素后，制定了集团整体十三五规划，十三五期间每年末对规划进行重新回顾，及时调整偏差。十三五规划中表明，依赖传统渠道与互联网营销结合的方式，存量发展与并购业务并重，参与重点项目招投标，加快国际化、专业化人才引进，致力打造以招商、运营、信息、市场、物流五项核心能力，通过会员制精准营销和提高顾客粘性，在五年时间里营业收入复合增长率达到35%，利润总额复合增长率达到13%的战略任务。2.风险识别评估风险严重程度指标时，WD集团设置了财务损失、企业声誉、法律三个维度的评价标准。财务损失主要参考准则中报表重要性水平的评价方式，并结合对事务所具体执行过程中的重要性水平的实际执行情况，在对于WD集团此类企业盈利水平保持稳定、并以盈利为目的的经济实体，确定以经营性业务的税前利润作为评价的基准。为选定的基准确定计算重要性的百分比也同样需要运用职业判断，判断的因素包括是否为上市公司、财务报表使用者的范围、上级公司赋予权限等等因素。企业声誉的维护、法律法规的遵守决定了企业是否可健康、可持续发展，特别是上市公司一些负面事件的出现，将给企业经营带来灾难性后果，故WD集团将企业声誉、法律也作为评价标准之一。3.风险应对公司制定了《风险管理实施办法》，确定了由公司班子成员组成的风险管理委员会、各部门和下属企业为风险管理责任单位，公司审计部为风险管理委员会日常办事部门。WD集团日常坚持重大风险月度跟踪、季度报告工作机制，及时向公司风险管理办公室报告重大经营风险应对情况。对于外部风险，监控风险事件进展，依据情况开展不同应对方式。3.2.3控制活动方面 首先，对于现金的管理分为业务现金和周转现金，业务现金指销售货款，周转现金指企业留存的备用金。在核算上，两类现金分开核算，财务账上可以清晰的看出两类现金的收支和余额，为后期监控提供了基础。对于周转现金明确了使用范围，包括职工日常报销、个人劳务报酬、各种劳保福利以及国家规定的对个人的其他支出，并且对不同单位设置了不同的周转现金限额。目前，WD集团共享中心网报模块的上线，进一步减少了子公司现金使用的需求，很多单位已实现现金的零需求。对于业务现金的管理则是要求公司当天的营业款必须当日缴存，减少现金的过夜量。其次，所有下属企业银行账户开立、撤销均需要上报集团财务部审批，集团财务部可监控下属企业全部账户。下属企业通过银企直联和WD集团资金管理平台，超出限额银行存款自动上划至WD集团资金集中账户，根据协议由WD集团对下属企业的资金进行上划和下拨。3.2.4信息与沟通方面 在对内沟通中，WD集团将及时传递岗位需要信息作为原则，重视利用信息系统收集相关资料，并将所搜集资料加工成为信息，及时传递给公司各个岗位，为公司经营决策提供重要依据。WD集团制定了一系列的沟通机制：第一，办公签批系统设置本部呈文、子公司呈文、IT管理呈文、人力资源呈文等，各类呈文根据不同的事项设置审批流程，集团本部全年内网审批呈文370次，各类通知公告190次；第二、实行董事会为主的决策机构，总经理办公会为经营管理机构，集团本部全年共组织召开总经理办公会49次，董事会24次，经营分析会6次。第三、在常规报告渠道失效时，公司人员可以通过总经理邮箱、纪委举报意见箱等沟通形式反应公司问题。WD集团下属企业分布在各地，为提高信息传递效率，沟通形式主要依据系统审批、电子邮件等。由于不同部门会对同一事项进行管控，所以子公司面临一份信息多次提供的情况，例如每年子公司都会依据股东会决议进行每年的分红，投资管理部作为经营管理部门与董事会主要成员，会要求子公司提供一份分红决议，财务部进行账务处理要求子公司提供一份分红决议，业务拓展部作为投资回报监控部门，也会需要子公司提供一份，一份资料提供三次，造成沟通成本的提高。3.2.5监控方面 WD集团依据我国内控规范要求，结合公司内控制度，组织每年开展内部控制评价工作，由总经理担任领导小组组长，审计部担任自我评价工作组牵头部门。WD集团内部控制坚持全面性原则，评价的范围覆盖集团总部职能部门和下属企业等所有单位，内部评价的内容包含事前决策、事中执行、事后监督的全部内控流程，覆盖企业日常经营、决策过程中的各类重要业务及事项，尽量保证无重大遗漏，加强评价结果的准确性，从整体上促进集团内控有效性的提升。根据检查结果编制内部控制评价报告，内控评价工作组对重点子企业报送的自查报告及相关底稿进行重点抽查，公司内部控制自我评价工作组根据自评结果和重点抽查结果，按照缺陷认定标准分析和评价WD集团内控缺陷，提出内控缺陷认定意见，对内控问题逐步落实整改。4WD集团内部控制存在的问题4.1控制环境方面问题WD集团存在集团本部人员兼职多家企业董事的情况，导致兼职人员无法有足够的时间、精力保证其正常履行董事会职责，导致董事会对经理层管控职能受到影响。WD集团下属企业存在总经理兼任董事长的情况。虽然我国法律法规未禁止董事长兼任总经理，但是从治理角度来说此事项弊大于利。董事会是公司决策和管理机构，经营层是董事会领导下的管理和执行机构，互相之间应形成一种相互制约的关系，董事会与经营层过分重叠，就失去了分设董事会和经营层两个机构的意义。控股企业的管理层基本由对方股东委派或者组织招聘。关键管理人员在内部控制执行过程中起关键作用，特别是总经理和财务经理，涉及公司日常经营的各个环节，对公司内控建设有至关重要的作用。对方股东招聘子公司人员的情况，主要存在的问题难以保证子公司管理人员可以正确执行WD集团通过股东会、董事会传达的管理的意图，也难以保证在日常经营过程中各方面均按照制度规定完成。4.2风险评估方面问题 WD集团并未按照自身特点设计风险评估调查问卷。客观上，不同人员受专业知识、工作经验等客观因素的影响，对风险理解、判断会产生千差万别的结果，一个没有根据WD集团特点建立起的风险事件库，无法指引下属企业准确判断风险，有可能导致风险被忽略或者评价不准确的情况出现。存在WD集团风险评估与战略规划结合度不高的情况。例如，2017年战略规划中包括并购一家与WD集团规模相当的公司、参与重点项目的投标，如果并购和投标失败，将会对经营目标产生重大的影响，应该评估为重大风险。而在2017年风险评估结果中，并未将并购风险作为重大风险应对，从而导致在并购过程中产生了诸多风险，如政策了解不全面延误并购时间、影响全年利润完成，与上级公司沟通滞后、上级公司对并购提出不同的意见等。4.3控制活动方面问题 虽然WD集团每年对子公司下达全面预算中包括费用预算，对下属子公司超预算费用不予支付，但是由于无法对子公司费用情况进行全面了解，各个子公司也存在费用增加的各种理由，在预算审批时对于子公司各种理由上升的费用，无法进行有效审核。在费用执行中，子公司预算内费用由子公司总经理审批后，即可对外付款，造成子公司费用上升，违规支付费用情况大面积存在，对集团整体利润产生影响。由于下属企业拥有价格制定及商品打折权限，各门店销售商品价格制定不一致，无法保证门店定价、打折能促进销售利润提升，甚至产生总经理、业务经理等人员个人利用价格制定权限谋取私利的情况，从而影响公司销售利润率下降。4.4信息与沟通方面问题WD集团多部门均具有对下属企业管控的职能，同一件事情可能涉及不同部门的管控，下属企业需要将同样资料发多个部门并进行沟通，增加了信息沟通及信息传递成本。而且会导致同一事项，不同部门掌握的资料不一致，从而产生错误决策的风险。WD集团对外沟通对象包括供应商、监管机构、中介机构等，沟通内容仅限于日常业务办理，很少开展拓展性的沟通。如针对于客户，仅限于销售商品，收款，对于消费感受、建议等宝贵的外部信息并没有收集的渠道，从而制约了企业销售流程的进一步优化。4.5监控方面问题受下属企业数量众多，集团人力资源限制，集团各管理部门每年检查的企业有限，事务所审计对于内部控制关注也局限于与财务报表相关的部分，对内部控制执行监控效果有限。监督力度不足，也导致下属企业存在侥幸心理，愿意为短期利益逾越内部控制，形成了违规事项。WD集团组织每年开展内部控制评价工作，由总经理担任领导小组组长，审计部担任自我评价工作组牵头部门，内部控制评价结果向总经理汇报后，总经理进行批示修订后，报公司董事会。由于总经理对公司内部控制建设承担直接责任，无法保证总经理如实向董事会提供公司内部控制缺陷。5WD集团内部控制改进策略5.1控制环境建立、健全并有效实施内部控制是公司董事会及管理层的责任，董事会作为内部控制的第一责任人，对于内部控制开展起到决定性作用。截至2017年底WD集团下属企业董事会结构存在子企业总经理兼任董事的情况，影响董事会成员相对于经理层的独立性。有学者认为，董事长兼任总经理的情况和国企历史沿革不无关系，再配置一个党委书记，这种情况俨然成为再版的计划经济国有企业。总经理担任董事长的结构可以给总经理更大的自主权，刺激其积极实现自我价值以及公司战略，但弊大于利，失去了对于经营层约束制度。为了董事会保证其独立于经理层之外，并监督内控的改进效果，实现内控有效性，WD集团必须解决董事会与经理层人员重叠问题，尽快变更董事会成员。在实际执行中，总部直接派出的人员有限，更多依靠的是属地委派和人才流动两种形式。为了推动下属企业财务人员参与的积极性，给予每月固定补助，并与集团本部签订合同，以达到薪酬上的提高以及工作稳定性的加强。根据美国学者赫茨伯格提出的双因素理论，工资、福利等属于保健因素，员工工资奖金等薪酬的改善，只能消除员工工作中的不满，不能达到使其满意的效果。激励因素包括具有挑战性、成就感的工作、员工职务上的晋升通道、业务能力上的发展等等，这些因素的满足会使职工满意，所以只有做好激励因素，才能更好的满足员工需求。在设置方案时应重点考虑激励因素，如：与集团本部签订劳动合同提供更好的晋升通道、主管集团内重点企业全面财务工作的机会、实现人员流动提供更为广阔的发展平台等等。5.2风险评估WD集团未根据自身特点建立有针对性的风险评估问卷，需要由集团层面组织进行改进，针对每类风险与集团经营管理情况相结合，制定出一个有针对性的风险调查表，指引各下属企业，公司各部门完成风险评估工作，进一步对风险调查问卷进行有针对性的调整，最终实现加强对执行人的指引，保证更加全面的评估风险的目的。预警体系在风险评估过程中承担了非常关键的作用。WD集团已按照《企业内部控制基本规范及配套指引》进行了风险评估，并对于评估风险进行了归类，将风险管理职责分解到各个部门。但WD集团风险预警机制主要通过报表进行监控，应用全面预算管理，将各类经营行为数据化，按月对于预算执行进行监控。事无绝对，全面预算管理也不是十全十美，无法应对管理中出现的所有问题，如每月监控预算执行情况，导致各类风险管理相对滞后，往往是事件发生后，体现在财务报表上，此时再着手进行管理，实质上已经产生了损失。5.3控制活动应用共享系统，启动共享中心费用复核职能，将下属企业所有费用审批权限上划集团，所有费用均需要通过共享中心费用审核岗审批后方可支付。费用审核岗重点审核业务内容发生的合理性、合规性，原始单据的真实性、合法性，一方面可以通过集团统一审核，减少下属企业非必要支出，另一方面可以通过对子公司费用支出的统计，逐步了解子公司费用支出构成，进一步考虑通过集中采购等方式降低采购成本，从而实现提高集团整体利润的目的。公司的商品价格是最重要的销售政策，而折扣是销售业务的减项，需要合理设置来实现公司效益最大化。首先，应该建立有效的价格制定、折扣权限，由集团统一制定商品指导零售价格，各子公司根据区域及竞争对手定价，对同一零售价格进行调整后上报集团。日后，根据商品销售情况的阶段性分析或对竞争对手商品价格的分析，需要调整商品价格的，一律需要上报集团审批。其次，为了提高集团价格管控力度，需要应用信息化系统进行管理，对于门店销售价格在系统中进行固化。5.4信息与沟通企业的生存和发展离不开与外界的沟通和联系，对于任何企业外部沟通都具有重要意义，外部信息与沟通对企业内部控制建设也同样会产生重要作用。企业与外部沟通主要集中于与投资人债权人的沟通、与客户供应商的沟通、与中介机构的沟通、与监管机构的沟通、与审计师的沟通、与竞争对手的沟通，WD集团在与外部机构沟通上，仍有改进空间，以客户供应商、与竞争对手、与中介机构的沟通为例：第一，企业与客户的沟通。经美国职业营销协会研究，客户不满意的三分之一是产品问题，三分之二是服务问题，与客户的沟通不仅仅找到提高服务质量的方法，更可随时更新产品以适应消费者偏好的改变。企业与供应商的内容主要有采购、价格等信息，双方探索更好的合作方式。特别需要指出的是，对账是企业内部控制的重要手段，企业加强与客户、供应商对账和函证是发现企业舞弊的重要途径，事实上很多舞弊案件也是通过虚构往来交易来达到的。第二，企业与竞争对手的沟通，能进一步明确企业发展方向，是避免经营风险的重要手段。与竞争对手的对标，是企业找准位置，明确发展方向的重要抓手。第三，企业与中介机构的沟通。首先，外部审计与内部审计相比具有不可比拟的独立性优势，形式和内容也更加规范。WD集团与审计机构的交流通常只限于年度报表审计，年度报表审计时间比较短且主要针对报表科目，很难取得关于内部控制全面有效的沟通，所以日常经营过程中也需要经常与外部审计人员进行沟通，听取其对于企业财务报表和内控方面的意见，这样在促进双方协调工作的同时可以更好的保证内部控制的有效运行。其次，与战略咨询机构开放式沟通，企业管理层对公司业务的了解、咨询机构对战略规划经典案例的贮备，两者相结合会为公司经营提供更好的发展规划思路。5.5监控独立性是内部控制评价有效的生命，内部控制的有效性取决于内部审计机构的独立性，而内部审计机构独立性的高低取决于隶属领导机构的层次的高低，出于上述考虑，科学的内部控制组织模式应该是董事会直接授权由独立的内部审计部门组织开展内部控制评价工作，并直接向董事会负责和报告的模式。审计部门相对于管理层更具有独立性，可以有效监控生产经营，监督管理层执行情况，促进内部控制缺陷的改进，董事会的直接参与也进一步推动了集团治理机制的完善。WD集团公司由总经理担任内部控制自我评价领导小组组长，审计部分析和评价内控缺陷，提出内控缺陷认定意见，并编写《内部控制自我评价报告》及《内部控制缺陷认定及整改措施汇总表》，经内部控制自我评价领导小组审核后、报公司董事会。公司管理层负责内部控制制度及流程的设计及执行，由管理层对内部控制评价进行审核，这样的安排从短期看虽然节约了成本，但不符合独立性原则，难以对集团的经营管理过程和管理层实现真正的监督作用，不利于及时发现推动内部控制缺陷及整改，建议从组织上改为董事会直接领导内部控制评价工作。建立健全内部控制是提升我国国有集团化企业管理水平的重要抓手，贯穿于经营管理的各个环节中，是一项复杂、专业的系统工程，是完善国有集团化企业运营管理的有效机制，是推动国有企业集团可持续发展的重要保障。本文致力于研究分析了国有企业化集团内部控制的现状，以WD集团内部控制的设计、实施为研究对象，以COSO内部控制整合框架为理论基础，论述了集团化企业如何运用控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督这五个要素，做好企业内部控制工作。6结论随着内部控制理论的发展，WD集团内部控制的建设中还会产生新的问题，内部控制体系还需要不断地修正和完善。其次由于水平所限，本文只是依据COSO内部控制框架体系，对WD集团重点内部控制进行了一定的研究，期待能在以后的研究中对内部控制的理论与实践做出更多有益的探索，为集团化国有企业内部控制建设提供合理化建议，对集团化国有企业改革、国有资产保值增值做出一点贡献。致谢我要感谢我最尊敬的导师，传授了我许多的知识，这将成为我一生中最重要的精神财富。在选题的时候，遇到了很大瓶颈，老师耐心的引导我查阅相关资料，一直到论文提纲的确定，再到论文的修改以及最后格式的调整等各个环节都给予了耐心、细心的指导，都付出了艰辛的劳动，倾注了大量的心血。在此，我要向老师表示最衷心的感谢，祝您身体健康