建筑业施工进度计划管理标准流程

建筑业施工进度计划管理标准流程工具模板一、适用项目与参与主体本工具模板适用于各类新建、改建、扩建房屋建筑工程、市政基础设施工程等建筑施工项目的进度计划管理，涵盖从项目开工准备至竣工验收的全过程。参与主体包括但不限于：建设单位（甲方）、施工单位（总包/分包）、监理单位、设计单位、勘察单位及第三方咨询机构，各方需在进度计划管理中协同配合，保证项目按期交付。二、标准操作流程详解（一）前期准备：明确目标与基础资料项目目标界定建设单位组织明确项目总工期目标、关键节点目标（如±0.00完成、主体封顶、竣工验收等），以及质量、安全、成本等约束条件，形成书面《项目目标说明书》。施工单位根据合同要求，结合项目特点（规模、复杂程度、场地条件等），分解总工期为阶段性目标（如基础阶段、主体阶段、装饰装修阶段、机电安装阶段等）。基础资料收集施工单位收集以下资料：施工图纸（建筑、结构、机电等）、地质勘察报告、施工合同（含工期条款）、招标文件、施工组织设计、类似项目经验数据、地方相关规定（如雨季施工、大气污染管控要求等）。监理单位审核资料的完整性、合规性，重点核对工期约定与合同一致性。管理团队组建施工单位成立以项目经理为组长，技术负责人、生产经理、施工员、资料员、预算员等为成员的进度管理小组，明确各岗位职责（如施工员负责现场工序跟踪，资料员负责进度记录与资料归档）。（二）计划编制：细化工作与逻辑关系工作分解结构（WBS）搭建施工单位按“单位工程→分部工程→分项工程→检验批”层级，将项目全过程分解为可独立管控的工作包，保证覆盖所有施工内容（如“地基与基础工程”分解为土方开挖、基坑支护、垫层、基础钢筋、基础混凝土等分项工程）。工作逻辑关系确定依据施工工艺及现场条件，明确各工作包的“紧前工作”“紧后工作”“平行工作”，绘制双代号网络图或单代号网络图（例如：土方开挖→基坑支护→垫层→基础钢筋→基础混凝土→基础回填）。关键路径识别：通过网络图计算总工期，找出总时长最长的工作组合（关键路径），明确关键工作（如深基坑支护、主体结构浇筑等），重点管控。工期与资源估算工期估算：结合施工定额、企业施工水平、资源配置（人力、机械、材料）及风险因素（如天气、工序交叉），采用“经验估算法”“定额估算法”或“参数估算法”确定各工作包的持续时间，形成《初步工期计划表》。资源配置：根据工期计划，测算各阶段所需劳动力（工种、数量）、机械设备（型号、台班）、主要材料（规格、用量）需求，编制《资源需求计划表》，避免资源闲置或短缺。进度计划编制施工单位基于WBS、网络图、工期及资源计划，编制三级进度计划：总进度计划：明确项目开工/竣工日期、关键节点时间、各分部工程起止时间，作为项目总体管控依据；月进度计划：分解总进度计划为月度目标，明确每月完成的分项工程、工程量及资源投入；周/日进度计划：细化月计划为周/日作业安排，明确每日施工部位、班组、机械及完成量，作为现场执行依据。（三）审批发布：多方确认与责任落地内部审核与优化施工单位进度管理小组组织内部评审（技术负责人审核施工逻辑合理性，生产经理审核资源保障可行性，预算员审核成本匹配性），针对偏差（如资源冲突、工期过紧）调整计划，形成《施工进度计划（报审版）》。外部报批与签发施工单位将《施工进度计划（报审版）》及相关附件（WBS分解表、网络图、资源计划表）提交监理单位审核；监理单位重点审核：工期是否符合合同要求、关键路径是否合理、资源配置是否满足现场需求、风险措施是否到位，审核通过后签署《施工进度计划报审表》；建设单位审批总进度计划，确认关键节点目标，施工单位根据审批意见最终完善计划，形成正式《施工进度计划》，经项目经理签字、盖公章后，下发至各分包单位、监理单位及项目管理部，作为现场执行的唯一依据。（四）执行跟踪：实时监控与偏差记录日常进度记录施工员每日填写《施工日志》，记录当日完成的工程量、投入的班组/机械、施工部位、存在的问题（如设计变更、材料延迟到场）及影响进度的因素；分包单位每日向总包单位提交《当日进度完成情况报表》，总包单位汇总后录入项目管理系统（如BIM平台、进度管理软件），实现进度数据可视化。周期进度检查每周五下午，进度管理小组组织召开周进度会，各施工班组汇报本周计划完成情况（对比周计划）、未完成原因（如人力不足、工序交叉冲突）、下周工作计划；监理单位现场核查实际进度，对照计划签署《周进度审核意见》，对滞后部位要求施工单位说明原因并制定赶工措施。关键节点跟踪对总进度计划中的关键节点（如主体封顶、幕墙龙骨安装），实行“节点预警”机制：节点前7天提醒相关单位，节点前3天检查准备情况，节点当日组织联合验收（建设、监理、施工、设计单位共同参与），验收合格后方可进入下一阶段施工。（五）调整优化：动态纠偏与计划更新偏差分析当实际进度滞后于计划进度时，施工单位在24小时内组织分析，填写《进度偏差分析表》，明确偏差类型（关键路径滞后/非关键路径滞后）、偏差原因（主观：组织不力、资源调配不当；客观：设计变更、恶劣天气、政策影响）、偏差影响（对总工期及后续工序的影响程度）。纠偏措施制定针对偏差原因，制定针对性纠偏措施：资源不足：增加劳动力投入（如增加班组、实行两班倒）、调配机械设备（如从其他项目调拨闲置机械）、协调材料供应商加急供货；工序冲突：优化施工逻辑（如采用“流水施工”“平行施工”缩短工艺间隙）、调整作业面（如划分分区施工，减少交叉干扰）；客观因素：设计变更及时办理签证，恶劣天气提前制定防护措施（如雨季施工搭设防雨棚），政策影响积极与部门沟通协调。计划更新与报批施工单位根据纠偏措施，调整原进度计划（修改关键节点时间、调整资源分配），形成《施工进度调整计划》，经内部审核后报监理单位、建设单位审批；涉及总工期调整的（如滞后超过合同约定的合理偏差范围），需提交《工期顺延申请表》，附相关证明材料（如设计变更单、暴雨气象预警、停工通知），经建设单位确认后方可执行新计划。（六）总结归档：闭环管理与经验沉淀竣工进度总结项目竣工验收前，施工单位编制《竣工进度管理报告》，内容包括：原计划与实际完成情况对比、关键节点偏差分析、进度管理经验教训（如高效的组织模式、有效的资源调配方法）、影像资料（各阶段施工照片、节点验收视频）。资料归档施工单位整理进度管理全过程资料，包括：《施工进度计划（含审批表）》《施工日志》《周进度报表》《进度偏差分析表》《进度调整计划》《工期顺延申请表》《竣工进度管理报告》等，按《建筑工程资料管理规程》要求分类归档，保存期不少于工程合理使用年限。三、常用管理表格模板表1：施工进度计划总表（示例）序号分部工程分项工程工程量单位工程量计划工期（天）计划开始时间计划完成时间实际开始时间实际完成时间责任人资源需求（人力/机械/材料）备注1地基与基础土方开挖m03-012024-03-15--张*挖掘机2台，自卸车8辆，司机15人需降水2地基与基础基坑支护m²8000202024-03-102024-03-30--李*喷锚设备1套，钢筋工20人，水泥50t与开挖搭接3主体结构一层柱钢筋绑扎t12082024-04-012024-04-08--王*钢筋工12人，钢筋切割机2台………………表2：周进度跟踪表（示例）施工部位本周计划完成内容本周实际完成内容完成率（%）滞后原因（如无则填“无”）赶工措施（如无则填“无”）下周计划完成内容责任班组施工员监理审核意见地基与基础土方开挖完成10000m³土方开挖完成8500m³85雨天影响2天增加2台挖掘机，每日延长2小时完成剩余5000m³土方一队张*基本属实，需加快主体结构一层柱钢筋绑扎完成120t一层柱钢筋绑扎完成120t100无无一层柱模板安装钢筋二队李*符合计划…………表3：进度偏差分析及纠偏措施表（示例）偏差项计划完成时间实际完成时间偏差天数偏差原因责任单位纠偏措施计划完成新时间责任人完成情况检查一层柱模板安装2024-04-122024-04-15+3模板材料进场延迟2天材料部1.协调供应商加急发货；2.调整班组夜间施工2024-04-14赵*4月14日完成机电管道安装2024-05-202024-05-18-2优化施工工艺，提前穿插施工部无（提前完成，为后续工序提供工作面）2024-05-18钱*已完成…………四、关键管控要点（一）动态管理，避免“一计划管到底”施工进度计划需根据现场实际情况（如设计变更、天气变化、资源供应）及时调整，严禁“重编制、轻执行”。关键路径上的工作延误必须24小时内启动纠偏程序，非关键路径工作需关注总时差，避免因局部滞后转化为关键路径延误。（二）多方协同，保证信息畅通建设单位需定期组织进度协调会（每周1次），解决跨单位问题（如设计出图、甲供材料供应）；施工单位内部实行“日汇报、周总结”制度，保证管理层及时掌握现场进度；监理单位全程监督计划执行，对重大偏差及时签发《监理工程师通知单》。（三）资源保障，杜绝“等工待料”施工单位提前与材料供应商、劳务分包签订《供应保障协议》，明确延迟供货/供人的违约责任；项目现场预留备用资源（如应急劳务队伍、备用机械设备），应对突发情况；预算部门优先保障进度款支付，保证资源采购资金到位。（四）风险预判，主动规避延