案例分析之国美战略分析

国美案例分析

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「国美电器

目录

前言.........................................................4

一、国美电器概况............................................4

二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题..................5

2.1国美电器的低成本战略.................................5

2.2国美电器的差异化战略.................................9

2.3竞争力分析（五力模型）...............................9

2.3.1供应商的议价能力................................10

2.3.2购买者的议价能力................................11

2.3.3潜在进入者......................................11

2.3.4替代者威胁......................................12

2.4国美电器现有竞争战略存在的问题......................12

2.4.1与供应商的关系逐渐恶化.........................12

2.4.2降低整个产业链的盈利能力.......................13

2.4.3快速扩张留下的管理问题.........................15

2.4.4企业发展不稳定..................................15

2.4.5品牌危机........................................17

三、国美电器SWOT分析....................................17

3.1国美电器有限公司外部环境分析........................17

3.1.1宏观环境分析....................................17

3.1.2行业环境分析....................................19

3.1.3主要竞争对手分析...............................22

3.1.4外部环境因素综合评价..........................23

3.2国美电器有限公司内部环境分析......................25

3.2.1内部管理分析..................................25

3.2.2I|J-1弓E白耳匕JJ••••••«•••••••••••••••»••••••••••••••••••••••••••••••••••••«•27

3.2.3企业文化分析.................................29

3.2.4企业财务分析.................................30

3.2.5价值链分析...................................33

3.2.6内部环境因素综合评价..........................37

3.3国美电器有限公司整体SWOT分析....................40

四、国美电器有限公司新竞争战略方案......................42

刖百

随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。面对着竞

争越来越激烈的国际市场、企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己,

已成为企业领导者首要考虑的因素之一。

中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足

进步，成为名副其实的“世界市场:资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交

易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市

公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。

然而，如今国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各企业面临经营模式的转变，内需

消费拉力减低，产品的高度同质化，营销成本不断上升等因素，企业间竞争进一步走向白热

化。在这样的一个大背景下，该加何去应对危机和挑战.如何在危机中寻找机遇.品类如何

升级，渠道如何整合，品项如何创新，品牌如何树立.等等，都是摆在每个企业面前的严峻课

题。主导中国家电连锁业发展的是残酷的价格战和大量的“圈地运动”，这样的运行模式虽

然在业态发展的初期很好地刺激了它的成长，但也不可避免地使整个行业陷入单一与浅层

次的发展方向之上。

国美，机遇与挑战并存。

本小组力求真实细致地分析和挖掘与国美相关的各个方面，但

鉴于我们的实际水平，分析组漏在所难免。希望评委老师能够给

予指正和点评。

一、国美电器概况

国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987

年元月一口，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发

展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁

第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的

企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为

众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美电器的使命是：成就品质生活

国美电器的愿景是：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

国美电器的战略目标；今年6月24日，国美电器董事局主席陈晓向外界公布了未来五

年的发展战略：国美每年销售复合增长率R标为15%,2014年，国美销售规模将实现1800

亿元，有效门店将达200c家。

二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题

竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔•波特提出的。

他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行

业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和

服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争

战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。

现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略,

即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为

主，差异化战略为辅的混合战略。

2.1国美电器的低成本战略

低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市

场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于

两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的

市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规

模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的

价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业

能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平

来为其产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。

国美的低成本战略主要体现在以下几点：

首先，随着国美在全国连锁店数目和销售量的增加，大大增强了国美与供应商的议价

能力，国美尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。据有关资料显示，随着中

国家电市场的垄断性的恶化及大型零售商议价能力的上升，家电供货商的经营利润率可被

压低至2%。

第二，以低价策略吸引消费者。不难发现，家电零售商之间的价格之战是时有发生的,

低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格体现在何处一一毛利率。据有关资料统家

电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在5%・6%之间。

第三，从市场到垄断：凭借渠道、控制市场、决定生产、影响金融，国美利用缓期付账的方

式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式。此方式下的资金拖欠期限短则

数日数周，长则可达6个月之久，这就使得共账面上长期存有大量流动现金，并形成“规模

扩张一一销售规模提升带来账面流动现金一一占用供应商资金用于规模扩张或转做他用一

一进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面流动现金”这样一个资金体内循环体系。

即是说，国美像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。。

由于国美电器的进货量大，销售业绩好，深受供货商青眠；加之国美强大的市场垄断性，使

它们可以在和供货商的议价中取得优势地位。这就造成了供货商与国美之间的市场地位的不

平衡，这种不平衡加强了国美的延期付款能力。

国美电寄和Jfi费者

之间的现金交易

―\延期6个月支付上

）港供应商货款

使眯面上长期存

有大*现金

国美资金循环体系

第四，提高市场占有率，波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本，因为前

者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。国美利用销售及欠款

等得到的大量现金流投资扩张。中国家电零售行业在近几年的分店扩张速度是惊人的。19

99年前，也就是国美尚未进入其他省市的时候，全国连锁性零售商的数FI屈指可数，而且

区域性很强。然而从20032005年，全国家电零售业迅速膨胀，年均增长率高达30%左右。

尤其是与永乐合并后，双方年销售额突破700亿元，再加上永乐之前操作收购的大中，三

者门店总数将突破800家，年销售额超过900亿元，形成一个家电连锁的“巨无霸”，其

规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购，国美在中国的市场占有率将由9%

上升至14%,而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。这一并购事件将使

国美获得了更大经济规模效应。

第五，国美实行包销制，通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式,

即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家

表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美

则包销产品,即承诺经销责任，且保证相当大的销隹量。这种越过中间商.与厂家直接贸易

的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动销量大增。

2.2国美电器的差异化战略

2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家

电连锁品牌一一鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品

牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品

牌印记。然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出

经营困难的新闻。

在与永乐合并后,国美重点实行门店差异化经营战略，门店

将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器

店四种形态，还开设了网上商城，运用B2B模式进行经营。

2.3竞争力分析（五力模型）

进入^皇竟争者间的竞争

规模始济断进入者行业中公司数量

姓睑和学习效应行业增长率

产品多样化

新过剜生产能力

的

品91认定进

威

入

交换成本胁

者

迸人分的柒道

行业规苞

行为进入壁垒

行政

竟衾者

供货育的议响买者的议

侨能力价能力

供货商购买者

竟争

供货高能力强度购买才♦力

重要供货商数量重要的买者的数t

供应组件或粟科产品或服务对的买

的重要性者的重要性

・代产品

替代产品的可获得性

相近瞽代产品的可获穗性

替代产品的侪值一饰格比

2.3.1供应商的议价能力

国美电器的卖方即其供应商，根据国美电器2(X)6年年报.国美前五大供应商(按品牌计)销售

额占销售总额的30.25,国美占前五大供应商在中国销售比率由2005年的平均185上升到

2006年的22%。从下面的数据与分析可以看出，对于供应商而言，国美电器对其在中国的收

入贡献比较高，很少有供应商可以放弃或者漠视国美电揩的销售能力;国美电器目前已经拥

有了对卖方较强的侃价实力。

■10.00%

口J共应商对国奥的收入负献之英对供应商住中国的收入负献率

232购买者的议价能力

家电连锁零售商的买方主要是家庭消费者和个人消费者，这些买方的特点是分散，相对于国

美的销售量而言，家庭消费者和个人消费者的购买量是车常小的，大量的消费者购买累计成

了国美电器巨大的俏售额，这些因素使国美电器在不考虑竞争对手时可以对买方拥有较强

的侃价实力，同时家电零售商可以影响消费者的购买决黄，这些因素又增强了国美电器对供

应商的侃价实力。

233潜在进入者

目前来看，还没有比较明显的潜在进入者的威肋，，主要是家电连锁行业进入壁垒比较高，规

模经济对该行业的影响比较大，而国内的国美和苏宁已经相对成熟和庞大。

国际家电连锁规模最大的四家为:百思买，电路城市，迪斯捷国际，无线电屋。其中百思买规

模远远超出其他三家。百思买已经进入中国，除了进行资本运作收购了本土的五星电器外,

自营业务一直处于摸索熟悉阶段目'尚无实质性的扩张，其他一家短期进入中国并且形成威

胁的可能性目前比较小。

2.3.4替代者威胁

从传统零售商业可以看出.FI前能够充当替代者基本上还不存在。

0

909(

8091

09(

709(

6091

5091

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2091

1091

1996^2000200「20052006^2007

□百货商店（含五交化）■个体家电店口家电连锁口其他（电视，网络等）

2.4国美电器现有竞争战略存在的问题

2.4.1与供应商的关系逐渐恶化

（1）国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的

表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件”。格力

因为不满国美擅自降低其空调价钱，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。近年来,

家电连锁企业的快速发展，改变了传统渠道成员的地位，零把商家取得了流通渠道

中的支配权，也决定了其与厂商议价能力的增强。国美就凭借着其在家电行业渠道

中的霸主地位以强烈的姿态压低进货价格，削薄了供应商的利润，从长远看对其与

供应商的合作的是大大不利的。

国美的“类金融模式”是依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动的地位,

但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间

长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其帐面上出现大量的现金流。国美利用

这些现金流就可以进行店面的扩张，因而也导致了其与供应商关系的紧张。

国美向供应商收取名目繁多的费用，例如:促销费用，产品进场费，广告费，展台费，上架费

等。这些收入给国美带来了巨大的非主营业务收入，使得国美电器的非主营业务收入的增长

率大于国美的主营业务增长率。国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进

一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久

稳定的合作关系。

低价销仲

继续犷张提升终琳销色能获得更多其他业

力，增强荣追价值和议价能务利涧(各极道

力费)

2.4.2降低整个产业链的盈利能力

国美通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将

绝大部分成本转嫁给了生产厂商。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间,

这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业

链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：

(1)低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力

国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。家电生产厂商普遍反映，在国美销售的

产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。当然从理论上讲，厂商可以将在国美销售的产

品视为销量产品，而非效益产品，也就是在国美销售家耳，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的

产品可以放在其他渠道销售。但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。家电

厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把

价格降低到与国美接近的水平。结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿,

这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。

（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机

国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过

对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连

锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的发展,

会加速牛产厂商牛存环境妁恶化，使牛产厂商的效益进一步萎缩.家电业面临着进一步的牛

存危机。因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是

上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。

243快速扩张留下的管理问题

国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩

张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企

业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快

只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车

之鉴。

国美在2009年因为经营效益不好、亏损比较严重，被迫关闭

了189家门店。这么多的门店要被关闭，很大一部分要归咎

于其内部管理问题。中国由于整个市场环境、法律环境、人

员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。

如果企业一味强调速度第一，这是危险的。只有管理水平上

去了，企业的快速扩张才有保证。但目前来看，国美的内部

管理水平还有待于提高。

2.4.4企业发展不稳定

从国美2007-2008年开店数与销售额情况看（见表1）,国美企业的发展不是那么稳定，其

收入和利润都有一定起伏，

收入（人民第百篱元）於年结日之售面稽（平方米）

42,66845,8893.120,000

於年皓日的D店敷目健管活勤之利润（人民酪百蔺元）

1:944

表1国美2007-2009年开店数与俏售额情况

年度门店数目销售利润（亿元）收入

2(X)772618.03424.79

200885919.44458.99

200972617.04426.68

2.4.5品牌危机

国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品

牌有很强的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多

人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到

的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信

息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据,

主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美在压

低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自

消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根

本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客

的结局。

从以上分析可以看出，国美经历了23年的发展后，正面临着种

种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美

需要制定新的竞争战略以解决当前问题。接下来，我们对国美进

行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。

三、国美电器SWOT分析

3.1国美电器有限公司外部环境分析

3.1.1宏观环境分析

（1）政治法规环境

针对家电连锁企业与供应商之间不断力级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，出台

《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大

战略。除此之外，《反垄断法》也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业

企业撑开保护伞。

中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、

“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意

见》。

随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”有关政策。例如：国家

发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节

能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》。

（2）经济环境

我国GDP总量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，购买力上升。

随着全球经济的回暧.家电行业发展速度也有所回升，并口有继续加速的趋势°

中国经济增长的动力机制发生了巨大转换，正由政府主导向市场主导转变，由外生刺激

主导向内生主导转变。报告显示，经过一年的调整，中国经济“三驾马车”已经从出口、投

资、消费向消费、投资、出口转向。预计今年全社会消费品零售名义增速达18.3%,对GDP

的贡献率首次超过投资达55.4%,可以说中国开始步入“消费拉动的时代二

（3）社会文化环境

随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等

多层次、多侧面过渡，对家电等产品的需求越发多元化。同时人们更加关注产品与服务的环

保性，对品牌的信誉度等都有了较高水平的关注度。

消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，

而环保消费观念也在逐步提高。

信贷消费观念正在逐步形成。根据中国信贷消费调查结果显示居民信贷消费意向有所增

强。

（4）技术环境

随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高

了企业在各个环节的效率：使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国

美电器已经成功完成了EkF技术的整合，基本实现了信息化经营管理。

电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业

开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模

式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告

(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8

万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同

比分别增长21.7%和105.8%o

国美电器已率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目，增

加了销售渠道，提高了销售质量和客户服务质量。

3.1.2行业环境分析

(1)家电行业分析

家电业是当今中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，我国家电行业在引进、消化、

吸收国外先进技术的基础上，经过二十年的发展，成为世界家电生产大国。中国家电行业具

有起步晚、起点高、发展快的特点。近年来，我国家电业发展迅速，家电产品产量巨大，我

国已逐步成为世界家电制造中心，但制造中心还远远不是家电强国，过去我国家电行业产成

品多、自有品牌少，产量大、利润薄。经过多年的发展，家电市场的竞争日趋激烈，主要表

现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。家电的技术含量和质量•直是消费者关心的问题。

在原材料价格上涨的压力"家电行业采取整体上涨的货略，将战略转向了提高产品的附加

值和加大技术开发力度的技术战，抛弃了以往盲目无序的价格战。主要表现为：

(1)通过理性竞争行为，提高了企业的经营业绩和利润；

(2)利用资本并购等手段，实现了企业的多元化扩张；

(3)以产品升级换代为突破口，逐步构建企业技术研发和创新体系；

(4)流通渠道整合，重新布局家电流通格局，形成多元化俏售模式。

在价格方面，我国家电价格仍持续多年趋势，总体处于下降水平。统计显示，上年12

月家电及音响器材商品零傍价格指数为96.8%.比年初下降1个百分点。

另外一方面家电互联网销售业绩日渐增长。互联网对于家电产品来说一定是滞后于其

他的消费类产品的，这主要是由于家电产品大多体积较大，物流配送是个问题。但是，随着

互联网经济的发展以及配送系统的改进升级，家电产品通过网络俏售会有很大的发展空间。

作为家电销小渠道，互联网不会取代其他任何一个渠道，因为家电产品的购买决策是由一个

家庭做出的，家庭决策的过程往往是需要看到、摸到这个产品，对产品有最直观的感受。

(2)零售行业分析

中国实行改革开放以来，国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势。国民经济

的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。

国内零售体系初步形成

经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零伐市场体

系的方向发展和完善，零售市场经营丰题规模不断扩大。到2004年底，我国批发业、零售业

法人单位达88.36万个，其中，批发业53.08万个，零售业35.28万个；批发业、零售业产业

活动单位120.26万个，其中，批发业64.51万个，零售业55.74万个。至lj2004年底，我国批

发业个体户为214.8万户，零售业个体户为1616.2万户。到2005年底，全国有各类商品交易

市场768万个。

消费品市场年增万亿元

随着居民购买力的持续提高，市场供应商品的极大千富，以及市场经营主体规模的不断

扩大，我国零售市场商品零伐规模快速扩大。1997-2006年，我国社会消费品零售总额平均

实际增长速度超过10%。2004年以来，居民消费结构的升级，促使我国消费品市场稳定中加

快增长的势头进一步增强。2004年-2006年，我国社会消费品零售总额实际增长速度分别为

10.2%、12%和12.6%,增长速度逐年加快。2007年上半年：我国社会消费品零售总额达76410

亿元。消费品市场稳定快速发展的态势，表明我国消费品市场的发展已进入一个新的时期,

市场规模跃上一个大的扩张平分一一将以每年增加万亿元的速度发展。

零伐投资成国内投资新热点

零售市场商品零售额的快速增长，零售业景气的上升，推动了我国零售业投资的高

增长，零售业的投资成为我国固定资产投资中一个新热点。2004-2006年，我国城镇批发零

售业固定资产投资分别增长41.3%、37.1%和23%。零售业投资的快速增长，使我国的零售

业基础设施得到进一步改善。

零售呈连锁和集团化发展趋势

零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业

态快速发展。H前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以

连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。至2006年底，我国限额

以上连锁零售门店数达123690个，增长17%o其中，超级市场23233个，增长22.8%：专业

店77220,增长15.2%。2006年限额以上连锁零售业零售额为10499亿元，增长22.5%,占社

会消费品零售总额13.7%,比2005年提高2.1个百分点。

市场竞争和经营环境的不断改善，连锁化、集团化经营管理水平的进一步提高，零售企

业重组、并购等改革步伐的加快，推动我国大型零售企业规模持续快速扩大。2004-20C6年,

中国零售企业百强商品销售总额分别为5599.98亿元、7405.2亿元和8742.6亿元，同比分别

增长33.2%、29.2%和18.1%。2006年，我国零售业百强商品零售额占社会消费品零售总额

的比重达到11.4%。

外资注入零售也增幅巨大

我国零售业市场对外资的全面开放，零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引了

越来越多的外资进入我国零售业市场。2005年和2006年，我国批发零售业行业外商直接投

资合同项目数分别为2606个、4664个，分别增长53.1%、79.2%；实际使用外资金额分别为

10.4亿美元、17.9亿美元,分别增长40.5%、72.1%0

市场环境越来越规范

为了促进我国包括零但业在内的流通业的快速发展，适应流通业对外开放水平程度

的提高和建立现代流通市场体系的需要，建立公平、规范、有序、高效的市场环境，近年来

我国政府加强了相关法律、法规的制定。2004年以来我国先后发布了《外商投资商业领域

管理办法》、《直销管理条例》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办

法》、《商业特许经营管理条例》等多项法律、法规。

电子商务所占市场份额不断增加

随着互联网的普及，电子商务的不断成熟，网购在零售业中所占比重逐步提升，根据易观国

际数据显示，今年上半年，中国网上零售市场交易规模达2133亿元，较去年同期增长了

103%,电子商务已经成为零售业不可逆转的趋势。而且，除了淘宝、京东商城等生于互联网

的电子商务企业，一大批来自非互联网行业的品牌商、零售商也纷纷试水电子商务。

3.1.3主要竞争对手分析

（1）苏宁电器

苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低

价。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以

“服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注入了其企业文化。在苏宁的管理制度中明确注明:

矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。在管理人员行为准则和服务人

员行为准则中也同样注明:管理就是服务；服务细致入微。为了强化服务，苏宁建立了售后服

务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务明确到

各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。其特色服务包括''阳

光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。10本来在售后承诺上，制度规定家

电7天包退、换、修，15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。苏宁的服务，无论

是从服务体系和服务环境.还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。苏

宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的

产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。

（2）百思买集团

全球最大的家电连锁企'也百思买集团（以下简称百思买）以控股的方式实现了对江苏五星电

器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等

方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。通常国外家电连锁企业进入中国

以后，有几点“水土不服”：国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的发

展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了它最擅长操作的销售模式、管理模式会存

在严重的水上不服，目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国内家

电卖场销量达60%以上，而准备进入中国的国外同行在这部分产品中的比例只有6%；消费

者文化不符合。然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等

诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入

信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、

商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然

会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名

电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新

型家电将会在中国各大中城市出现。

(3)其他

麦德龙联姻“代工大王”富士康进入中国家电零售方•场的消息，早在今年1月就被外界

关注。这家带有德国血统的家电连锁品牌万得城原定今年国庆节开业，但后来经过三次推迟

后，口前又称11月17口正式开业。为了在中国市场站稳脚跟，万得城的“本土化”路线比

较明显。结盟富士康，不仅看重其对中国市场的了解，更看重其代工背景和庞大的产品资源。

同时，万得城将采取“店长负责制”，每个门店店长拥有所管门店大约10%的股份，以此能

够最大限度挖掘店长的潜力，并保持管理层的稳定。万得城方面表示，预计到2015年，其在

中国的门店数量将超过100家。

山田电机于今年9月7H在北京东城区注册成立了山田电机(中国)投资有限公司，注册资本

为300()万美元，并计划在王府井开设一家旗舰店。

目前京东商城、新雷等网上商城在家电零华中的占比逐渐增大。其中,京东商城今年的销侑

额将超过100亿元。

3.1.4外部环境因素综合评价

(1)0机会(Opportunity)

1.市场趋势上，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零化:终端网络布局进一步完

善，营销力量越来越强，国美完成对永乐的并购，使其在规模占很大优势的情况下，大鱼吃

小鱼，国美或许能有更多的机会。

2.上游供应商逐步整合，随着消费类电子产品竞争的加剧，各品牌也在进行优胜劣汰；近

年来，很多曾经的名牌产品也逐步退出消费者的视线，消费品牌集中度越来越高；譬如,2006

年，国美电器销售的产品中，前五大品牌的销售额占总销售额的30.25%；供应商整合有利于

市场的规范与发展；更有利于家电连锁企业的集中采购，进行深度合作。

3.电子商务上，凭借强大的品牌知名度以及充裕的资金技术，在B2C这一领域或许能成

为新一轮增长的驱动引擎，

4.我国经济持续健康发展。随着我国经济快速的发展，人民生活水平不断得到提高。市场

是由有某种需要的人、为满足某种需要的购买能力和购买欲望所组成。我国市场容量比较大,

由人们收入增加而转化的购买力是销售的基础。我国经济的持续健康发展，为家电的销售打

下坚实的经济基础。

5.家电消费市场潜力巨大。随着人们生活水平的提高和可•支配收入的增加，人们对家用电

器的购买欲望也越来越大，对家用电器的需求正处于稳定上升阶段。再加上科技不断发展,

一系列新家用电器的出现也刺激着人们的消费欲望。因此，如何把握住机会，不断地提高销

售额和盈利能力，在激烈的竞争中获取最大的利润是各大家电零售商所关注的焦点。另外,

目前国际大型家电零售连锁企业还没有大举进入中国市场。国内的家电零售企业应该把握好

这一段宝贵的时间，加强自身的规模建设和核心竞争能力的建设，争取在与外资品牌的竞争

中先占据有力的条件。

金融危机对中国的影响较小，而其对全球经济的影响也在逐步缓解，全球经济慢慢回暖，

家电行业也得到恢复。

渠道延升匕中国农村对家电的需求大，农村市场容量大,而中央又相继出台了一系列鬼民

政策，如“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施，促使更多的人购买家电，增加了

国美电器的销售量。

(2)T威胁(Threat)

1.伙伴关系，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而

起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新抬起渠道的权杖，掀起了

一股制造企业的商业化运动，昔口的伙伴或许就成了明口市场对抗的敌人，这对于国美或是

其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容忽视的力量；如何处理矛盾日益

升级的厂商关系，还家电产业一个健康发展的环境，这些都是包括“美、苏”在内的市场参

与者们要解决的问题。

外来入侵者，零售市场的全面开放，觊觎已久的外国连锁家电巨头们，开始不断试水中国家

电市场，虎始终是虎，即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威，但我们也不能将其当猫

来看，百思买收购五星，总是会有一场大戏上演的。

成本上升。随着中国CPI指数连续增长，同时中国政府在2008年开始实施《新劳动合同法》,

家电连锁企业面临着非常悝峻的成本上升问题。房租与人工成本是家电连锁企业最大的两项

成本之一，这些成本的上升必将要求家电零售连锁企业更高的毛利率来维持赢利。

3.2国美电器有限公司内部环境分析

3.2.1内部管理分析

国美电器是由黄光裕在”87年，一手创办起来的家电连锁销售公司，1992年在香港上市。

一直到2008年，国美电器都发展的顺风顺水，雄霸着国内家电销售的头把交椅，黄光裕在

国美也是说一不二。事情的转折出现在2008年，那一年的11月，黄光裕以操纵股价罪被调

查。时任国美电器总裁的陈晓，接替黄光裕出任国美电器董事局主席。上任后的陈晓力主引

进新的股东，并逐步控制茶事局。失去控制权的黄光裕当然不服，希望重新夺回大权。于是

双方上演了一幕又一幕令人眼花缭乱的股权大戏。

创始人黄光裕通过一系列资本操作，在短短的几年时间内，财富疯狂累积，由于其早年

涉嫌利用空壳公司违规运作、非法挪用资金与行贿行为现在已正式入狱，下图为其本人的资

本操作示意图。

詹培忠李林福

控可一座庄

[GoldenMount][馋智发展]

Jo<nboProfit

购买

100%(-------------------资产

[SmartcchCyberworks-------

地发

100%新股

明河亿福ShiningCrown京光自动华

[ArtwayDevelopmentV收购

全破更名

转il

—"国奖电器65%中国需涧

[OceanTown]

更名

100%

收购

>GomeHodings,ChinaEagle]国美电器

下图为国美目前整体公司组织结构示意图

而在黄光裕被拘留之后，国美一度陷入资金链问题中，而贝恩的投资入股

缓解了国美的融资压力，贝恩债转股之后国美股权结构示意图

贝恩倭转股后国美股权结构图

■黄光裕家族

其他股东

FILLimited

■摩根士丹利

摩根大通

■陈晓

k贝恩资本

其他股东

39.70%

目前，黄光裕与陈晓的争斗仍在继续中，两人最后的胜负将对国美日后的走向产生

重要的影响。

3.2.2市场营销能力分析

国美电器今日发布了截至2009年12月31日的2009年财报，财报显示，国美电器2009

年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%,每股基木盈余为0.103元,

综合毛利率由16.94%增长到17.32%o

营收五年来首次下滑

规模：百万元人民币|=1营收T-环比1

国美电器近5年营收变化情况

国美电器2009年营收为426.67亿元，同比缩水了7.02乳五年来苜次出现下滑。

运营利润下降12.36%

规模：百万元人民币匚工运营前丽—一环比增长至f运营利涧率

国美电器近5年运营利润变化情况

国美电器2009年运营利润17.04亿元，比2008年的19.44亿元下跌12.36%；运营利

润率为3.99%,低于上一年的4.24%o

国美电器近5年净利润变化情况

财报显示，国美电器2009年净利润14.09亿元，比上•年增长34.45%,每股基本盈余

为0.103元,较上一年的0.082元增长25.61%。

国美电器在2009年实施了战略性的店面减少策略，关闭了189家店面，并新开了部分

店面。根据公告，国美门店数景从2009年年初的859家减少至726家。

国美在关店的同时实现盈利增长34.45%,部分不盈利的门店被关是很重要的原因。

与此同时，国美电器年报显示，2008年曾有一笔4.496亿元的投资减值，而2009年无

该项，也是造成利润增长的重要因素。

规模：家・■门店数-■一环比增长率

国美电器近5年门店数变化情况

规模：千元人民市单店利润一・一环比增长率

国美电器近5年单店利润变化情况

按照国美电器2009年的净利润及门店数计算，国美电器2009年单店利润达196.45万元,

较2008年的122.02万元增长60.99%。

323企业文化分析

企业文化是企业发展的核心，是企业的凝聚力，没有文化的企业是苍白的。国美的文化为他

的发展增添了绚烂的一笔，

然而任何企业文化都有他们的缺陷，国美文化也不例外，国美向来给人强硬恶新，过于张

扬的感觉。另外，过于强调价格，忽视品牌作用。“国美”这个品牌没有给商品销售带来品

牌溢价，也没有在消费者中形成强大的号召力和文化习惯，它更多的是让人联想到低价，

广告促销结束，销量马上下滑。在公众对国美“国美的价格比较便宜，产品服务很一般。”

的评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是

品牌信誉积累缓慢。国美以不成熟的扩张模式成了“低价货”的代表。可以说，国美电器的

美誉度和忠诚度非常低，一旦出现更好的品牌家电连锁、服务优质并且能够取得供应商认可

的新品牌，那么对国美们无疑是一个沉重的打击，并且会严重分流国美们的顾客。所以国美

必须向全世界传递国美的价值体系才能成为备受尊重的世界家电零售行业第一。

3.2.4企业财务分析

（1）07年与永乐合并后财务分析

【利润表】

总收入成本收入比营销与管理费用财务费用

2006年260亿86%27亿-0.6亿

2007年450亿85.2%48.4亿-2.3亿

总资产而言，国美增长率为73.相比对手苏宁07年的增长53.5乳国美增长率高

出了20%。当中很大的原因应该是公司在07年并购了永乐,导致收入增幅突出。

成本收入比下降了0.8以反映公司规模化优势下，对供应商的议价能力得到提高，经营成

本方面的优势较苏宁占优势。公司期望通过并购等整合手段达到协同效应，以降低成本，假

如营业成本在未来无法持续保持在较低的水平，或者甚至出现上升，那么将反映出公司并

购整合战略的不成功。

营销与管理费用方面，07年比苏宁多出13亿。这是双方差距最明显的地方。在成本费用的

控制方面，还存在比较大的空间。也是今后盈利能力能否得到提升的关键。

财务费用比06年增加1.7亿的收入，主要是存款利率.上升贡献以及贷款利息支出增加。

【资产负债表】

存货周转率现金应收账款与票据营运资金资产负债率

2006年4.672亿126.1亿5亿75%

2007年7.163亿135.6亿31亿73.9%

从存货周转率来看，公司加强了存货管理，07年缩小了与对手的差距，但仍低于对手，

苏宁存货管理水平有优势，

从现金上看，国美花了大审资金在收购上，现金少于对手。但07年在资本市场融资获得60

亿资金。

从应收账款与票据来可看，国美实行对供货商的账款拖欠金额更久的偿还政策，增加

了存量资金，有助于利用其扩张业务。

从营运资金来看，较大幅度增长原因：委托贷款15亿元用于收购大中。

负债率没有恶化，略为下.降。

【现金流量表】

投资活动中购买物业、设国美苏宁

备：15.8亿。相较于06

年的2.8亿，增长：

464%。反映公司年内现金

流出中，大幅度增加用

于门店扩张的资金支出。

投资活动现金净流

出：31亿。增长：200%。

其中，门店扩张15.8

亿。间接收购大中支出

15亿人

从现金流来看，国

美的扩张力度很大，但

是经营总支出成本也较

对手多。导致在若不进行

再融资的情况下，现金

流状况显著差于对手的

局面。

（R0E分析】

2006年ROE14.2%24%

2007年ROE16.9%31.8%

分析：资产周转率是两者最大的差距。

原因：国美总资产为298亿，苏宁162亿，，国美资产大幅增长原因主要是发行了60

亿元的新股与可转债，另外还有收购大中的15亿委托贷款。

剔除以上两项共75亿后，资产周转率为：202%,仍然落后苏宁46机

（2）贝恩进驻国美后的财务分析

国美2009年年度业绩，公司净利润同比增长34.45冬,由2008年的人民币10.48亿元

上升至人民币14.09亿元，每平方米俏售收入与2009全第四季度单季度同比上升28.81乳

基本每股盈利上升25.61*,综合毛利率增长至17.32%。此外，通过融资，国美电器至2009

年12月31口，持有现金及现金等价物达人民币60.29亿元。国美表示资金充裕，资本结构

稳健合理，为未来的发展奠定了稳固的基础。

截止到2010年6月30日的半年报显示，国美电器在2010年上半年净利润9.62亿，与

去年同期相比，上升65.68%。国美电器实现销售收入24.87亿，同比上升21.55%；