IT综合项目成本管理

IT项目成本管理

尹雨娟计信1423214240

中文摘要：

当前越来越多部门以为信息化对一种组织或一种公司支持是不可缺少，但随着IT项FI

服务范畴、顾客数增长，导致公司1T项目成本迅速增长，公司信息化成本居高不下，

项目超过预算状况也经常发生，因而对IT项目成本管理也显得异常重要。本文阐述了

IT项目成本管理重要过程，成本控制办法以及在此基本上指出信息部项目成本管理存在

问题及建议。

核心字：TT项目成本管理；资源筹划；成本估算；成本预算；成本控制

-什么是IT项目成本管理

IT项目成本管理涉及保证在批准预算范畴内完毕项目所需各个过程，批准预算”和“项

目”是项目成本管理两个核心词语入项目经理必要明确项目范畴、交付时间和成本估算,

努力减少和控制成本满足项目需求。项目成本管理重要过程如下图所示：

项目成本管理的主要过程

博计划成本估算成本预算成本控

UUUU

决定实施项目活动估计完成项目所需将整体成本怙算分控制项目预算的变

需要使用什么资资源成本的近似配到各单项工作，化。输出是，修正

源，每种资源的用值，本过程输出是建立一个衡量绫效的成本估算，更新

量及使用时间。本成本估算，辅助细的基准计划。输出预算，纠正错误。

过程的输出是一个节和成本管理计是成本基准计划。完工估算，息结经

验教训等。

资源需求清单C划。

图1.项目成本管里主要过程图

二资源筹划

资源筹划是要拟定完毕项目需要什么资源、资源数量以及什么时候使用这些资源。资源

筹划是成本预计、成本预算和成本控制前提，组织和项目特性将影响资源筹划；制定资

源筹划真正实用工具是专家判断和代替方案。

1.专家判断

拥有类似项目经验和特长人员在完毕项目资源筹划时是非常重要，她们和项目执行组织

一起有助于决定什么资源是必要。

2.可代替方案

详细集体讨论和评估与资源关于代替方案是非常重要，不同代替方案可做出不同成本

估算（由于多数项目都涉及到诸多人力资源，不同公司人力成本差别很大），

3.资源筹划输入输出

资源筹划输入：WBS,范畴阐明书，历史信息，资源信息等。资源筹划输出：资源

筹划清单（它为人力资源管理和项目采购管理提供了重要信息

三成本估算

成本估算是一种为完毕项目各项活动所需要资源成本近似估算，重要是针对资源需求进

行。

WBS

资源需求/资源

率

活动工期估计

会计科目

识别的风险

估算工具与技术

历史信息

图2.成本估算输入输出图

项目经理如果想在预算限制内完毕项目，就必要进行严格成本估算。成本估算是一

种近似估算。估算重要是针对资源需求进行，成本估算因项目性质不同可进行多次。对

于独特项目产品所进行逐渐细化，需要多次进行成本估算。

1.成本估算类型

成本估算按不同阶段可分为量级估算、预算估算和最后估算三种类型，不同估算类型

精准度也不同样，从低25%到高出75%差别很大，项目经理可按项目所处阶段不同需求,

选取不同估算类型，进行成本估算。下表是成本估算类型表：

估算类型何时做为什么做精确度

量级估算为项目选择决策提供成本

在项目生命周期中非常早，通常

（概念估算）估算-25%"+75%

是在项目的概念或启动阶段进行

（可行性估算）（预算编制阶段）

预算估算

早，项目计划阶段（WBS制定前）将资金拨入组织的预算

（类比估算）-10%'+25%

进行（年度预算下达金额）

（自上而下估算）

最终估算为采购提供详情，估算实

项目计划阶段（WBS制定后）进

（详细估算）际成本6Toi

行c

（自下而上估算）（发采购计划单金额）

1.1.量级估算量级估算提供了项目成本一种粗略概念，是在没有详细数据状况下进行

2.1.类比估算法类比估算法：普通是与原有类似已执行项目进行类比以估算当期项目

费用。类比估算采用此前相似项目实际成本作为当前项目成本估算根据来对当前项目进

行估算。这是一种专家判断法。当此前项目跟当前项目在本质上很相似，而不但是外表

上相似时，类比估算法是最可靠办法。此外，进行估算项目组必要拥有所需要专门技术,

以决定项目某一某些比类比项目便宜还是贵。但是，如果被预计项目涉及一种新程序语

言、新技术或使用新型硬件或网络，类比法容易导致很低估算，精确性比较差。

2.2.自上而下估算法自下而上估算法：这种技术普通一方面预计各个独立工作费用，

然后再汇总从下往上预计出整个项目总费用（单独估算项目中每项活动或工作，然后把

她们加起来算出总体项目成本）。这是一种非常精确估算办法，前提是每项工作估算要

精确，但是进行这种自下而上估算需要相称长时间，由于必要对每个工作包进行估算并

且精确地包括在自下而上计算过程中。如果一种项目有详细工作分解构造，可以让底层

任务负责人建立自己成本估算，然后将所有估算加起来，产生更高一级WBS项估算，最

后完毕整个项目估算，由于由详细负责人估算任务精度比较高。如果对项目活动没有精

确信息，应当使用自上而下技术。

2.3.参数模型预计法参数模型预计法：将项目特性参数作为预测项目费用数学模型基

本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型运用仅是估算项目

范畴大小，则它普通是可靠。这里思想是找到一种参数或各种参数，这些参数与项目成

本保持成比例变化关系，然后把这些参数插入一种模型来计算出总体项目成本。如果建

立模型所用历史信息是精准、项目参数容易定量化，并且模型就项目大小而言是灵活，

那么这种状况下参数模型是最可靠。如果参数不适当差距就会很大。

2.4.计算机化工具计算机化工具：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用预计。

项目管理软件对于成本估算而言是一种有用工具，就像人们使用电子表格程序同样。借

助有关软件咱们可以更容易更迅速地完毕成本估算任务。恰当应用计算机化工具，有助

于改进估算精确性。

IT项目成本估算典型问题尽管有诸多项目成本估算工具和技术，IT项目成本估算依

然非常不精准。其因素有如下四点：一是为大型软件项目做一种估算是一项复杂任务，

需要巨大努力。诸多估算必要迅速进行，并且在明确系统规定之前做出。二是进行软

件成本估算人经常没有太多成本估算经验，特别是对大型项目而言。也没有足够多精准、

可靠数据作为项目估算根据。三是人们有低估倾向。项目经理或高档管理者很也许以

自身能力为基本做预计，而忘掉真正工作是她下级。此外，经常忘掉大型IT项目综合

和测试所需要额外成本，四是管理者也许规定做预计，但是其真正需要只是一种能协助

她们赢得项目立项和获得内部资金一种数字。

四成本预算

成本预算定义：成本预算是将项目成本估算分派给单个工作任务，制定一种成本基准筹

划以衡量项目绩效。

成本预算中应当涉及项目中所有盼望完毕工作成本。还会有某些未被辨认其她活动也需

要加入到这个预算中。预算中还应当涉及一某些储备金，以应对筹划外、不可预见、也

许发生风险。由于尽管咱们画了很大力气制定筹划，但仍故意外发生，最佳保存一某些

机动资金，宁可不用也不要在需要时候没有。成本预算是将成本估算分派给单项工作

任务，因而，制定项目进度和成本估算过程必要在成本预算过程之前完毕。成本预算过

程向各个项目活动分派成本估算，用来在后来过程中衡量项目变更状况，因而成本预算

是衡量成本基线。诸多组织在准备预算方面已经建立了完善程序。成本预算还提供一

种成本基准筹划。成本基准筹划是一种准时间分布、项目经理用于测量和监控成本实行

状况预算。对于每个重要项目活动准时间成本进行估算，为项目经理和高档管理层进行

项目成本控制提供基本，普通状况下，成本预算完毕之后项目执行就正式开始了，在

项目执行中咱们也不能忘掉要对成本变更进行有效控制。

五成本控制

项目成本控制涉及监控成本执行绩效，保证一种修改成本基准筹划中仅涉及恰当项目变

更，以及告知项目干系人那些经核准，影响成本项目变更。

下图是成本控制过程：

图4：项目成本控制过程

1.成本控制内容

成本控制内容包括依照成本筹划监督成本运营状况及成本偏差，记录成本基线发生所有

变更，防止不对的、不适当、未批准成本变更，成本变更时告知有关项目干系人，最后

将成本偏差控制在可接受范畴内。

2.绩效测量

成本控制一种非常重要工具是绩效测量。绩效测量通过将实际项目成果与盼望项目筹划

成果相比较，对有关偏差状况作评估分析，来拟定偏差是如何引起，与否需要采用纠正

办法。绩效测量体现形式就是成本执行绩效报告，项目构成员应当在项目各个里程碑发

布项目绩效报告，通过定期发布项目绩效报告拟定与否需要调节成本预算。

3.挣值分析

尽管有诸多普通会计办法可以衡量成本执行状况，然而，项目管理领域中有一种特有，

非常有效成本控制工具，就是挣值分析。挣值分析是一种项目绩效衡量技术，它综合了

范畴，时间和成本数据，它对筹划完毕工作，实际挣得收益，实际耗费成本进行比较，

以拟定成本与进度与否按筹划进行。

o

图5：项目挣值分析图

3.1.挣值分析三个基本参数涉及：筹划值(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV)：

(1)筹划值(PV,PlanValue)：筹划在一定期期内用于某项活动己经批准整个成本

估算一某些。也称“筹划工作预算成本”(BudgetedCostofWorkScheduled,BCWS),

或叫“预算”。

(2)实际成本(AC,ActualCost)：在给定期间内完毕一项活动所发生直接成本和间

接成本总和。也称“已完毕工作实际成本”(ActualCostofWorkPerformed,ACWP)

(3)挣值(EV,EarnedValue)：又叫己完毕工作量预算成本(BCWP,BudgetedCost

forWorkPerformed)o指项目实行过程中某阶段实际完毕工作量及按预算定额计算出

来工时(或费用)。计算公式是：EV二BCWP二已完毕工作量*预算定额

3.2.挣值分析法四个评价指标：进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指数(CPI)

和进度执行指标(SPI)：

(1)进度偏差(SV,ScheduleVariance)SV是指检查日期EV和PV之间差别：SV二

EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表达进度提前；当SV等于零时，表达实际与筹

划相符；当SV为负值时，表达进度延误。

⑵成本偏差(CV,CostVariance)。CV是指检查期间EV和AC之间差别：

CV二EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表达实际消耗人工(或费用)低于预算值，

即有结余或效率高；当CV等于零时，表达实际消耗人工(或费用)等预算值；当CV

为负值时，表达实际消耗人工(或费用)超过预算值或超支。

(3)费用执行指标(CPI,CostPerformedIndex)o指预算费用与实际费用之比(或

工时值之比)：CPI=EV/AC=BCWP/ACWP当CPI>1时，表达低于预算，即实际费

用低于预算费用；当CPF1时，表达实际费用与预算费用吻合；当CPI。时，表达超过

预算，即实际费用高于预算费用；

（4）进度绩效指标（SchedulePerformedIndex）。指项目挣值与筹划值之比：

SPI=EV/PV=BCWP/BCWS当SPI>1时，表达进度超前；当SPI=1时，表达实际进度与

筹划进度相似；当SPIG时，表达进度延误；挣值管理是项目管理一种办法，重要用

于项目成本和进度监控.

挣值分析通过项目开始时筹划与所完毕工作进行比较，给出了一种项目何时竣工估算，

通过从项目己经竣工某些进行推算，项目经理可以预计出项目竣工时候，将会耗费多少

资源。

六信息部项目成本管理存在问题和建议

1.信息部项目成本管理存在问题

（1）成本观念淡薄为了提高产品可靠性，咱们在产品选取时总乐意选取知名度、销

量、品质最佳产品，由于产品已选定导致成本无法再降；有以为成本管理是项目领导和

筹划财务事；在项目负责人实行项目时只要不超年度预算、完毕技术将成本即可，对成

本管理口头讲多，实际贯彻少，节约意识不够强。

（2）成本控制考核利个人考核联系不够紧密当前单位还没有建立一套科学定量成

本控制考核体系，只做了简朴技术降成本考核，对个人KPI考核也没有真正和成本控制

考核结合来，考核兑现还考虑了其他诸多因素。

（3）成本估算和成本控制由不同人完毕在信息系统总部，成本估算普通均有各个领

域科科长依照历史经验用类比估算法对项目做成本估算，在项目实际执行时由项目负责

人按