采购价格分析与成本控制

采购价格分析与成本控制

Lecturer:2025/12/232目录第一部分先进公司采购管理现状第二部分价格分析与采购成本控制第三部分

供应商管理与成本降低的关系第四部分真正招投标管理下的成本控制第五部分采购谈判的谈与判2025/12/233第一部分先进公司采购管理现状1组织2025/12/234采购的KPI2025/12/2352采购组织购采业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款意义2025/12/236设施、采购、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略

整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务逐步完善，直至建立一个具有高某省市场反应的供应链，特别是后勤支撑系统3供应链的稳定性2025/12/237销售应该尊重采购计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神

4采购计划的形成2025/12/2381各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:2连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律3客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）4根据不同的客户制定出不同预测数据的流程5监督执行这些数据6考核,他的目的是为了保证执行的有效性7反馈8根据反馈来修正—3（预测数据的流程）9再次执行，并固化2025/12/239预测执行的数据分析：

去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出）

（此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1）

缓冲数据执行数据（最后执行数据）

计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来2025/12/2310客观预测2025/12/2311让公司高管参与预测。解释对各部门工作的好处，激励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。应用最佳的技术手段，确保各项经营数据标准可查。聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。坚持持续改进。2025/12/23122025/12/23132025/12/2314更多资料在()海量2025/12/2315(1)前提成本不等于单价成本的若干个组成部分降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核采购成本的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行第二部分价格分析与采购成本控制2025/12/2316(2)如何对供应商供货成本构成分析2025/12/2317如何对供应商供货成本构成分析2025/12/2318(3)根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整2025/12/2319(4)对报价进行专业的渗透性分析

2025/12/23202025/12/23212025/12/23222025/12/23232025/12/23242025/12/2325上述分析的结果2025/12/2326(5)产品价值分析与价值工程

（VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始2025/12/2327(6)其他因素的介入对价格的影响进口的关税进口备件与设备(单件与整机)的区别技术障碍与贸科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商生产规模的扩大与产能的萎缩2025/12/2328人工的熟练程度技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快注意供应商固定成本与可变成本的变化溢折价采购……（以上分析条件在面对强势供方时无效）2025/12/2329第三部分供应商管理与成本降低的关系我们得学会根据不同的供应商给出不同的管理方法,那是对降低采购成本最大的帮助2025/12/2330用目标来衡量与供方表现的不足2025/12/2331（1）供应商管理的利器—分类2025/12/2332

对付垄断或单一供应源供应商2025/12/2333(2)开发与供应商信息的索取注重开发方式及信息来源渠道注意我们的需求----质量、价格、交期、服务等注意维护这些供应商的信息----防止信息垃圾的充斥注意更新我们的需求2025/12/2334寻找合适供应商的前提条件

首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的--高产品质量的供应商--低价格或低价值的供应商--资本雄厚，可以为我们垫资的供应商--技术研发的合作伙伴--贸代理商或采购业务的承包合作伙伴--物流供应商（或承担库存的供应商）--柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）--或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商2025/12/23352025/12/2336更多资料在()海量2025/12/2337其次,制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告2025/12/23382025/12/23392025/12/23402025/12/23412025/12/23422025/12/23432025/12/23442025/12/23452025/12/2346根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路--驻厂（inhouse）--弥补计划失误的不足--解决物流的失误--供应商产能的问题--质量瑕疵--备库存或VMI(vendormanagementinventory)2025/12/2347（4）改善供货商质量手段–档案2025/12/23482025/12/23492025/12/23502025/12/23512025/12/23522025/12/23532025/12/23542025/12/23552025/12/23562025/12/2357(6)供应商质量管理SQE供货商管理工程师——（SupplierQualityEngineer）

必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法；

高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线；

供应商的品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式

稳定性的保证手段。2025/12/2358SQE在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，SQE应负起以下四点职责；

1.对供应商例行品质绩效评估与稽核;

2.品质监督与异常辅导;

3.New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP);

4.GP产品及其制程管制等;2025/12/2359第四部分真正招投标管理下的成本控制

(1)怎样制作和理解招标文件我们到底需要什么样的产品我们需要什么样的供应商我们需要什么样条件我们需要什么样的配合2025/12/2360招投标工作的流程和策略2025/12/2361公开我们的需求质量成本(弹性的区间)交期服务其他最关键的是要量化其需求,绝对不能太朦胧2025/12/2362报价操作（步骤一）2025/12/2363报价操作（步骤二）2025/12/2364点击“投标报价”报价操作（步骤三）2025/12/2365阅读报价指南完毕，点击“确定”报价操作（步骤四）2025/12/2366切实为供方服务关注实时报价关注行业，为供方提供准确需求供方需要我们的准确数据帮某省市去商务成本认真解决处理每个供方投诉搞好一切关系，不管利用什么（潜规则）跟踪（2）真正的技巧2025/12/2367(3)提高采购议标技巧，成本中心转化为利润中心1.提前设置前提条件2.提前设置障碍,以作为未来谈判的筹码3.任何障碍都要有强有力的理由作为后盾4.及时沟通2025/12/2368第五部分采购谈判的谈与判

谈和判2025/12/2369报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式：先，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础；先难后易，先苦后甜；1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相一致，也只有这样，才能发挥它的效用。2025/12/2370技巧一：会说不如会听倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。谈判技巧的“规则”及注意事项2025/12/2371技巧二：以退为进案例：一家大公司某省市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。谈判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。2025/12/2372技巧三：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—·项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。”，“那好吧，我出40万，怎么样?”经理爽快地先报了价。谈判顺利结束了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美元，因为，以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。让对方先报盘可以给你带来处。2025/12/2373就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。理想的谈判小组应该有3—5人，而且所有关键角色都要有。一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼