APQC跨行业流程分类框架（PCF）

APQC跨行业流程分类框架（PCF）

[V7.4版-2024年8月21日发布）

流程编号流程层级序号流程名称流程定义

为组织确立方向和愿景。这涉及确定业务概念和长期愿景.以及制定业务哉略和管理战略举措.此类

100021.0制定愿景和战珞

别中的流程恻垂于创建愿景、使命和故略目标，并最终制定措施以确保组织朝着期望的方向前进。

确定业务概念和长期思创建具有长期适用性的组织业务活动和战略愿景的概念框架。考察组织的内部能刀，以及顾客的需求

170401.1

景和愿效，以确定可用于推进组织业务活动的概念结构。结合相关外部因素和市场规费变化的分析进行。

评估所有对组织有外部影峋但可以影响其运营的力散、实体和系统，分析宏观经济形势的深远影响，

100171.1.1评估外部环境评估竞争态势.坪估技术变革，并确定社会以及生态关注问题。对外部因素形成全面的理解,并在各

个方面保持足岖的深度。

识别竞争对手及其服务或产品.评价竞争对手的策略，以院定共相对丁您自己产品或服务的优势和劣

199451.1.1.1识别竞争对手

势。

评价市场中可能对组织产生影响的竞争力量“分析业务竞争的各个方面，包括竞争企业,汇总竞争情

100211.1.1.2分析和评价竞争

报.创建基准以比较流程和绩效指标，并将有关竞争的关键信息注入管理模型以综合见解.

识别潜在的产品或服务

214211.1.1.3检查市场中是否存在其他现有产品或服务，并建立业务案例，以基于替代品做出辨续或停止的决策。

替代品

确定对组织具有中长期相关性的大规模宏观经济转变和趋势。评审直接和更大的经济生态系统，以确

100221.1.1.4识别经济趋势定影响组织的广泛运动•例如.在组织价值链中,检查关键供方/供方的股价。在更大的经济生态系

统中,分析地理分布,探索利率、税收结构、油价和失业率等因素。

识别与主权或多国当局制定的公共政策和法规相关的关注领域.检查各个地区和地缘政治形态，以确

100231.1.1.5识别政治和监管因素定那些可能影响组织的现有或发展中的政治和监管问题。计划一个迭代过程，根据对组织活动有直接

影响的地区和地缘政治实体进行划分。评价环境合规性、产品标准、贸易壁垒等方面的变化。

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识别生•态系统中可能对组织产生直接班间接不利影响的变化。分析近期至中期影响的直接生态系统中

100271.1.1.6识别环境因素的生态因素。分析整个生态学，以了解长期转变和关注点。收集来自研究出版物的分析。与主题专家

交谈。与倡导团体、律师、记者和活俄人群互动.

区分社会构成的变化以及文化构成。隔离社会构成和分布的转变，以及将组织凝聚在一起的价值系统

100261.1.1.7识别社会和文化变革

和屈性*分析广受认可的出版物，并收集公众知识分子和意见密袖对相关问题的观点.

评估企业目前使用的技术的发展情况，对企业具有潜力的新技术，以及任何颠覆性创新。对已部署技

100241.1.1.8评估新技术术的进展进行调杳，并结合与其紧密合作的人员的输入，畏踪其效用和部署的可行性.安排中面级管

理人员探索评估新技术和颠趣性技术的用途。进行桌面研究，包括物理范围划定用可行性评估.

分析与相关人口的规模、分布和构成以及其特征相关的统计数据。对从政府人口普查或大型私人数据

100251.1.1.9分析人口统计谆等可靠来源收集的原始数据集进行定hl分析。考虑采用主要研究来收集所需统il数据。使用综合研

究（报告、简报和文卓）来协助分析，以代替原始数据。

167901.1.1.10评价知汉产权建立识别和关注各种知识产权喊胁的措施和程序.

检查市场以确定顾客所需的解决方案.评价相关市场，以确定顾客需要或想要的产品/服务“进行定

调杳市场并确定顾客需

100181.1.2员和定性分析以捕狭并遍查产品/服务，采用创造性技术,以便更深入地J'.解项客需求.并设计相关

求

解决方案"

进行定性/定量研究和用使用定性和定址措施调查关键市场特征和熟客特征,以捕获相关方面。提炼出允许组织捕捉帔客需求

100281.1.2.1

估和愿望的关健要素，并评估颐客需求和愿望。通过确定选择参数和设置配额来进行标准化评估。

从营销角度识别和收集顾客对产品和/或服务的需求和1E望。确定哪些消物者需求是货要的，以及当

199461.1.2.2捕捉顾客需求和愿望

前产品/服务是否涡足r这些需求。

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199471.1.2.3评估顾客需求和愿望创建顾客画像以J'解顾客及其需求.识别从您的产品/服务中受益的特定人群/组织,然后向他们销辔。

评审组织的内部技能和资源，以便对内部能力形成全面的理解,评估组织的能力，以便推进有利方面

100191.1.3评估内部环境

并消除不利方面。在市场活跃的力量和参与者的背景卜识别协同关联，并考虑所有外部因素，

识别和检查使组织在市场上与众不同的关庭属性，以及强调其核心运营的岫性。考总组织的运作方式。

100301.1.3.1分析组织特征反思有形和无形方面，以便发现关德相关性以及这些属性之间的相互作用。由高级管理人员进行分析，

并结合管理和运营人员的输入.

199481.1.3.2分析内部运营识别运营的关键要素.并测量这些要盍在内部运营中的有效性。

建立提供评价绩效水平标准的基线，并允许对当前流程进行关系基准测试。对存档的绩效记录进行谢

100311.1.3.3为当前流程创建基线查，由管理人员和运营人员共同进行。考虑组织的内部目标，特别是针对流程改进和增强，了解行业

最佳实践.

分析组织内部部署的技术和流程臼动化系统的能力，以便指导未来相关的流程。进行广泛的谢查，以

100321.1.3.4分析系统和技术检查叼此类系统和技术相关的各个方面，目的是确定感兴趣的关键方面。调置预期目的、已实现目的、

效用、寿命、剩余使用寿命、修理或服务要求等。

评价组织的财务状况，以便管理层可以创建资源分配策珞，仔细评审组织的财务报表，包括资产负债

100331.1.3.5分析财务状况表、收益表、现金流、股权持有和流动性,目的是了解组织的财务状况和能力。i此分析直接输入到

”进行组织结构调整机会”和“确定业务概念和长期愿景”中。）

确定在市场上使组织与众不同的战略上重要的能力和能力的总和。识别独特的技能,资源以及其花市

100341.1.3.6识别核心竞争力场上的品牌和服务的区别属性,由高级管理人员和管理人员评价能力,以便将这些能力进•步发展为

独特的商业价值主张。

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建立组织的长期愿景，作为相关方的植略定位和参与。通过创建所有相关方的战略方向来制定愿景。

100201.1.4制定战略愿景

在此上下文中了解战略开发框架得

199191.1.4.1确定战略愿景制定目标以确定组织的愿毙。喇定并记录使组织能够实现这些目标的想法、方向用活动。

使与组织相关且对其运营和产出有直接影响的实体以推进其战略帽兔的方式保持一致。在市场的架构

使相关方围绕战略愿景

100351.1.4.2布局中，招所有相关方映射到战略配翼中，并将组织相对于它们进行定位。（此活动由高级战略人员

保持•致

进行，借鉴“确定业务概念和长期愿景”流程.）

制定并执行沟通所有组织相关方的对齐计划的沟通策略，这有助于组织实现其愿景。创建自确定的沟

100361.1.4.3向相关方沟通战略愿景通策略和传递栗道，目的是根据“使相关方困绕战略壤景保持一致”过程中创建的配更图对相关方进

行定位。让高级战略人员与沟通/管销团队常密自住.

根据市场情况和内部现实，检查亚组的范围和可能性。绘制市场力敢图，以便可以对所有概率进行探

167921.1.5进行组织结构调整机会直，以确定其效用和可行性.一旦分析了重组方案并进行了尽职调查，就执行交易.考虑导求专•业服

务以协助将这些机会正式化。

通过分析内部可行性和外部偶然性，识别重组组织的机会.对市场格局进行广泛调查，考虑大规模趋

167931.1.5.1识别重组机会势和动向,以确定重组组织的必要性而可能性。评审组织的内部能力、流程机架用准备情况、财务的

自健性、系统的能力、人员的应变能力等，以进行大规模的改革。

在与处一实体正式重组组织之前，对可能性的现状进行审核。系统地调查在“识别重组机会”中确定

167941.1.5.2执行尽职调查为感兴趣的所仃实体，以核实所有有形和实质性的事实。考虑聘请包括法律、会计和咨询帮助在内的

专业服务机构。

评审为将新实体纳入组织或从组织中分离而提出的各种短名单方案。对确定的每个收购、合并、分立

167951.1.5.3分析交易方案

和剥需方案进行逐和全面的考虑。考虑所•涉及实体的无形和非物质方面以及协同方面。考虑专业腹

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务机构的协助。

住考虑内部和外部环境中的重组机会的情况下，评价隋定为适合收购的实体，核实短名单方案的适当

167961.1.5.3.1评价收购方案

性和可行性.确保这些实体符合市场现状，以及与组织的资源和能力相匹配。

在考虑公司内部和市场中的重组机会的情况下，评价确定为适合合并的实体，核实此类方案的适当性

167971.1.5.3.2评价合并方案和可行性•评价这些实体，以确保它们与市场中的情境现状相关，以及与蛆织本身的资源和能力相匹

配.（此过程可以完全由合格的内部人员执行，也可以指定给专业服务机构.）

评价组织内的部门和子公司，以及/或之前合并的实体，以评价分立的适当性，同时考虑这些实体之

167981.1.5.3.3评价分立方案

间的匹配度以及任何相关的外部因素。评审正式分齿的适当性和稳健性，

评价削阳内的部门和/或子公司,以评济剥幽的话当件,同时考虑所有市场外部囚客八评审任何已被

167991.1.5.3.4评价剥离方案

确定适合从组织中分离的内部实体。确保此举的适当性和柩健性，

制定组织的使命声明、战略和业务设计。创建简洁的声明，明确削述组织的使命，并为实现战略愿景

100151.2制定业务战略制定切实可行的目标。通过将这些备选方案与组线的内都徙力相匹配来制定战略法择。创建组织设计，

并通过在职能和流程层面制定策略来统定目标.

制定一个总体、简洁的声明，简明扼要地强调组织的使命。确定并沟通一个清晰、简明的使命声明，

100371.2.1制定总体使命声明该声明概括了组织为实现战略愿景而旨在采取的行动。征求高级管理层和战略高管的关键意见，并与

营销或相关职能部门的人M合作.

确定与业务实际核心相关的现状。反照业务所完成的基本本质及其运营方式，蛤越明显的解决方案能

100441.2.1.1确定当前业务力，以描绘构成业务引擎基础的能力.止高级管理人员和参与此流程的人员参与，并可能邀请专•业服

务提供商.

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概括可行的目标，有效地为实现组织的愿景设定课程。在这项基本活动中，用广泛但切实可行的术语

100451.2.1.2制定使命

来阐述某些目标或FI标，以实现长期后标。

制定并执行沟通使命声明的沟通策略。创建一个通用的沟通策略和适当的传递集道，目的是利用后者

100161.2.1.3沟通使命来执行前者。向所有相关方，包括员工、顾客和公众，沟通使命的固有信息。确保高级战略人员与沟

通/营销团队之间的协作.

评价旨在推动组织长期目标的一系列战略决策。确定有关核心职能领域的各种策略。根据确保顺利运

确定并评价实现使命的

100381.2.2作、提高职能效率和活力的辅助决策框架来评价战略选择”让高级管理人员，尤其是战略和/或业务

战略选择

部门人巾参与，并根据需整从专业服务提供商那里获得咨询帮助。

确定实现使命声明中强调的目标的各种可用方案，根据预确定的标准，概括有助于组织实现“制定总

100171.2.2.1确定故略选择体使命声明”中慨述的日标的各种战略决策挎列.让高级笞理人员和关犍故附人员参呵.并及时从专

业服务提供商那里获得帮助。

通过扩展企业模型支持产品和服务的设计、制造和分销,这与自制或外购、内部或外部的战略决策有

选择支持扩展企业的介关。高级管理人员策划他们想要经营业务的方式。就是否购买组件/子组件、运行自己的分销车队或

180831.2.2.1.1

作伙伴关系外包、具备自己的经销店或特许经营等做出故略选择。与合作伙伴一起制定战略。在策略层面进行协

作设计考虑，并在策略层面设定的目标运营模型内采取行动。

评价和分析每个方案的对战略选择进行研究和探讨，以研究其实现组织目标的影响。估计每组梭略决策所产生的影响效果，

100181.2.2.2

影响这些决策包括“确定战略选择”。仔细评审每个方案的后果。

确定需要对关键运营技

132891.2.2.2.1型业务元素进行更改的确定运营模型中需要更改的元素（如人员配置、技能、培训、新巾场、技术或政策）的影响.

影响

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确定对关健技术方面的

132901.2.2.2.2确定技术投资回报率、效益、架构等关键因素。

影响

根据过去和当前的方法和绩效，评价未来的企业对企业机会。深入了解竞争对手和其他类似组织正在

216061.2.2.3评价B2B方案

做什么，以及相关方和合作伙伴的需求、目标和期里，以了解潜在的未来影响。

根据过去和当前的方法和绩效，评价未来的企业对顾客机会。深入了解竞争对手和其他类似组织正在

216071.2.2.4评价B2C方案

做什么，以及顾客和合作伙伴的需求、目标和期望，以了解潜在的未来影响。

评价提供产晶/摄务的合作伙伴和联盟机会。r解您所服务的市场中现彳『的产品和市场模型、不断发

216081.2.2.5评价合作伙伴/联盟方窠

展的电势，以及潜在的新/更新的合作次伴/联盟方案的成本/效益。

评价可用于扩展、现代化和/或扩展产品/服务范用的知识产权收购方案.r解候选收购的成本、风险、

216091.2.2.6评价知识产权收购方案

时间和牛.命周期价值。

216101.2.2.7评价创新方案评价推进技术、产品/服务和/或运营绩效的创新方案：

评价可持续性要求、相关方期望和价值主张的方案.了解环境、社会和治理方面的潜在活动和变化.

216111.2.2.8评价可持续性方案所需的努力、实施成木和获得的效益。分析应考虑可持续的产品/服务生命周期、运营、基础设施、

绩效和工作力。

评价全球支持服务和职能的方案。这应包括结构、规模、对变化的适应能力和替代交付模型,以平衡

216121.2.2.9评价全理支持方案

成本、绩效和顾客价值。

评价共享服务和支持职能的方案.这由包括结构、规模、对变化的适应能力和替代交付模型，以平衡

216131.2.2.10评价共享服务方案

成本、绩效和运营效率。

评价增强和优化流程和职能区域的方案。了解加强业务能力、提高流程效率和推注绩效标准的替代方

216141.2.2.11评价精益/持续改进方案

案。

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制定一项实现遥远未来业务目标的战略。为实现其长期使命而采用其中一种微略选择。让高级管理人

100391.2.3制定/开发长期企业战略

员，包括战略和/或业务部门人员参与.

为与其他公司合作提供产！a/服务而确定方向和计划目标。重点是创建愿景和战略目标，并最终制定

168031.2.3.1制定合作伙伴/联盟战略

战略联盟或合作伙伴关系的测量标准。

制定为业务的长期维持和繁荣创造机会的战略选择.超越业务长寿，考虑允许组织随时间保持活力的

141891.2.3.2制定可持续性战略

替代战略.指定致力于在后者中吸收n：持续实践的资源和目标流程。

制定合并/分立/收购/退确定企业发展策略,包括提供评价和选择合并与收购候选对象的框架；策划通过与公司合并/分立、

168051.2.3.3

出策略收购公司或退出已合并/收购的公司来创造价值.

制定计划和愿景,以鼓励技术或产品/徐务的进步•为改变或创新商业模式创建路线图，以使业务运

199521.2.3.4制定创新策略落更具竞争力。为改变或带来新的价值主张、股务、生产流程和未被竞争对手使用的技术等设立新的

研发服务.

制定在整个组织中部署支持服务和支持职能的计划,安排组织的职能支持领域，以在全球提供支持服

199501.2.3.5制定全球支持策略

务时创造规模效益。

制定利用组织内部服务和支持职能的计划。划定参数和标准的框架，以选择性地筋选服务领域，纳入

199511.2.3.6制定共享服务策略

组线的共同资源中。安排组织的职能领域，以在提供内部服务时创造规模效益。

制定优化流程和改进职能领域的策略,以改善底线。创建决策选择的路线图,使组织能锵不断提高流

I4I971.2.3.7制定精益/持续改进策略

程效率并提升绩效标准。

根据组织采用的更大战略方向，协调加一致化组织内各个单位、部门、系统和运营的方法和方式。运

协调和一致化跨职能和

100401.2.4用蛆织的战略路径来指导职能、部门和运营。校准每个职能领域以及其中的流程的计划和方法，以选

流程策略

择长期业务策略。

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制定组织资源的设计，使其能够突现目标。为将组织的各种潦程塑造成一个连贯巨无缝的整体而制定

100111.2.5创建组织设计

新的框架.

评价组组的结构构成，包括构成元素的相关特征和它们之间的协同作用。评审组织的架构框架，密切

评价组织结构的广度和

100491.2.5.1关注单个元素、它们之间的关系以及其中的联合和共同作用力量。分析职能和流程，以及与它们相关

深度

的各种相关特征，这取决于纲织的规模、范困和类型.

进行工作特定角色的映评价组织结构图中工作特定角色的层次架构。分析组织结构内工作相关角色的地图。评审与要执行的

100501.2.5.2

射和增位分析工作相关的职位所增加的价值，以及它们在组织运营中的堆登情况.

制定角色活动图以评法评审工作相关职位内的构成活动和任务，以便有效委托。将工作特定角色分解为活动，并可视化它们

100511.2.5.3

交接活动之间的关系，以便将职责分配给适当的人员。

进行组织重新设计研.寸组组研讨会以采用组织重新设计。沟通组线结构和针对工作角色的职员映射，以使人员之间能够有效

100521.2.5.4

会理解。使用可能包括参与式研讨会会议的协作过程.

阐明组织内各个单位之间的连接和依赖关系。根据活动、协同作用和共享资源和取贡，划定组织内业

设计组织单位之间的关

100531.2.5.5务单位或流程框架之间的关系，使业务单位之间的关系正式化，以便任何相互一致性都能被清楚地理

系

解并得到关注.

创建对工作角色和组织流程之间契合度的理解，以便适当地安排人员。将关蚀流程分解为构成活动，

制定关键流程的角色分

100541.2.5.6并评审与工作相关的角色。参考制定角色活动图以评价交接活动。将这些理要流程与适当的职位相时

析和活动图

应，进而加快员工的部署.

评估可行替代方案的任探讨所有可行的组织设计方案的影响。分析可行的组织结构方案的意义和影响。密切评审这些框架对

100551.2.5.7

织影响组织运作的长期影响.

100561.2.5.8迁移到新的组织采纳和批准新的组织结构。

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制定有助于组织实现使命的总体目标。制定组织范围内的近期至中期目标，这些目标将枳累和推动组

100121.2.6制定和设定组织目标

织实现其长期目标。让业务单位负责人或同等人员参与，与高级管理人员密切合作。

199531.2.6.1确定组织目标创建和发展故略目标，建立一个过程来概述侦期结果并指导员工的努力。

建立提供评价绩效标准的基线，根据姐织目标，为各种职能/过程/活动创建指标和关攫绩效指标

199541.2.6.2建立基线指标

(KPI).

199551.2.6.3监控绩效与目标确定评价方法和频率，用丁测量和监控各种职能/过程/活动的绩效,以对照设定的标准目标.

为业务单位制定战略方向，以利用机会、避开障碍并在彼此之间创造协同作用。为组织的单位创建战

100131.2.7制定业务单位策略

略路战图，以根据其个别资源和要求以及它们与其他业务单位的关系来实现组织目标。

199561.2.7.1分析业务单位策略根据通过各种业务单位运营收集的预砒定指标，评价业务单位对设定的组织目标的绩效，

确定每个业务单位的安根据知识和技术能力,确定每个业务单位的资源和技能.使业务单位能够满足颐客需求并在竞争激烈

199571.2.7.2

心能力的市场中成长。

改进业务单位策略以支基石公司的策略评价现有业务单位策略.并消除不必要/不需要的资源/元索，并生新考虑满足公司整

199581.2.7.3

特组织策略体策略所需的资源。

199591.2.8制定顾客体验策略确定满足顾客期望的路线图，同时考虑它将如何影响业务。

根据总体满意度,测量顾客对产品和服务有效性的反馈,通过调查、顾客反馈和战于交付的产品/服

199601.2.8.1评估顾客体验

务的反馈收集的数据进行分析.

创建测嫉顾客体验、期里和建议的方法.评审将要交付的产品/服务的喜欢和不卷欢的领域.根据产

199611.2.8.1.1识别和评审顾客接触点

品在市场中的性妫(例如，广告牌、网站、亘接邮件、服务电话等),讨价接触点。

流程编号流程层级序号流程名称流程定义

评估顾客对产品或服务的齐欢和不喜败的领域的体验、期望和建议。分析与顾客在组织关系生命周期

评估跨接触点的顾客本

199621.2.8.1.2中的互动相关的所有沟通方式、人际和物理互动。评估现有产品/服务的差距/进一步开发/更改，以

电

获得更好的顾客响应。

对有问通的顾客体验法

199631.2.8.1.3分析顾客对产品/服务的体验/反馈/响应的核心原因，以采取更好的顾客体脸行动。

行根本原因分析

通过分析通过各种顾客互动和顾客参与捕获的数据，创建顾客如何与业务互动的设计。这些将通过各

199641.2.8.2设计顾客体验

种案道捕获，如顾客满意度调查、反馈表、产品评论、定向研究、观察研究或顾客之声研究.

确定确定顾客的人口统计和行为模式的一组特征。此外，使用角色评分来设计围绕角色的营销策略，

166121.2.8.2.1确定和管理角色

并测量和优化与由特定角色分类的联系人的互动，

创建顾客体验的故事：从初次接触开始，通过参与过程，到长期关系。目标是向组织传授有关顾客的

199651.2.8.2.2创建顾客旅程图

知识。

为组织确定蟆客的单一确定参数，以显示关于赎客的已知数抵的聚合、•致和整体表示。确定关键参数，这些参数能够跨每

199661.2.8.2.3

视图个渠道跟踪顾客和沟通。

建立组织如何以•致、有效的方式对待顾客的方向和愿景。顾客体验愿景的关键属性包括情感联系、

199671.2.8.2.4确定顾客体验的愿景

承诺和期望、引人注目的价值主张以及易于理解组织的行为。

创建一个过程来验证销笆过程和支撑业务模式的假设.J'解产品/服务是否具有可重比、可扩展的业

199681.2.8.2.5与顾客验证

务模至。

使体验与品牌价值和独为品牌确定相关、差异化且可信的价值主张。使体验与确保产品和服务质量与品牌承诺和业务策略相

199691.2.8.2.6

务策略相一致一致。

策划、开发和管理甘面内容或其他媒体中的内容.通过内容创建、交付和管理的也略规划，在正确的

199701.2.8.2.7制定内容策略

时间将正确的内容提供给正确的用户。

流程编号流程层级序号流程名称流程定义

199711.2.8.3设计顾客体验支持结构创建顾客体股支持的路线图，包括总体方法、流程流和影响时间框架。

199721.2.8.3.1确定所需的能力确定通过支持结构有效收集颐冰体脸所需的必要技能和能力。

199731.2.8.3.2确定对职能流程的影响确定通过顾客体验支持结构对与顾客相关的其他顾客服务职能的影响.

制定顾客体验路线图以确定创建和执行及时注册顾客体验的能力的标准指南。对实施策略所需的行为达成共同理解。确定您

199741.2.8.4

开发和实施确定的能力的组织实现顾客体验目标所需的人才/技能.

189161.2.9在内部和外部沟通策略以有效的方式向内部部门和外部相关方（如顾客、供方等）沟通计划的程序和方法，基于组织目标。

管理战略举措，从开发到选择、执行和评价。开展并监将支持长期日标的战略项H。通过制定此类举

100161.3开发和测址战珞举措

措来管理具有战略意义的计划，选择最合适的项目，并制定测量其影峋的措施。

100571.3.1制定战略举措制定有助于实现长期目标的战略项目。制定有时间限制且属于组织常规运营范围之外的项目.

创建一份组织方向声明,以指导资源分配方面的决策。专注于组织的总体目标.以确保行动连贯且经

199751.3.1.1确定战略优先事项过深思熟虑。根据政略目标的重要性对战略目标进行排名。所有后续的业务或战术规划以及资源分配

都基于战略优先事项。

根据业务/顾客价值制定

199761.3.1.2创建一份基于顾客或业务所认为的“价色”的组织方向声明。

战略举措

制定一个与相关方对话的流程，该流程砸入业务战略的评价中。报告对业务目标、酸略、主题或过去

199771.3.1.3与相关方进行评审

事件的评价。

流程编号流程层级序号流程名称流程定义

评审位于组织常规运营范围之外的具有战略懑义的项目。根据组织的愿景，密切分析战略举措的适用

100581.3.2评价战略举措

性和可行性。

确定每个战略优先事项建立一个标准的测量价值的方法，以确定每个战略优先事项的业务价值。根据每个重要战略要素对业

199781.3.2.1

的业务价值务的贡献，列出其有效性和实用性。

确定每个战略优先事项分析价值主张：即顾客从每个战略优先事项的产品/服务中获得的价值。顾客价值是消仍者在购买商

199791.3.2.2

的顾客价值品或服务后所感受到的满意度，相对于他/她必须放弃以获得它们的东西。

根据战略举措对组织约束和现实的适用性,选择能够创造机会以实现组织长期目标的具有战略意义的

100591.3.3选择战略举措相关项目。从“评价战略举措”流程中选择，基于其对组织的适用性和可行性。征求高级管理层，尤

其是战略人员的意见。

对战略举措进行优先激按照从球重要到最不重要的顺疔列出呆有效的程序.创建测墨标准或过滤器，以确定许多“战略举措”

199801.3.3.1

排序中哪一个最吏要到最不也要。

向业务单位和相关方沟

199811.3.3.2建".组织内的沟通程序，为业务单位和相关方（内部和外部）成功理解战略举措创建路线图.

通故略举措

100601.3.4制定高级别测址标准制定测量标准来评审战珞项目,制定评价标准，以评价战略举措的影响程度.

199821.3.4.1确定业务价值驱动因素确定骗动业务价值的关燧因素或指标。关键业务价值驱动因素包括运营、财务和可持续性驱动因素.

为业务价值驱动因素过

199831.3.4.2建立基线测量标准，为评价“确定业务价值驱动因素”的绩效提供标准.

立基线

199841.3.4.3对照基线监控绩效监督活动的进展，以确保它们符合11标和绩效指标，并与“为业务价值骚动因素建立基线”相对照。

流程编号流程层级序号流程名称流程定义

195071.3.5执行战略举措成功实施殷略举措。战略的执行也被斫定为组织实施一系列连贯的活动以使战略奏效的过程.

评审战略举措的执行管

214221.3.6基丁麻效、条件和市场反应定期评审举措。

况

根据需要改进战略举曲

214231.3.7根据市场或绩效的变化，对战略举措进行必要的更新.

和项目计划

确定组织如何创造、交付和捕获价值或实现利润。确定企业将销售的产品或服务、其目标市场、预期

209441.4开发和维护商业模式

支出以及其他核心方面的运作模式。根据需要修改计划以反映不断变化的情况。

创建一个经济模型.描述组织的目标和实现这些目标所需的业务流程。这涉及信息收柒、确保必要的

209451.-1.1开发商业模式批准和授权、与现有模型集成,包括一般业务概念和业务第略.并正式接受该模也作为州织R常运营

的基础，

209161.4.1.1汇总商业模式信息收集开发商业模式所带的所有相关材料，以便其能够充分模拟其流程.

209171.4.1.2确保获得适当的批准