管理心理学讲稿(1-15章)

管羽回码拳尊遂窗禧

第一章：管理心理学研究对象、意义和方法

第一节：管理心理学的研究对象

一、什么是管理

什么是管理？

1.孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既

定目标。

2.西蒙：认为决策贯穿管理的全过程，管理就是决策，一个组织是由决策者组

成的系统。

3、罗宾斯：Managementiscoordinatingworkactivitiessothattheyarecompletedefficientlyand

effectivelywithandthroughotherpeople.

二、管理心理学研究什么

（一）管理心理学是运用心理学的原理和方法，研究管理活动中人的心理现象、

心理过程及其规律，使个人和组织提高效率的一门科学。主要有五个方面：

1、目标管理

2、人力管理

3、环境管理

4、时间管理

5、信息管理

（二「管理心理学与其他学科的关系

管理心理学是介于管理科学和心理学之间的一门边缘科学，它与管理学、行为科

学、普通心理学、社会心理学、人类学联系极为密切。

第二节：研究心理学的意义

1、管理心理学是未来管理科学的核心内容。

2、管理心理学有助于个体的自我完善。

3、管理心理学有助于组织提高工作效率，增进经济效益。

第三节：管理心理学的研究方法

一、管理心理学研究的基木原则：

客观研究与理论指导相结合的原则

科际整合与系统谈妥相结合的原则

继承、引进与改造、创新相结合的原则

二、管理心理学研究的主要方法：

1、经验研究：

观察法

问卷法

谈话法

案例研究法

内省法

2、实验研究

自然实验

实验室实验

3、测验研究

标准化测验

社会心理研究

思考题：1、什么是管理心理学？

2、学习管理心理学有什么意义？

第二章：中国古代管理心理思想的历史发展

第一节中国古代管理心理思想的历史发展

1.滥觞阶段

大体相当与东周以前的夏.商.西周三代。在《尚书》.《周易》.《诗经》等古老

经书中，包含作中国有文字记载史以来流传于初级社会中的许多基本管理理念和

原则，其中小少思想充■后世产生了深远的影响。

2.形成阶段.

先秦时期是中国古代社会的开端，也是中国古代管理心理思想产生和奠基的时期。

春秋战国时期的百家争鸣形成了对后世产生影响的大小学派，主要有儒.道.法.

翳兵.农.名.杂.阴阳.纵横等家，分别从人性与需要思想.用人心理.激励心理.领导

心理.组织心理.等不同方面阐述了管理心理问题。

3.过度阶段.

从汉魏至唐朝前，历史在这段时期经历了“分久必合，合久必分”的民族大动荡和

大变迁，同时，封建社会文化也得到大发展，管理心理思想走向精致化，出现了

刘诏《人物志》等有影响的专著。

4.完善阶段.唐宋作为中国封建社会的鼎盛时期，不但封建制度和文化教育得到

发展，而其，中国古代管理心理也在这一时期得到进一步的完善。

5.衰落阶段.尽管这三个朝代都曾有自己的鼎盛阶段，并其从明代中叶开始在封

建经济机体中产生了资本主义萌芽，但是从统治者的管理思想来看，并无重大的

建树.

第二节中国古代管理思想的主要特征

一、以人为本

中国古代管理文化高度重视人在管理中的作用，从古老的典籍《尚书》提

出“惟天地，万物父母：惟人万物之灵''在数前年的历史中绝大多数思想家都认同：

“天地之间人为贵”的思想。虽然中国古代学派主张上有很大的不同，但是在“人

贵论”上有一致的主张。《孝经》中说“天地之性，人为贵”。《皇帝内经》云“天

覆地载，万物悉备，莫贵于人”军事家孙膑说“间于天地之间，莫贵于人”清代大

儒王夫之说“天地之间人为贵。一人为本的思想分为：得气说.智慧说.道得说.等

几中类型

（一）得气说逐个古代的宇宙观中，阴阳五行思想最具代表性，为许多思想家所

认同《礼记.礼4运》中说：“人者，其得天地之得，阴阳之交，鬼神之会，五行

之秀气也”南宋陆九渊的见解与《礼记》相似：“人生天地之间，禀阴阳之和，抱

五行之秀，其为贵孰得而加焉“宋代周敦颐在《太极图说》中对宇宙万物之生成，

人得其秀而最灵”的阐述最为完备

（二）智慧说，智慧说是指的智慧高于一切动物，所以热是最聪明和最高贵的。

荀子说“故人之可以为人者，非特以二足而无毛，以其有辨也。夫禽兽有父子而

无父子只亲，有牡而无男女之别。故人道莫不有辨”唐代刘禹锡说“植类曰生，动

类曰虫。蝶虫之长，为智最大。能执人理，与天地交胜。用天之利立人之纪”

（三）道得说中国古代思想家十分重视伦理道德，以道德论人性和人生修养，乃

至管理社会和国家。荀子说：“水火有气而无生，草木有生而无知，禽兽有知而

无义，人有气，有生，有知亦，且有义，故最为天下贵”汉代董仲舒在《举贤良

对策》中说：“人受命于天，固超然异于群生，如有父子兄弟之亲，出有军臣上

下之宜，会聚相遇，则有蓍老长幼之施，粲然有文以相接，欢然有恩以相爱，此

人所以为贵也。”

二、以德为先

以儒家为代表的古代管理思想认为以德的主要内容是“仁，义，礼，智，信”

考察德的指标有十一项：强志，重信，轻财，守道，明查，诚实，自省，实干,

谦虚，睿智、，尢私，实现地方方法是“身修而齐家，家齐而后治国，国治而后

天下平

三、中庸之道

中庸之道堪称是中华管理智慧的精粹，他包含以下几个方面：

（一）凡事要适度

（二）统一把握好矛盾的双方

（三）掌握灵活多变的原则

（四）保持矛盾双方的协调。

四、无为而治：

人员甄选是人力管理的基础，人员任用则是人力管理的关键。如果任用不当，

不仅达不到知人的目的，也会造成人才资源的浪费，就是所谓“实知者患于不得

达效，不知者亦自为未识”。

中国古代学者人员任用的方法与原则也提出了若干弥足珍贵的意见。

一是“不縻不疑”。在管理过程中必须尊重和信任下属，而不能疑神疑鬼、

动辄干涉。唐太宗说：“但有君疑于臣，则下不能上达，欲求尽忠极虑，何可得

哉？”

二是“能与任宜”。只有让最适合的人从事最合适的工作，人适其职，职得

其人，才能直正做到世无弃人，人尽其才。刘邦的成功之道就在于实现了“能”

与“任”的最佳结合。

三是“材与政合”。必须根据不同的政，选拔善于创立、适合此政的人才，

只有为政择才、按政寻才，量能授官，才能政治清明，国泰民安。

四是“用长避短”。唐太宗把它奉为用人的原则：“人之行能，不能兼备，

朕弃其所短，取其所长。”用人要做到大才大用、小才小用、无才不用，但真正

的无才之人是极为少见的，所以用人的关键是“用长弃短”。

（三）员激励的心理思想

古代兵家总结出一整套行之有效的激励手段，对于现代人力管理还是很有借

鉴意义的。

一是榜样激励，即用管理者自身的良好行为激励下属。孔子说：“其身正，

不令而行；其身不正，虽令不从。”因此，激励的根本要旨就是用管理者自身的

榜样去影响人们。

二是关怀激励，即通过管理者的关怀和厚爱去激励下属。《孙子兵法》说：

“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。”

三是赏罚激励，即通过奖励和惩罚等强化手段来激励人。

四是仪式激励，即通过举行各种仪式来渲染气氛、鼓舞斗志。

五是投险激励，即把下属投置于危险的境地，使他们决一死战，以死求生。

这种方法在现代管理学中称为“救灾式管理”，即用灾难式的情况，来激发管理

人员和全体员工的危机感和责任感，最大限度的发挥出内在的潜力，产生特殊的

效果。

（四）环境管理的心理思想

中国古代学者非常重视环境对于人的个性的影响，如墨家就从“染于苍则苍，

染于黄则黄”的人性素丝说法出发，要求人们选择良好的环境。不良环境在自身

抵抗力强的人面前是无法乘虚而入的。

明代思想家王廷相把环境分为两个层次，即社会风气的大环境和居住交往的

小环境。

“孟母三迁”的故事，也说明中国古代很重视环境的作用。孟母为了教育孟

子,不惜三次迁徙，直到有一个良好的环境。这说明她是非常注意环境的作用的。

（五）时间管理的心理思想

早在100多年前，马克思就深刻揭示了时间在整个生产活动中的意义，并

说明了世界上的一切财富都是由劳动时间转化而成的规律。在管理活动中，马克

思的论断同样是适用的。

中国古代学者对时间的价值也有一定的论述，晋代陶渊明诗云：“盛年不从

来，一日难再晨。及时当勉励，岁月不待人。”苏东坡曾写到：“无事此静坐，

一日为二日，若活七十岁，便是百四十。”古代兵家关于“兵归神速”的思想也

反映了一定的时间价值观念。

中国古代学者还论述到若干时间管理的方法。-一是把握今天，现在即做。二

是见缝插针，提高效率。

（六）信息管理的心理思想

在现代社会，信息在管理系统中的地位越来越重要。

中国古代兵家的“知己知彼”观点，可以说是最早的信息管理心理思想。《孙

子兵法》写道“知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不

知己，每战必殆。”认为了解敌我双方的情况是战争胜利的关键。《地形篇》进

一步指出不仅要“知彼知己”，还要“知天知地”，掌握环境、时机等各方面的

信息，才能真正地把握战争的主动权，赢得胜利。

中国古代信息管理很重视信息传递工具的利用；重视建立信息的网络系统,

疏通信息的传递渠道；还注重信息的心理影响，采用适宜的信息刺激。

古代这些信息管理的心理思想对科学决策产生了很大影响。

通过以上初步的归纳整理，我们已经发现中国古代有着极其丰富的管理心理

学思想的遗产。但是必须看到，其中绝大部分还有待于进一步的发掘与整理，这

是摆在我们面前的一项紧迫而艰巨的任务。

思考题：1、中国古代管理心理思想的特征是什么？

2、以和为贵的中国特色的管理中如何运用？

第三章西方管理心理学的理论与实践

第一节西方管理心理学关于人性的假设

1.经济人

又称“实利人”代表人：泰罗、吉尔不雷斯、沃斯脱博格。

X理论:theassumptionthatemployeesdislikework,arelazy,avoidresponsibility,

andmustbecoercedtoperform.人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私

利认为大多数人天生懒惰，缺乏进取心，不喜欢工作不原承担风险与责任，并甘

愿受领导、接受指挥。

采取措施：“任务管理”为重点。“胡萝卜加大棒”的策略。“少数人参与管理”。

影响：省去了多余的动作，提高了效率。但是，漠视了对人的关心，工人缺乏积

极性。

2.“社会人”

代表人：梅约

此假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次

要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相。

影响：调动了员工积极性，使他们有归属感，提高了效率，缓和了劳资矛盾。

3“成就人”

代表人：马斯洛、麦格雷戈等。

此假设认为，自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有

人的潜力充分发挥出来，人的才能才充分表现出来，人才会感到最人的满意

马斯洛：需要层次论hierarchyofneedstheory:

生理需要physiologicalneeds：aperson'sneedforfood,drink,shelter,sexualsatisfaction,and

otherphysicalneeds.

安全需要safetyneeds：aperson'sneedforsecurityandprotectionfromphysicalandemotional

harm.

社会需要socialneeds：aperson'sneedforaffection.belongingness,acceptance,andfriendship.

尊重需要esteemneeds：aperson'sneedforinternalfactorsuchasself-respect,autonomy,and

externalfactorssuchasstatsrecognition,andattention.

自我实现需要self-actualizationneeds：aperson'sneedforbecomewhatheorsheiscapableof

becoming.Growth,achievingone'spotential,andsclf-fulfillmcnt.

马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社

会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占

据主导地位。

在管理中的应用：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的

普遍认可。

满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激

励方法。

满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对

象的不同需要采取激励措施。

采取措施：管理重点的转变、管理者职能的改变、奖励方式的改变。

影响：增加了员工的成就感，使他们对工作有了胜任感、对工作成就的承认和赞

赏。

4“复杂人”

代表人：伍德沃德、劳伦斯、洛尔施等。

此假设认为，人是丰富而复杂的，有各种需要和动机，根据具体的情况采取具

体的管理措施

影响：使企业采用了灵活多变的管理方法。

5“文化人”

代表人：威廉.大内《Z理论》

此假设认为，企业文化是主导价值观为核心观念系统，有什么样的企业文化就有

什么样的人的行为与之对应。

影响：使员工有高归属感、统一的经营、管理和用人理念高生产力追求创新等。

第一TJ西方管理心理学发展的借鉴与思考

1.必须加强对于人自身的研究

2.必须加强时于现实人性的引导

3.必须汲取西方管理心理学的合理内核

思考题：1、“文化人”假设对现代管理有什么启示？

2、如何吸收西方管理思想的合理内核？

第四章目标管理心理

第一节：目标与管理

一、目标管理一是对组织〈或个人〉活动的全过程实行全面综合管理的科

学方法，它是管理者以预先确定最优的最终效果为目标，并通过实施和评价等手

段调动和激励组织成员的工作积极性，使组织的各种管理都围绕目标的实现而统

筹运动。

目标管理是1954年由著名管理学家德鲁克在《管理实践》一书中首次提出

来的。目标管理的特点：a.明确目标b.参与决策c.规定期限d.反馈绩效

二、目标定义：是组织〈或个人〉活动预期要求的目的或结果。

目标分类：

按层次可以分为上层目标，中层目标，基层目标；

按内容可以分为总目标，中间目标，和具体目标；

按时期可以分为长期目标，中期目标和短期目标；

按数量可分为单元目标和多元目标；

按稳定性可分为静态目标和动态目标；

根据哈吗德孔茨和海因韦里克按不同的表现形式分为：

a.使命（指明了一个组织在社会上应起的作用、所处的地位）

b.目标（是计划工作的终点也是组织、领导和控制活动所要达到的结果）

c.战略（为了实现纽织的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动路线以

及资源分配方案的一个总纲）

d.政策（是组织在决策时或处理问题时用来指，导和沟通思想和行动方针的

明文规定）

e.程序（程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复，发生的例行问题的

标准方法）

f.规则（是对具体场合和具体情况下允许或不，允许采取某种特定行动的规定）

g.规戈IJ（是为了实施既定方针所必须的目标,政策、程序、任务分配、执行步

骤、使用的资源等而，制定的综合性计划）

h.预算（是以数字表示预期结果的一种报告书）可以帮助企业的上层和各级

管理部门的主管人员，从资金或现金的角度全面细致地了解企业经营管理活动的

规模、重点和预期结果。

三、目标的特点：

1预测性，

2可计量性，

3具体性，

4可接受性，

5困难性和激励性。

目标在管理中的作用：主要体现在管理过程的控制环节，作为活动的预期目

的和结果，它可以通过激发人的需要、动机等对管理活动主体一人发生作用，这

种作用将贯穿于管理的全部环节，使得管理活动获得最佳效益。

第二节：目标的心理功能

目标的心理功能主要体现在以下五个方面

1、定向功能

是指目标能使人们的行为按照一定的指向进行。

2、控制功能

就是指个人或组织能够通过目标衡量和检查自己工作的完成情况，纠正目标

过程中的偏差，抑制不符合目标的其他需要，以确保人们既定的方向和目标的实

现。

3、激励功能

主要体现在第一，明确的目标能直接诱发人们的动机；第二，在人们遭遇

困难和挫折时的正是目标赋予人们以力量，勇敢得地迎接挑战和克服困难；第三,

当人们接近奋斗目标时，目标给人们以鼓舞，增加人们的工作热情；第四，在人

们实现了一个一个具体的目标时，目标给予人们满足感和自信心，并促使人们向

更高的目标迈进。

4、里凝聚功能

目标能使人们在工作中自觉地把个人目标与组织目标、个人利益与组织利益结

合起来。

5、反馈功能有效的管理是一种反馈系统，将管理的各个环节（如计划，组

织，控制等〉连接到一起，并使其成为一个回路。

第三节目标行为的心理结构分析

一、目标与心理过程

〈一〉目标与认识

1,正确的目标离不开思维，

<1）思维对目标的确定作用

<2）思维对目标的预测作用

〈3〉思维对目标的实施作用

<4）思维对目标解释作用

2思维的品质及培养：主要表现在“三个加强”和“四个学会”

〈二〉目标与情感

1,情感的特点

情感有稳定性、倾向性、效果性。

2,情感的作用

第一、积极的情感是人们目的活动的直接诱因。

第二、在目的的活动中具有选择的作用。

第三、在目标活动中具有内控的作用。

〈三〉目标与意志

1、意志的品质：自觉性、坚韧性、果断性、自制性。

2、意志的作用：

第二7隹动人去从事达到预定目标必须的行动

第二、抑制与预定目标相矛盾的愿望与行为

3、意志行为的过程

准备阶段一•动机斗争----确定目标……选择方法一…执行阶段

二、目标与个性

〈一〉目标与自信心

自信心的形成有三条主要途径：

一是要善于获得成功的体验。

二是要正确地对待客观环境的期望和评价。

三是要对自己有一个正确的认识和评价。

〈二〉目标与动机

1,动机是指向目标。

2,目标激发动机。

内部动力是动机形成的决定因素

目标引力是动机形成的激励因素

外部压力是动机形成的鞭策因素

3,动机的培养。

第一、提高目标引力

第二、增强外在压力

第二、加大内部动力

〈三〉目标与理想

理想的特征有三点：

1,理想是愿望与可能的统一。

2,理想是现实与未来的统一。

3,理想是主观与客观的统一。

4,理想是个人理想与社会理想的统一。

〈四〉目标与抱负

1,成功概率。

2,价值评估，

3,社会期望。

第四节目标管理的内涵及实施

a）体系的制订目标体系制订的步骤

1,目标制订的准备，

2,总体目标的制订，

3,总目标的展开与分解，

b）目标的实施

c）对目标成果进行检查与评估

〈一〉目标实施者进行自我评定，

〈二〉上级对评定工作的指导

〈三〉考核评定小组的综合评议

〈四〉及时反馈评价结果，并以一定形式与人事考核、奖励和表彰制度结合

起来

d）目标冲突时的决策与行为选择

目标冲突有三种类型：

一是“接近一一接近型冲突”

二是“接近-一回避型冲突”

三是“回避一一回避型冲突”

思考题：1、目标的心理功能有哪些？

2、目标管理的步骤有哪些？

第五章：人力资源管理心理

第一节：人力资源与管理

L人力资源管理的内涵

人力资源管理是指企业内部一切与对人的管理有关的管理活动，特别是为

达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动，包括人员甄选、培训、人与

事的配合、人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织

的团队精神，提高工作效率。人力资源管理活动主要完成两项职能：

一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、指挥、控制等项；其程度与范

围，随组织内的授权程度而有差别。属于高级主管的工作

另一项是“作业功能”型的活动，包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、

培训、卫生和福利等工作。属于较低层的直线经理人员以及人力资源管理人员

的工作。

2、人力资源管理的基本原理

要素有用原理

能位相宜原理

互补增值原理

激励强化原理

动态适应原理

3、人力资源管理的基本原则

公开原则

平等原则

择优原则

二、人力资源管理的组成

管理者为了吸引和留住人才，确保员工取得高水平绩效，为实现企业目标做

出应有的贡献，需要采取必要的管理活动，这些活动构成了企业人力资源管理

系统，通常包括五个主要组成部分：招聘和录用、培训和发展、业绩考核与反

馈、薪酬与分配制度、劳动关系，如下图所示。

三、人力资源的获得与配置

人力资源工作分析选择启用选择候

计划职位说来源选人欢迎新

退休明书广告二、申请员工

成长职务规范猎头公司面试

任命互联网测试

员工的贡献

四配模型公司激励

能力

互相匹配

教育A"报酬和福利

创造性

责任

有意义的工作

经验

1、人力资源计划

人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的

一切活动。

制定人力资源计划的原则：

（1）充分考虑内部、外部环境的变化。

（2）确保企业的人力资源保障。

（3）使企业和员工都得到长期的利益。

2、工作分析（JobAnalysis）

工作分析是管理者在招聘和录用员工之前，需要完成的第二项重要工作。

工作分析指的是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是

对员工所担任的每一项工作内容加以分析，明确各项工作的性质和任务，确定

完成各项工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成

各项工作所需要的条件。对组织中的每项工作，都需要进行工作分析。

在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包括观察法、访谈法、

问卷法、工作日记法、工作参与法和关键事件法等。在员工工作时观察他们或

与他们进行面谈。而量化的工作分析方法无疑是最好的，两种最为常用的量化

分析方法是职位分析问卷法和功能性工作分析法。

3、招聘

•招聘方式

校园招聘

内部招聘

外部招聘

­渠道

-熟人推荐

-广告招聘

-校园招聘

-职业中介招聘

-猎头公司招聘

-网上招聘

4、选择与录用

定义：按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的“匹

配度

方法：申请表，面试，笔试，评价中心

四、人力资源开发

1、培训和开发

培训通常指对低层次员工或者技术员工如何做现有工作的教育活动。开发

则指的是教授经理人员或专业人员对现在和未来的工作都很必要的技能。可简

单将二者都称为培训。培训方式：

在职培训。常用的方法有：

专家讲课

有计划的提级

职务轮换

设立副职

临时提升

各种领导小组、委员会

短期学习班

研讨会、报告会

其它培训方法。

导向培训；

教室培训；

程序和计算机辅助指导；

开会和案例讨论小组等。

五、人力资源的保持与管理

1、报酬

定义j指所有货币支付和所有用来奖励员工的代替金钱的货物或商品。

薪酬结构：包括工资和/或薪水和医疗保险、带薪休假和员工活动中心等福利。

作用工通过有效的薪酬结构可以吸引和留住员工，并对公司战略表现产生影响。

2、工资结构的设计

工作排序法

工作分类法

因素分析法

点数法

海氏系统法

3、福利

意义：

吸引优秀员工，降低离职率；

激励员工，增加凝聚力，增强归属感和满意感；

福利投资，可引起员工更多回报。

4、解除合同

解除合同对于保持一支有效的劳动力队伍是一把双刃剑。解除合同通常发

生在如下几种状况：

员工退休；

员工因变换工作离职；

因为合并、减员或者表现不佳而被迫离开。

•解除合同必须遵循以下原则：

首先，表现不佳的员工应该被解雇。

其次，雇主可以进行离职访谈。

第四节人员激励理论

一、激励的概念

所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的

工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。

需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未

得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的

驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会

产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新

的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理

过程，如下图所示。

二、早期的激励理论：

20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代。出现了三种重要的理论观点：

1.需要层次论；

2.X、Y理论；

3.激励一保健理论。

1.需要层次论：最著名的激励理论是与斯洛的需要层次理论。他假设每个人有五

个需要的层次

1.需要层次论hierarchyofneedstheory：

生理需要physiologicalneeds：aperson'sneedfbrfood,drink,shelter,sexual

satisfaction,andotherphysicalneeds.

安全需要safetyneeds：aperson'sneedfbrsecurityandprotectionfromphysical

andemotionalharm.

社会需要socialneeds：aperson\needfbraffection,belongingness,acceptance,

andfriendship.

尊重需要esteemneeds：aperson'sneedforinternalfactorsuchasself-respect,

autonomy,andexternalfactorssuchasstatsrecognition,andattention.

自我实现需要seIf-actuaIizationneeds：aperson'sneedforbecomewhatheor

sheiscapableofbecoming.Growth,achievingone'spotential,andself-fulfillment.

马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较高

级的需要是社会需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一

种更高层次的需要就会占据主导地位。在管理中的应用：该理论简单明了、易

于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中管理者的普遍认可。满足不同层次

的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的嗷励

方法。满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对

象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。

人性假设理论McGreger'stheoryXandTheoryY

道格拉斯Y麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消

极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。

(1)X理论:theassumptionthatemployeesdislikework,arelazy,avoidresponsibility,

andmustbecoercedtoperform.员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。

(2)Y理论：theassumptionthatemployeesarccreative,enjoywork,,scck

responsibility,andcanexerciseself-direction..员工视工作如休息、娱乐一般自然。

⑶对于激励问题分析的意义：

IX理论假设较低层次的需要支配着个人行为。

2Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。

3麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工

提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工

的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。

激励-保健理论

赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素

是那些和人们的不满情绪有关的因素。激励因素和工作内容有关。这两类因素

与员工对工作的满意度之间的关系如下图

MotivatorsHygieneFactors

•Achievement•Supervision

・Recognition•Companypolicy

•Workitself•Relationshipwithsupervisor

•Responsibility•Workingconditions

•Advancement•Salary

•Growth•Relationshipwithpeers

•Personallife

•Relationshipwithsubordinates

•Status

•security

Extremelysatisfiedneutralextremelydissatisfied

herzberg'smotivation-hygienetheory：

motivation-hygienetheory:themotivationtheorythatintrinsicfactors

arerelatedtosatisfactionandmotivation,whereasextrinsicfactorsare

associatedwithjobdissatisfaction.

Hygienefactor:factorthateliminatejobdissatisfaction,butdon'tmotivation.

Motivators:Factorsthatincreasejobsatisfactionandmotivation.

赫兹伯格双因素理论的意义：

把传统的满意一一不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满

意的对立面是没有满意，而不是不满意：同样，不满意的对立面是没有不满意,

而不是满意。对企业管理的基本启示：导致工作满意的因素和导致工作不满意

的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健

因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因

素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感

了，但也不会感到满意。

三、当代激励理论

।二种需要理论

大卫.麦克兰等人提出了三种需要理论，他们认为个体在工作情境中有三种主要

的动机或需要：

1成就需要；

2权力需要；

3归属需要。

2.公平理论：这一理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，

公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入一一付

出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、

老板或行业平均薪酬水平，公平理论对企业管理的启示：

公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管

理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计

自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。

3.期望理论：

这一理论主要是由美国心理学家VY弗鲁姆在2()世纪60年代中期提出并形成

的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结

果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。

根据这一理论，员工走待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：

(1)努力一绩效的联系。

⑵绩效一奖赏的联系。

(3)奖赏一个人目标的联系。

弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度(激励力)是效价与期望值的

乘积：M=VE

二、激励的有效方法

1.目标激励

2.责任激励

3.工作激励

4.事业激励

5.培训与发展激励

6.晋升激励

7.经济激励

8.强化激励

9.参与激励

10.尊重激励

11.荣誉激励

12.情感激励

第五节人际关系原理

一、人际关系，就是人与人之间的直接的心理关系。

人际关系的分类，按照人际关系人小的范围可分三类：

1.个体与个体之间的关系

2.个体与群体之间的关系

3.群体与群体之间的关系

二、人际关系需求的类型

包容的需求

控制的需求

情谊的需求

上述三种需求类型可分为主动型和被动性两种，如图

基本人际关系倾向

型主动性被动性

需求

包容主动与他人来往期待他人接纳

控制支配、控制他人期待他人引导

情谊对他人表示亲密期待他人对自己表示亲密

三、影响人际吸引力的因素

距离的远近

交往的平凡

相似性因素

需要、性格、气质的互补作用

个性特征

能力与特长

仪表的吸引力

四、人际关系的改善

加强班子建设

完善组织结构

员工参与管理

加强意见交流

培养集体意识

第六节员工保健心理

一、心理健康的一般概述及其发展

1946年WTO成立时提到健康的概念：“健康乃是一种在身体上、心理上

和社会上的完美状态，而不仅仅是没有疾病和虚弱的状态1989年WTO作了

补充，指出健康应包括：躯体健康、心理健康、社会适应良好和道德健康。

心理健康的发展

心理健康运动起源于2（）世纪初，美国比尔斯提倡的，他于1908年出版的

《一颗自我发现的心,〉AMindThatFoundItself.提出了心理卫生的必要。

1909年美国纽约成立了“美国全国心理卫生委员会”。

1917年出版了《心理卫生季刊》。

1930年第一届国际心理卫生大会在美国华盛顿召开。

1961年，世界心理卫生联合会出版《国际心理卫生展望》。

二、心理健康对人的影响

（一）疾病与性格4寺点的关系

疾病性格特点

哮喘过分依赖、幼稚、在情感上模棱两可

高血压好高鹫远、易冲动、焦虑、固执保守

新脏病忙碌、急躁、有压力、雄心勃勃

偏头痛嫉妒、好争、死板

溃疡病喜怒不形于色，情绪被压抑

结肠炎听话、忧郁、吝啬

尊麻疹渴望得到情感，思念感

（二）心理健康的标准

关于心理健康的标准目前虽然还没有一个十全十美的、客观一致的标准，但综合

国内外专家的的各种观点，一般认为健康的心理有以下几方面的特征：

1.行为反应适度

2.心理和行为符合年龄特征

3.自我观正确

4.具有自我价值观

5.健康的情绪

6.善于人处

7.面对现实，正视现实

8.自我控制

三、应急于调适

应急STRESS,是一种高度紧张的情绪状态。有两种性质的应急，一是短期的或

叫偶然发生的。另一种是长期的，是生活压力引起的。

四、挫折及应对

挫折FRUSTRATION,是一种情绪状态，指个人在某种动机推动下所达到的

目标行为遇到无法克服的障碍而产生的紧张状态与情绪反应。

挫折的反应表现如下

1.攻击反应

2.退化反应

3.冷漠反应

4.妥协反应

5.固执反应

6.心理挫折的预防和克服

（一）心理挫折的预防

1.消除挫折产生的原因

2.正确分清主客观的利弊

3.计划时要雄心壮志，乂要脚踏实地

4.同事及领导之间正常交流

5.制度的合理化

（二）心理挫折的克服

1.正确对待挫折与逆境

2.适当调准自己的希望值

3.接受自己、接受别人

4.精神宣泄

5、改变环境

五、情绪的调节

1、合理排遣与宣泄

2、转移主意

3、积极升华

4、自我安慰

5、诙谐幽默

6、放松练习

思考题：1、激励有哪些方法?

2、你是怎样面对挫折的？

第六章：领导心理

第一节领导者的角色

一、管理者角色理

法约尔提出的管理职能框架，确切地描述了管理者实际的所作所为吗？所有管理

者都是如此吗？二十世纪60年代后期Mintzberg对5位总经理的工作进行了仔

细的研究，他的发现对当时流行的关于管理者工作的看法提出了挑战。他提出了

管理者究竟在做什么的分类纲要，即管理者角色理论。他认为管理者扮演着10

种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息废递和决策制定。

犯人际关系方面：

》＜挂名首脑

X领导者

联络者

割信息传递方面

X监听者

》＜传播者

》＜发言人

到决策制定方面

X企业家

M混乱驾驭者

X资源分配者

X谈判者

二、领导者的角色知觉

领导者的角色知觉是指领导者对在特定的社会与组织中，或在特定的情景中，对

自己的地位、身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式的知觉。包括六个方

面：

1、角色认知

2、角色期望

3、角色行为

4、角色评价

5、角色意识

6、角色确认

三、领导者角色知觉的意义

1、领导者角色知觉是实现有效管理的基础。

2、领导者角色知觉是建立良好公共关系的条件。

3、领导者角色知觉是获得人生价值平衡的要素。

第二节领导者的权利

一、领导者权利的分类

领导者的权力又称领导者影响力，是领导者为了达到预定目标影响和改变他人

心理与行为的能力。

（一）从权力的来源可分：法定权利和威望性权利

1、法定权利

法定权利来源于领导的职位，影响因素有：

传统的因素

职位因素

资历因素

2、威望性权利

威望性权力主要由领导者的品格，能力，知识和情感等因素组成，

（二）美国学者唐荷尔瑞格在其著的《组织行为学》把组织中的权力分为两类:

人际来源的权力（interpersonalsourcesofpower）和结构来源的权力（structural

sourceofpower）

人际来源的权利力

1、奖赏的权力

2、强制权力

3、合法权力

4、专家权力

5、参照权力

结构权力的来源

a）知识权利knowledgeaspower

b）资源权利resourcesaspower

c）决策权力decisionmakingaspower

d）网络权力networksaspower

二、领导者权利的合理使用

（一）法定权力与威望权利力的合理使用

1、强化威望性权力的合理使用

2、适时和审慎使用法定性权力

（二）人际来源的权力和结构来源的权力的合理使用

1、主意选择运用不同的影响策略

2、重视与“交换”策略有关的交换过程

第三节领导者的素质

一、领导者素质的内涵

领导者素质就是一个人担当领导后其生存和发展所必需借助的、来自于先天

和后天而凝结于该主体内部的主体质和量，包括作为一般人的一般素质和充

当领导者的特殊素质。

（一）政治思想素质

是领导者素质的灵魂统帅，居于各种素质之首。包含政治素质和思想素质两

者。政治素质是领导者必须具有的政治立场、政治观点、政治态度、思想感

情、政治品质等方面的条件。领导者的思想素质是其思想方法、思想作风、

思想观念、思维品质和理论思想等方面的总合。

（-）道德法律素质

（三）科学文化素质

（四）身体心理素质

1、认知正常、思维超群

2、情感深沉、情绪可控

3、意志坚强、积极能动

4、成就动机高、追求卓越

5、自信、律己、勤奋、忠诚

6、高超语言和社交能力

7、正确对待挫折

（五）组织管理素质

1、高瞻远瞩、描绘远景

2、科学远景、制定战略

3、统筹组织、用人授权

4、有效沟通、善于协调

5、自我激励、激励下属

6、有效交往、建立团队

7、统驭有术、指挥有方

8、刚柔相济、控制得当

9、双赢导向、谈判有术

10、用于变革、创新发展

第四节领导理论

领导特质理论TraitTheories

Seventraitsassociatedwithleadership:I.drive2.desiretolead3.honestyandintegrity

4.self-confidence5.intelligence6.job-relevantknowledge7.extraversion

领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关

系的理论。早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特

质理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成

的。到90年代，认为某些个性特点一一许多不是天生的而是能够努力得到

的一一能够将有效的领导者与其他人区别开来。

领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、

智慧和工作相关知识。

■包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从

事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。

领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈

的权力欲望驱使他们试图去影响别人,并在领导过程中获得满足和利益。

^■^1：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。

自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将

自信传给别人。

自信心是一个人对自己的能力和技能感到确信的能力，包含自尊感和

自信感，以及自己能够超越一般人的信念

领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息：高的学历在职

业生涯中是重要的,但最终还是有关组织的业务专长更重要。

一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，

广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。

完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更

有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一

种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。

三、领导者的素质培养

（一）领导者素质培养的原则

1、组合性原则

2、辅助性原则

3、情境原则

（二）领导者素质培养的途径

1、学习提高

2、实践锻炼

3、生活修养

第四节领导行为理论

二।领导行为的连续统一体理论

美国学者坦尼恩鲍姆与施密特认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属

自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，

他们提出了“领导行为连续统一体理论

领导行为的连续统一体模型

1.领导者作出决策并予宣布；

2.领导者向下属“推销”其决策；

3.领导者提出想法并征求意见；

4.领导者提出初步方案，征求意见后修改；

5.领导者提出问题，接受建议再作决策；

6.领导提出限制条件由集体决策；

7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。

领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度

逐渐增人，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下

属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。

1973的研究：领导行为的连续统一体模型是在1958年提出的。1973年重新研究

他们的模型时，在其周围划了两个圈（如下图所示），以此表示领导风格所具有

的开放系统的性质，并强调组织外部环境和社会环境对领导风格的影响，如，工

会、社会责任、公共压力集团、生态运动、消费者保护运动等。这一模型更强调

领导风与环境因素之间的相互依存。

三、管理系统理论

密歇根大学的行为科学家伦西斯?利克特教授和他的同事作了长达30年的

研究，将领导行为连续统一体理论进一步推演，他们以数百个机构为对象，进

行领导方式的研究，发现了四种基本的领导形态：

系统1称为剥削式的集权领导。非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧

与惩罚的方法，决策权限于最高层。

系统2称为仁慈式的集权领导。采用奖赏与惩罚并用的激励方法，允许一

定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些意见，授予下属一定决策权。

系统3称为协商式的民主领导。对下属报有相当大的但又不是充分的信任，在

最高层制定主要政策和总体决策时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某

些情况下进行协商。

系统4称为参与式的民主管理。对下属在一切事物上都报有充分的信心和

信任，总是从下属获取设想和意见，并积极地加以采纳。这是领导群体的最有

效的方式。

四、领导行为四分图:

1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为进行研究的

热潮。他们对大型组织的领导行为进行了一系列深入的研究，一开始，研究人

员列出了1000多种描述领导行为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导

行为的内容归纳为两类：两种领导行为在一个领导者身上可以是两个方面的任

意组合。他们把两维坐标平面分为四个象限，每个象限代表一种组合，如卜.图

所示。

建立制度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角

色的倾向程度。

关心下属指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任

的程度。

高■高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度"旦也有足够的特例表明这一理

论还需要加入情境因素。

几乎在俄亥俄州立大学的研究进行的同时，在密歇根大学调查研究中心也进行

着相似性质的研究，即确定领导者行为的特点以及它们与工作绩效的关系。它

们也把领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。

员工导向的领导者重视人际关系，它们总会考虑下属的需要，并承认人与人之

间的差别。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要

关心的是群体任务的完成情况，并把群体结论：员工导向的领导与高群体生产

率和高工作满意度成正相关。

生产导向的领导与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。

他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示对人的关心程度,

将代表两类行为的坐标各划分为9等分，形成了81个方格，每个方各代表一

种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。

管理方格中列出了五种典型的领导方式：

1,1型称为贫乏型管理impoverishedmanagement0

1,9型称为乡村俱乐部式型管理countryclubmanagement

9,1型称为任务型管理laskmanagemenl

5,5称为中庸之道型管理middleoftheroadmanagement

9,9称为团队型管理teammanagement

布莱克和莫顿认为，9,9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为

这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到

的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动

他们向9,9型管理发展。

Themanagerialgrid

high

11

c

o

n

c

e

r

n

f

o

r

p

e

o

p

-

e

Lowconcernforproductionhigh

领导权变理论CONTIGENCYTHEORIESOFLEADERSHIP

没有一种普遍适用的“最好的''领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了

领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领

导日环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式

表示如下：

领导二f（领导者、被领导者、环境）

因此，没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移，

这便是领导的权变理论的实质。

一、菲德勒模型THEFIEDLERMODEL

TheFiedlerModel:Aleadershiptheorythatproposesthateffectivegroup

performancedependsuponthepropermatchbetweenaleader'sstyleofinteracting

withhisorherfollowersandthedegreetowhichthesituationallowstheleaderto

controlandinfluence.Therearethreekeysituationalfactors:

Leader-memberrelations:thedegreeofconfidence,trust,andrespect

employeeshadfortheirleader;ratcdaseithergoodorpoor.

Taskstructure:thedegreetowhichjobassignmentswereformalizedand

proccdurizcd;ratedascitherhighorlow.

Positionpower:thedegreeofinfluencealeaderhadoverpower-bacedactivities

suchashiring,firing,discipline,promotion,andsalaryincrease;ratedaseilher

strongorweak.

是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个

性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领

导有效性的环境因素具体分为三个方面：

菲德勒对三项环境因素作了评估：领导者与被领导者的关系或好或坏，任务结构

或高或低，职位权力或强或弱。他指出，领导者与下属关系越好，任务结构化程

度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和