管理学笔记(周三多第三版)

管理学

第一章管理与管理学

1.管理：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资

源的过程；

即：管理的载体是组织；本质是合理分配和协调各种资源的过程；对象是包括人力资源在内

的一切可调用的相关资源，管理要以人为中心；职能包括信息、决策、计划、组织、领导、

控制和创新；目的是实现既定的目标，该目标是单凭个人是无法实现的，此也是组织建立的

原因；

2.管理学研究的对象：管理的内容、原理、方法等；（生产力、生产关系、上层建筑）

3.管理学的特性：管理学是一门综合性、不精确的、应用性的学科；

4.管理的性质：①管理的二重性，马克思主义关于管理问题的基本观点，即有与组织生产力

和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性；

②管理的科学性和艺术性，科学性指管理作为一个活动过程，存在着一系列

基本的客观规律，它具有客观性、实践性、理论系统性、真理性和发展性；艺术性强调管理

的实践性，没有管理实践无所谓管理艺术，就是强调管理活动除了掌握一定的理论和方法外,

还通过巧妙的技能来达到管理效果；科学性决定了管理理论体系相对严密，艺术性决定处理

实际问题时相对灵活；

5.管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制；（决策是计划的前提，计划是决策的逻辑

延续，决策与计划是其他管理职能的依据•，组织、领导、控制旨在保证决策顺利实施，创新

贯穿在管理职能和各个组织层次之中；）

6.管理者的角色：亨利・明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，可分为三类；

①人际角色：归因于管理者的正式权力，包括代表人、领导人、联络者角

色；②信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够获得足够的信息，包括监督者、传

播者、发言人角色：③决策角色：管理者处理信息并得出结论,包括企业家、冲突管理者、

资源分配者、谈判者角色；

7.管理者的技能：根据罗伯特•卡茨研究，管理者在行使四种职能和扮演三类角色时必须具

备三种技能；①技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和T具的

能力，其对于基层管理最重要，中层较重要，高层较不重要；

②人际技能：指成功地与别人打交道和沟通的能力，包括对下属的领导和处理

各种关系的能力，对所有层次的管理层的重要性大体相同；

③概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，对

高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要；

第二章管理理论的形成与发展

1.古典管理理论：以经济人假设为基础的管理理论，强调运用经济刺激的手段来调动工人

的积极性，以提高劳动生产率：代表性的理论有泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理

论和马克斯•韦伯的行政组织体系理论等；

①科学管理理论:着重研究如何提高单个工人的生产率，代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇、

甘特等；

⑴泰罗的贡献：泰罗被称为科学管理之父，主要理论包括五个方面，工作定额、标准化、能

力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离；

⑵其他人的贡献：吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出突出贡献，甘特创造出U

特图（一种用线条表示的计划图）和计件奖励工资制；

②法约尔的一般管理理论：又称组织管理理论，亨利•法约尔是第一位概述和阐述一般管

理理论的先驱者，古典管理理论的奠基人，被后人称为“管理过程理论之父”，著作《工业

管理与一般管理》

⑴经营活动的类型：任何企业都存在着六项基本活动，管理只是其一，包括技术、商业、财

务、安全、会计、管理活动（管理活动处于核心地位）；

⑵管理的职能：五大基本职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制职能（控制的目的是指

出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯，对物、对人、对计划以进行控制）；

⑶管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体

利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精

神；

③韦伯的贡献：韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的行政管理体系”理论，认为等

级、权威、行政制是一切社会组织的基础，认为权威有三种，即个人崇拜式权威、传统式权

威、理性-合法的权威（韦伯认为理性-合法权威才是理想组织形式的基础）；

“理想行政组织体系”或理想组织形式的特点：这种组织在精确性、稳定性、纪律性、可靠

性等方面都优于其他形式；

⑴存在明确分工；

⑵按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个白上而下的指挥链或等级体系；

⑶根据经过正式考试或教育培训而获得技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用;

⑷除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；

⑸行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度：

⑹行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的管理人员；

⑺行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；

⑻组织成员之间的关系以理性关系以理性准则为指导，不受个人情感影响；

④巴纳德的贡献：其把组织分为正式和非正式组织；正式组织不论级别高低、规模大小，其

存在和发展都必须具备三条件，即明确的目标、协作的意愿、良好的沟通；在正式组织中还

存在一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织；

其这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础：

2.行为管理理论：形成于2（）世纪2（）年代，早期称为人际关系学说，后发展为科学，即组

织行为理论；

①梅奥及其领导的霍桑试验：梅奥领导了19241932年在芝加哥西方电气公司的一系列试验

（霍桑试验）中后期的重要工作；

⑴该试验分四个阶段，即第•阶段：工作场所照明试验（19241927）；第二阶段：继电器装

配室试验（1927.8〜1928.4）；第三阶段：大规模访谈（1928^1931）；第四阶段：接线板接线

工作室试验（193^1932）；

梅奥对霍桑实验进行了总结，写出了《工业文明中人的问题》一书，在书中阐述了与古典管

理理论不同的观点一一人际关系学说：

⑵主要包含以下内容：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；生

产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；

②行为科学：应用现代科学知识来研究人类行为的•般理论，定名为“行为科学”，包含马

洛斯的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望

理论等；

3.现代管理理论

①数量管理理论：产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模

型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策；

其内容包括运筹学（数量管理理论的基础，最经济、最有效地使用人、财和物等资源）、系

统分析、决策科学化；

②系统管理学：20世纪60年代在西方盛行的理论派别，认为系统是形成、表述和理解管理

思想的最有效手段，主张将•切系统理论应用于具体的管理，并用有关模式来描述各种管理

系统；

主要内容如下：组织是一个社会技术系统，它是由相互联系、相互依存的要素构成；组织是

一个开放的系统，它与其环境交换信息、能量和材料；

③权变理论学派：核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量关系的类型和结构类

型，强调管理要根据所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式；

④全面质量管理：其本质是由顾客需求利期望驱动企业持续不断改善的管理理念，戴明

和朱兰是质量管理之父，其主要包括以下五点：关注顾客、注重持续改善、关注流程、

精确测量、授权于员工；

⑤20世纪90年代的管理理论新发展：信息化、网络化、全球化是新经济时代，尤其是

20世纪90年代以来的显著特征，产生了一些体现新时代特征的管理理论，包括学习型

组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论等；

⑴学习型组织：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织；

内容包括；对待变革的态度，应坚持不断改革；对待新观点的态度，认为产生于此时此刻就

拒绝它；创新是组织中每位成员的事；主要担心的是不学习、不适应：认为学习能力、知识

和专门技术是组织的竞争优势；管理者的职责是调动别人、授权别人；

彼得•圣吉提出学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、

团体学习和系统思考；学习型组织中领导者是设计师、，卜人和教师；

⑵精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按价值流组织全部生产活动，使要保留下

来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用

户，暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美；

精益生产：即企业把客户、销售代理、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益

共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链，消除muda是精益生产方式的精髓；

⑶业务流程再造：迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮在1993年出版的《再造公司》中，把再造

定义为对经营流程彻底进行思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破；

⑷核心能力理论：由20世纪80年代资源基础理论发展而来；

核心资源：指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持续竞争优势的

源泉；

核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流

的能力；

核心能力的五个条件：不是单一的技术或技能，而是•簇相关的技术和技能的总和；不是物

理性资产；必须创造顾客看重的关键价值；与对手相比，竞争上具有独特性；超越特定产品

或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道；

第三章管理道德和社会责任

1.管理与伦理道德

①道德：通常指那些用来明辨是非的规则式原则，本质上是规则或原则；

②伦理道德的管理学意义：经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；企业组织;

人文力与企业精神；企业及其产品的价值观；

2.几种相关的道德观

①功利主义道德观：指能给行为影响所及的大多数人带来最大的利益行为才是善的；（完全

根据行为结果即所获得的功利来评价善恶的道德观）

②权利至上道德观：指能尊重和保护个人的基本权利的行为才是善的；（基本权利即人权，

只要是人就应平等地享有人的基本权利，如生存、言论自由、工作等）

③公平公正道德观：管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素

对■部分员工歧视，而按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的；

（公平公正主要指支付薪酬的依据只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素）

④社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行

为就是善的；

⑤推己及人道德观：中国儒家道德观的高度概括，其核心是“仁”，“人者，仁也”，后来的

思想家把其归纳为“五常”，即仁义礼智信作为人们行为的最高道德规范；

3.道德管理的特征和影响管理道德的因素

①道德管理的特征：

把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任；

不仅从组织自身角度更应从社会角度看问题；

尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系：

不仅把人看做手段，更把人看做目的，组织行为的目的是为了人；

超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就；

具有自律的特征；

以组织的价值观为行为导向；

②影响管理道德的因素

⑴道德发展阶段：道德发展要经历3层次，每个层次2阶段；

前惯例层次：只受个人利益的影响；决策的依据是本人的利益，这种利益是由不同行为方式

的赏罚决定的；

阶段：1遵守规则以避免受到物质惩罚；

2只在符合你的直接利益时才遵守规则；

惯例层次：受他人期望的影响；包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期

望的一般感觉；

阶段：3做周围的人所期望的事；

4通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；

原则层次：受个人用来辨别是非伦理准则的影响：这些准则可以与社会的规则或法律一致,

也可以不一致；

阶段：5尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支挣不相干的价值观和权利；

6遵守自己选择的的伦理准则，即使这些准则违背了法律；

研究表明：人们是依次的通过六个阶段，不可跨越；道德发展可能中断、停留在某一阶段上、

倒退和堕落；多数成年人的道德发展处在第四阶段；

⑵个人特性：管理者的个人特性对组织管理道德有直接影响，这里所讲的个人特性主要指管

理者的个人价值观、自信心和自控力：

⑶结构变量

组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群

众和舆论监督；

组织内部有无明确的规章制度：

上级管理行为的示范作用；

绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用；

⑷组织文化：组织文化的内容和强度会影响道德行为；

⑸问题强度：指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度，其直接影响管

理者的决策；

4.改善企业道德行为的途径：①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；

③管理者在道德方面领导员工；④设定工作目标：⑤对员工进行道德教育；⑥对绩效进行全

面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制；

5.企业的社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了

法律与经济对企业所要求的义务；

①企业与现代社会

⑴传统经济学的观点认为:为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不称其为企业,

增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任；

⑵社会经济学的观点认为：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还对社会负责;因此企

业的责任不只是创造利润，还应包括增进和保护社会福利；

②企业的价值观：价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人

或组织行为善恶的标准和原则；企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和

“应当做什么”的高度认同；

从历史的观点，企业价值观经历4阶段：⑴工业化初期：追求股东利润最大化；⑵工业化

中期：企业利润最大化，公平地兼顾到员工的利益；⑶工业化后期：追求企业相关利益者价

值最大化；⑷后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利；

利益相关者：首先股东，其次员工，然后消费者，同时也要保证供应商能够共赢；

衡量企业价值观发展阶段的最好标志，就是企业对待社会责任的态度；

③企业社会责任的体现：⑴办好企业，把企业做强、做大、做久；⑵企业一切经营管理行为

应符合道德规范：⑶社区福利投资；⑷社会慈善事业；⑸自觉保护自然环境；

第四章全球化管理

1.全球化内涵：全球化是一个事实，又是一个过程；

①世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖

性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上；

②国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区的层面上，全球化是指一个国家或地区的

经济与世界其他领域之间的联系程度：

③产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活

动，以及在全球国家或地区之间相互依赖的程度；

④企业层面上的全球化内涵：在企业层面.上，全球化是指公司在各国或地区的收入分配和资

产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国（地区）交流程度；

2.全球化与管理者：作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环

境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市

场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响。其次需要理解与掌握一些全球化管理所

必需的关键能力，即国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力；

①全球化管理的环境因素

⑴全球化的一般环境：1政治与法律环境：国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经

营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联系；法律环境；

2经济和技术环境：经济体制：在全球范围内，经济体制主要包括

自由市场经济、命令经济和混合经济三大类型）和政治政策；经济发展水平及其发展潜力；

市场规模及其准入程度；科技发展水平：社会基础设施：

3文化环境：衡量指标：权力距离；不确定性的避免；个人主义或

集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向；

⑵全球化任务环境：供应商；销售商、顾客、竞争对手、劳动市场及工会；

②全球化管理者的能力：1必须具备四种关键知识和能力：国际商务知识；文化适应能力；

视角转换能力；创新能力；

2培养全球化管理能力的方法：从经历中学习；从工作任务中学

习；从关系中学习：

3.全球化与管理职能

①全球化经营的进入方式决策：国际化经营的进入方式主要有出口、非股权安排和国际直接

投资；

⑴出口：指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动；

1间接出口：是一种与目标市场联系较为松散的进入方式，企业通过本国的中间商

向海外市场销售产品、服务，以达到市场进入与扩张的经营目的；

2直接出口：是出口阶段的高级形式,企业绕开国内中间商直接与海外需求者联系，

以实现对海外目标市场的进入与扩张；

⑵非股权安排：又称为合同安排，国际化经营的第二阶段，主要特征是不以股权控制为目标，

并且所涉及的财务风险较小；

1特许：足当事人一方将技术、商标或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同

规定使用的交易行为；

2合同制造：是介于许可贸易与直接投资之间的市场进入方式；

3管理合同：通过目标市场国的某一企业提供管理技术,或负责该企业的经营管理,

借以进入海外市场第一种方式；

⑶国际直接投资：指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实

现的；主要包括合资进入、独资进入、新建进入和并购进入等多种方式；

②全球化经营的组织模式

（1）全球化压力：产品需求同质性，使降低成本成为竞争优势的唯一来源，迫使公司进行集

中化生产；全球战略协调妁竞争对手的出现是产生全球化压力的另一个要素；

⑵当地化压力：不同国家之间分销渠道和销售方式的差异会带来本地化的压力；东道国政

府在经济和政治上的要求也可能造成一定程度的当地化压力；

⑶全球化组织模式的选择

1多国组织模式（全球化压力低，当地化压力高）：设在多个国家的子公司作为独立

的业务单位来运营；也称为分权联盟；有三大特点，一是对资产和责任都实行分权的联盟,

二是在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想，三是将公司海外经营视

为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想；优点是允许子公司根据当地市场做出反

应，很少需要公司总部来进行协调和指导；缺点是较高的制造成本和重复工作：

2国际组织模式（全球化压力低，当地化压力低）：是由母公司开发现有的核心能力

并传递到子公司的战略模式；利用现有能力向国际市场拓展；也称为协同联盟；缺点是不能

为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地情况做出反应；

3全球组织模式（全球化压力高，当地化压力低）：将全球视为单一的市场，公司总

部统•经营；也称集权中心：特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的

控制；规模经济可以通过新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的固定成本而

实现，通过集中制造和全球市场战略而实现；

4跨国组织模式（全球化压力高，当地化压力高）：专业化工厂符合本地化的要求，

通过复杂的协调机制进行全球一体化：也称一体化网络；特点是将某些职能集中在最能节约

成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的

交流以及技术的转移；

③全球化经营的管理控制：一个管理系统必须从母公司和分公司两个角度来考察；

⑴管理系统的制定逻辑：为国外分公司建立管理控制系统必须同时解决两个问题，虽两者

是一种矛盾；其一，全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总部协调确定的价值创

造过程；其二，管理控制系统必须帮助分公司适应其当地环境，有利于分公司挖掘当地所有

的机会与潜力；

⑵管理控制系统的设计：分公司的管理控制系统的设计必须同时用于解决政治风险、经济

风险和文化风险：分公司管理控制系统还必须反应分公司的战略：

第五章信息与信息化管理

1.信息及其特征

①信息的定义：信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等；

信息被用来反应映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据；

数据：是记录客观事物的性质、形态和数品•特征的抽象符号；

②对信息的评估：信息评估的关键在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即成本一收

益分析；

③有用信息的特征：⑴高质量（要求信息是精确的、清楚、排列有序的，信息的传递媒介对

质量有重要影响）

⑵及时（管理者有需要就能获得信息；要反映当前情况；信息要撅繁地

提供给管理者：）

⑶完全（信息的范围必须足够广泛'简介、详细；）

2.信息管理工作

①信息的采集:指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程;

⑴明确采集的目的；⑵界定采集的范围（对象、时间、空间）；⑶选择信息源（文献、口头、

电子、事物）；

②信息的加工：指对采集来的通常显得杂乱无章的大量佶息进行鉴别和筛选，使信息条理化、

规范化、准确化的过程；

⑴鉴别：指确认信息可靠性的活动；鉴别标准：信息本身是否真实；

鉴别方法：查证法、比较法、佐证法、逻辑法；

⑵筛选：指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动；

筛选分为：依次分为信息的真实性、适用性、精约性、先进性筛选；

⑶排序:是指对筛选后的信息进行归类整理,按照管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、

层次的划分活动；

⑷初步激活：指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动；

⑸编写：是信息加工的产出环节，指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动；

③信息的存储：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程；

信息的存储由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成，在这些环节中要注意准确性、

安全性、费用、方便性的问题；

④信息的传播：指信息在不同主体之间的传递；

与大众传播不同的特点：目的更加具体；控制更加严密；时效更加显著；

导致信息畸变的原因：传播主体的干扰；传播渠道的干扰；传播的客观障碍的存在（自然

语言、学科专业知识、传播技术迅速更新造成的障碍等）

⑤信息的利用：指有意识地运用存储的信息去解决管理中的具体问题的过程；是信采集、加

工、存储和传播的最终目的，信息的利用程度与效果是衡量一个组织的管理水平的重要尺度；

如何更好地利用信息：善于开发信息；为信息价值的充分发挥提供组织上的保证；用发展

的眼光看待信息的价值；

应避免：信息孤岛、信息过载；

⑥信息反馈：指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相

应的控制措施以保证信息的利用符合预期效果；

要满足以下各项要求：反馈真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效；

3.信息化管理：信息系统是企业信息化管理的基础，从20世纪40〜60年代物料需求计划，

到90年代提出企业资源计划：

①信息系统的要素：五个基本要素，输入、处理、输出、反馈和控制；

②企业信息化管理的发展：

⑴20世纪60年代开环的物料需求计划（URP）:按需求来源的不同，企业内部的物料可分

为独立需求和相关需求两种类型；MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划；

⑵20世纪70年代闭环的物料需求计划（MRP）

（3）20世纪80年代制造资源计划（MRPII）

⑷20世纪90年代企业资源计划（ERP）:是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说

是将企业的三大流一一物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统；

其组成部分有：财务管理模块、生产控制模块、物流和管理；

第六章决策与决策方法

1.决策与决策理论

①决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程；

即：决策的主体是管理者，本质是一个过程，目的是解决问题或利用机会；

②决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则；

理由如下：决策者很难收集到反映与决策有关的全部信息；决策者只能拟定数量有限的

方案；人们对未来的认识和影响十分有限，不可能准确预测每个方案在未来的执行结果；

③决策的依据：适量的信息是决策的依据；

④决策具有以下主要特点：忖标性、可实践性、可选择性、过程性；

⑤决策理论

⑴古典决策理论：又称规范决策理论，基于“经济人”假设提出，主要盛行20世纪50年

代以前;认为应该从经济角度看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益;

内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要重分了解有关

备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；决策者进行

决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益；（古典决策理论假设，决策者是完全理

性的）

⑵行为决策理论：发展始「20世纪50年代，对古典决黄理论的“经济人”假设发难的第一

人是诺贝尔经济学奖得主赫伯特・A西蒙，在《管理行为》一书中提出有限理性标准和满意

度原则；

除了西蒙的有限理性模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对完全理性模式提出了挑战；

内容：人的理性介于完全理性和非理性之间；决策者在识别和发现问题中容易受

知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时.，直觉的运用往往多于逻辑方法的运用；

只能做到尽量了解备选方案的情况：决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用：决

策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻找最佳方案；

⑶回溯决策理论

2.决策的分类

①战略决策、管理决策和业务决策（按决策的重要程度划分）：基层管理者主要从事业务决

策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策；职工参与决策和管理民

主化是提高管理效率的有效途径；

⑴战略决策：指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行决策的活动，是对有关组织全局

性的、长期的、关系到组织生存和发展根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性

的特点；

⑵管理决策：指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变

的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点；

⑶业务决策：涉及组织中的一般管理和处理口常业务的具体决策活动，具有琐碎性、短期性

和日常性的特点；（范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织

运行的基础）

②程序化决策和非程序化决策（按决策的重复程度或所涉及的问题划分）

⑴程序化决策：指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策：

作用：使管理工作趋于简叱和便利，可降低管理成本、简化决策过程，缩短决策时间，也使

方案的执行更为容易；

⑵非程序化决策：指为解决偶然出现的、一次性或很少重复:发生的问题所作出的决策；

③确定型决策、风险型决策和非确定型决策

⑴确定型决策：指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、

环境条件、决策过程及未来的结果，在决策的过程中只要直接比较各种备选方案的可知的执

行后果，就能做出精确估计的决策；

⑵风险型决策:指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的，

但面临明确的问题、解决问题的方法是可行的，可供选择的若干个可行方案已知，各种状态

的发生可以由统计得到一个客观概率；

⑶非确定型决策：指决策者不能预先确知环境条件可能有几种状态或各种状态的概率无从估

计，解决问题的方法大致可行，但供选择若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，

方案实施的结果未知，决策者对各个备选方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不

确定性；

非确定型决策关键在于尽量掌握有关信息资料，然后决策者凭直觉、经验和判断行事；

④经验决策和科学决策

⑴经验决策：是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策；

⑵科学决策：指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策；

⑤集体决策和个人决策

⑴个人决策：指决策者个人使用自己掌握的信息或从其他途径获得的信息，凭着自己的实践

经验和智慧，对某些问题作出决策；

⑵集体决策：指组织通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一

定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策；

优点：能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好的沟通：

能做出更好的决策等；（源于群众心理中的社会助长作用）

缺点：下级迎合上级、从众现象，指各人由于真实的或臆想的集体心理压力，在认识或行动

上不由自主地趋向于跟多数人一致的现象；

3.决策过程:①诊断问题（识别机会）②明确目标③拟定方案④筛选方案⑤执行方案⑥

评估效果

4.决策的影响因素：决策首先受到环境的影响，然后是组织自身因素的影响，笫三个是问

题的性质，最后是决策主体的影响；

①环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位；

②组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式；

③决策问题的性质：⑴问题的紧迫性：1决策所涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理

的时间敏感型决策：2决策所涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对的

知识敏感型决策；⑵问题的重要性；

④决策主体的因素

⑴个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型；

⑵个人能力：决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力：

⑶个人价值观；

⑷决策群体的关系融洽程度：决策群体的关系融洽程度对决策的影响：影响较好行动方案

被通过的可能性；影响决策成本；

5.决策的方法：根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为定性方法、定量方法、

定性与定量相结合的方法；根据决策所采用的分析工具，可把决策方法分为一般计算工具的

方法以及采用计算机和网络等相关工具的方法；

①定性决策方法

⑴集体决策方法

1头脑风暴法：简称BS法，为了克服阻碍产生创造性方案的屈从压力的一种相对简单的方

法，也是比较常用的集体决策方法；由英国心理学家奥斯本首创；

其必须遵循4原则：不批评别人意见；鼓励独立思考，奇思妙想；建议不必深思熟虑，提

出方案越多越好：可以补充完善已有方案；

能在与会成员的头脑中卷起风暴，集中集体智慧，追求一切可能性，想出更多方案，但仅

是一个产生思想的过程；

2名义小组技术:对问题性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组法（名义群体法）;

在此方式下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义的，这种名义

上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力；

3镌尔菲技术：德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，从不允许小组成员面对面在一起开

会，运用技术的关键：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适

当的专家人数，一般10飞0人较好；拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有

效性；

⑵有关活动方向的决策方法：管理者需要对企业或企业某部门的经营活动方向进行选搭，可

以采用经营单位组合分析法、政策指导矩阵法；

1经营单位组合分析法：由波士顿容询公司提出，认为在确定某个经营单位经营活动方向时,

应考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度；是以企业的目标是追求增长和利润这以基

本假设为前提：

“瘦狗”领域（业务增长率低，相对竞争地位低）：只能带来很少的现金和利润，甚至可能

亏损，对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略；

“幼童”领域（业务增长率高，相对■竞争地位低）：可能是企业刚开发的很有前途的领域.，

需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，若判断其不能转

化为“明星”要及时放弃；

“金牛”领域（业务增长率低，相对竞争地位高）：为企业带来较多的利润，同时需要较少

的资金投资，是公司名副其实的摇钱树；

“明星”领域（业务增长率高，相对竞争地位高）：代表着最高利润增长率和最佳投资机会，

企业应不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模；

2政策指导矩阵：荷兰皇家-壳牌公司创立，从市场前景和相对竞争力两个维度分析企业经

营单位的现状和特征；

②定量决策方法：又称硬方法，指建立在数学模式的基础上，运用统计学、运筹学和电子计

算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法；

主要有确定型决策法、风险型决策法和不确定型决策法；

⑴确定型决策法：指决策面对的相关问题的相关因素是确定的，从而建立决策模型中的各种

参数是确定的；常用的方法有：线性规划法、量本利分析法；

⑵不确定型决策方法：决策问题涉及的条件是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布

也不知道；

常用的方法有：1小中取大法，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，比较哪种方案最低

收益最高；2大中取大法，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，比较哪种方案最高收益

最高；3最小最大后悔值法，又称大中取小法，后悔值二该情况下的各方案中的最大收益-

该方案在该情况的收益；

⑶风险型决策方法：解决此类型问题的方法主要是决策树法；

第七章计划与计划工作

L计划的概念及其性质

①计划的概念：名词上，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以

及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；动词匕计划

是指为了实现决策所确定为目标，预先进行的行动安排；

广义的计划指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程，狭义的计划专指制定

计划；

计划内容都包含5W1H：Whal-做什么，目标与内容；Why-为什么做，原因与目的；Mo-谁

去做，人员；Where-何地做，执行地点；When-何时做，执行时间；How怎么做，执行方式

和手段；

②计划与决策

⑴相互区别：两项工作需要解决的问题不问；决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择，

计划则是对组织内部不同部门不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，详细规定了不

同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求；

⑵相互联系：1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策为计划的任务安排提供依

据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证；

2在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起;

③计划的性质：计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决

策选择的目标活动的实施梃供组织实施保证；另一方面，计划工作乂是组织、领导、控制等

管理活动的基础，是组织不同部门、不同成员行动的依据；

⑴目的性，计划工作为实现组织的目标服务；

⑵首位性，计划工作是管理活动的乔梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；

⑶普遍性，计划工作具有普遍性和秩序性；

⑷效率性，计划工作要追求效率；

2.计划的类型：计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解.，以便将

这些活动任务具体落实到组织的不同部门和个人；计划的分类可以依据时间和空间两个不同

的标准；

①长期计划和短期计划：长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期位于两者之间；

⑴长期计戈U：描述了组织校长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针；

⑵短期计划：具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动

和应达到的要求；

②业务计划、财务计划和人事计划

⑴业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促

进等；

⑵财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行；

⑶人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证；

③战略性计划与战术性计划：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准进行划分，战略

性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落

实；

⑴战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上），设立总体目

标和寻求组织在环境中地位的计划：

⑵战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节计划，其需要解决的是组织的具体部门或职

能在未来各个较短时期内的行动方案；

④具体计划与指导性计划：按计划内容的明确性标准划分；

⑴具体项计划：具有明确的目标；

⑵指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权；

⑤程序性计划与非程序性计划：西蒙把组织活动分为两类，例行活动和非例行活动；

⑴程序性计划：指与每当重复出现的工作就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究的程

序化决策对应的计划；

⑵非程序性计划：指与解决不重复出现的活动的非程序化决策对应的计划；

W.H.纽曼提出，管理部门在指导既定目标活动时基本用的是两种计划：常规计划、专用计划；

⑥计划的表现形式：面向未来和面向行动是计划的两大显著特征；

哈罗德•孔茨和海因茨・韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：

⑴目的或使命（宗旨）：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的社会地位，它决

定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志；

（2）目标：组织的使命往往太抽象，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目

标；

⑶战略：为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划；

⑷政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈诉书或理解书：

⑸程序：制定处理未来活动的一种必需方法的计划，详细地列出完成某类活动的切实方式,

并按时间顺序对必要的活动进行排列；

⑹规则：详细阐明了必需的行动或非必需的行动；没有酌情处理的余地：

⑺方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤、

要使用的资源，以及完成挑定行动方针所需要的其他因素：

⑻预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的；

3.计划编制的过程：①确定目标；②认清现在；③研究过去；④预测并有效地确定计划

的重要前提条件：⑤拟定和选择可行性行动计划：⑥制定主要计划；⑦制定派生计划：⑧

制定预算，用预算使计划数字化；

第八章战略性计划与计划实施

战略性计划的任务：不在于看清企业目前是怎么样的，而在于看清将来企业会怎么样；

战略性计划的内容：首要内容是愿景和使命陈述；第二项是战略环境分析，分析外部环境和

内部条件；第三项是战略选择，选择企业适合的发展途径：

1.战略环境分析：环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”

天：指外部一般环境，.主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；

地：指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；

彼：指企业竞争对手；

己：指企业自身条件；

顾客：指企业为之提供产品或服务的消费者；

①外部一般环境：又称总体环境，是在一定时空内存在于社会中各类组织均面对的环境，所

以又称为天，其大致可归纳为正宗、社会、经济、技术自然五个方面；

②行业环境：根据美国学者迈克尔•波特研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种竞争作

用力，即现有企业间的竞争、潜在如入侵者、替代品生产商、买方的讨价还价能力、供应商

讨价还价能力；

③竞争对手

④企业自身：每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动

的集合；企业的价值活动分两类，即基本活动、辅助活动：

⑴基本活动：输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务；

⑵辅助活动：企业基础设施建设、人力资源管理、技术开发；

⑤顾客（目标市场）：企业骨顾客研究的主要内容包括总体市场分析、市场细分、目标市场

确定、产品定位；

2.战略性计划选择

①基本战略姿态：波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提

供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余：

基本战略：⑴成本领先：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成

为其生产中低成本生产厂商；

⑵特色优势：企业力求顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，他选择产业

内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求；

⑶目标集聚：企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们

服务而不是为其他细分市场服务；

②企业核心能力与成长战略：美国学者哈梅尔和普拉哈德认为“核心能力是组织内集体知识

和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”；核心能力必须通过

三项检验，即：用户价值、独特性、延展性；企业成长的基础是核心能力；

成长战略I：即核心能力企业内扩张：

⑴前行一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；

⑵后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制；

⑶横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制；

⑷同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务；

⑸横向多元化：企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品和服务；

⑹混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品和服务；

⑺市场渗透：企业通过加强市场销化:，提高现有产品和服务在市场上的市场份额；

⑻市场开发：企业将现有产品或服务打入新的区域市场；

⑼产品开发：企业通过改进或改变产品服务而提高销售：

成长战略II：即核心能力企业外扩张：

⑴战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相

互利用对方资源；

⑵虚拟运作：企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业

建立较稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面,将其非专长方面外包出去；

⑶出售核心产品：企业将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，并将产品

或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工；

③防御性战略：以退为进，以迂为直，采用防御性战略使企业更加健康的成长，常用的防御

性战略有收缩、剥离和清算等；

防御战略：⑴收缩战略：通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和

独特的竞争能力；

⑵剥离战略：企业出伐分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、

需要太多资金或与公司其他活动不相宜的业务；

⑶清算战略：企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出但；

3.战略的制定方法：战略的制定方法有波士顿矩阵法和SWOT分析法；

①波士顿矩阵法：

“瘦狗”型（业务增长率低，相对竞争地位低）：只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏

损，对这种不景气的业务，应采取收缩甚至放弃的战略：

“幼童”型（业务增长率高，相对竞争地位低）：可能是企业刚开发的很有前途的领域，需

要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”，若判断其不能转化

为“明星”要及时放弃；

“金牛”型（业务增长率低，相对竞争地位高）：为企业带来较多的利润，同时需要较少的

资金投资，是公司名副其实的摇钱树；

“明星”型业务增长率高，相对竞争地位高）：代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企

业应不失时机地投入必要为资金，扩大生产规模；

②SWOT分析法：将公司的内部分析与产业竞争的外部分析结合起来，把企业内外环境所形

成的机会、威胁、优势、劣势四个方面的情况结合起来分析；其基本点是企业战略制定必需

使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功；

SO战略，依靠内部优势去抓住外部机会一增长战略；

W0战略，利用外部机会来改进内部弱点一扭转战略；

ST战略，利用企业的优势去避免或减轻外部威胁一走多元化战略；

WT战略，直接克服内部弱点和避免外部威胁一防御战略；

4.计划的组织实施

①目标管理：美国管理学家彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》提出“目标管理

和自我控制的主张”，认为企业的目的和任务必须转化目标，企业如果无总目标及与总目标

一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大、人员越多，发生内耗和浪费

的可能性越大；

⑴目标管理的含义：目标管理是让组织的管理人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现

“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法：其核心内容就是目标；

⑵目标管理的基本思想：

1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来

保证企业总目标的实现；

2目标管理是一种程序，使一个组织上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此

的责任，并将此项货任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；

3每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或

工人对企业总目标的贡献；

4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自

我指挥、自我控制；

5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标：

⑶目标的性质：目标的层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性和伴随信息

反馈性；

⑷目标管理的特点：1具有目标体系，是一种系统的管理；2实行参与管理，是一种民主管

理；3实行自我控制，是一种自觉的管理；4注重管理时效，是一种成果管理（绩效反馈）；

5促使权力下放，强调权责利三者统一•；

FI标管理以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，把以工作为中心、以人为中心的两种

管理思想统一起来，是对管理学的贡献，被人们称为“管理中的管理”；

⑸目标管理的过程：

1制定目标，包括组织的总体目标和各个部门的分目标；

2明确组织的作用，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任；

3执行目标，有了目标，组织成员便会明确努力的方向，有了权力，便使目标执行活动有效

地进行；

4评价成果，既包括上级对下级的评价，也包括下级龙上级、同级关系部门相互之间以及

各层次组织成员对•自我的评价；

5实行奖惩，可以是物质的，也可以是精神的；

6制定新目标并开始新的目标管理循环：

②滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法；

⑴滚动计划法的基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐

期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来；

⑵滚动计划法的评价：（优点）

1计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；

2使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；

3大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，可以提高组织的应变能力；

③网络计划技术：包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划审核技术、

组合网络法等：

⑴网络计划技术的原理和基本步骤：网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各科作业,

然后根据作业顺序进行排序，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最

少的人力、物力、财力资源以最快的速度完成工作；

（2）网络图：是网络计划技术的基础；“一”表示工序；“0”表示事项；路线；

⑶网络计划技术的评价：

优点：1能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关

键环节和路线2可对工程的时间进度与资源利用实施优化；3可事先评价达到目标的可能

性；4便于组织与控制；5易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种业

务；

局限性：1很难对具体的作业时间估计的很准确；2当网络很复杂时，一旦某项关键工作完

工拖期，重新调整网络计划和寻找关键路线要花费大量时间和人力；3它虽推动了计划工作，

但它本身并不是计划工作；

第九章组织设计

组织：是两个以上的人在一起为实现某个目标而协同行动的集合体；

组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的部门管理设计和纵向的

的管理层及设计；

1.组织与组织设计

①组织设计的必要性分析

组织设计：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计；

组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外部环境变化的要求，并且能够在

组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员

与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证组织

活动的开展，最终保证组织目标的实现；

②组织设计的任务和原则

⑴组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，碓定组

织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书：

职务说明书要求能指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，该职务在组织中与其他职

务之间的区别与联系，职务人员具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条

件；

组织结构：指组织的的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制

度性安排；

组织结构的特性：复杂性、规范性、集权型；

为达到理想的设计效果，组织设计者应完成：1只能与职务分析与设计；2部门设计；3层

级设计；

⑵组织设计的原则

1专业分工的原则：组织设计的基本原则；

2统一指挥原则：要求每位下属应该有且并有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指

挥链；

3控制幅度原则：指一个上级直接领导和指挥下属的人数是有一定限度的，并旦应该是有效

的；

4权货对等原则

5柔性经济原则：组织的柔性，指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的

变化而进行灵活调整和变动的；

③组织设计的影响因素

权变的组织设计：指以系统、动态的观点来思考和设计组织，要求把组织看作是•个与外

部环境有着密切联系的开放式的组织系统；

学者西拉季认为，影响组织设计的因素有五个，即环境、战略、技术、组织规模与生命周

期；

⑴环境的影响：一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以

及技术等环境条件；特定环境包括对组管理产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供

应商等具体环境条件；

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，可通过以下原则性方法提高组织对环境的

适应性：1对传统的职位和职能部门进行相应的调整；2根据外部环境的不确定程度设计不

同类型的组织结构；3根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；4通过加强计

划和对环境的预测减少不确定性；5通过组织间的合作尽最减少组织自身要素资源对环境的

过度依赖性；

⑵战略的影响

战略：只决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方

法；

战略发展的阶段：第一阶段为数量扩大阶段，单一组织结构；

第二阶段为地区开拓阶段，建立职能部门；

第三阶段为纵向联合发展阶段，建立职能机构；

第四阶段为产品多样化阶段，建立产品型组织结构；

梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境真不确因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类

型以及相关的组织结构类型；

1防御者型：高度集权和专业化分工积极程序化、标准化的作业活动；

2探险者型：柔性、分权化的组织结构；

3分析者型：一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过构建柔

性灵活、分权化的组织结构；

4反应者型：这种战略很明显是低效率的，组织往往面臣较大的变革压力：

⑶技术的影响

技术：指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力；

伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：单间小批量生产技术、大批量生产

技术、流程生产技术；

单件小批量生产技术被定制产品生产单件或小批量的单位所采用，大批量生产技术是由大

批和大量的生产制造商采用，流程生产技术是最复杂的一类技术；

根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，可将技术划分为四种类型：

1常规技术型：指工作多变性较小而可分析性较大，工作的标准化、规范化程度都较高的部

门技术；

2工艺型技术：指工作多变性与可分析性都较小，工作必须依靠直觉、经验判断灵活处理的

部门技术；

3工程型技术:指工作的多变性和可分析性都较大，工作需要依靠知识很能力并按照公式化、

程序化方式操作的部门技术；

4非常规型技术：只工作的多变性较大而可分析性较小，工作需要依靠丰富的知识经验，运

用综合性、创造性的方法来解决问题的部门技术；

⑷组织规模与生命周期的影响

1大小型组织在组织结构上的区别体现：规范化程度、英权化程度、复杂化程度、人员结构

比率；

2奎因和卡梅隆把组织的生命周期细化为：创业阶段，个规模、非官僚制和非规范化；集合

阶段，偏重于集权制、欠规范化；规范化阶段，呈现官僚制特征；精细阶段，僵化、衰退；

2.组织的部门化

组织设计任务的实质：按照劳动分工的原则将组织活动中的活动专业化，而劳动分工又要求

组织活动保持高度的协调一致性；

组织部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系密切性的原则把组织中的专业技能人

员分类集合各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥；

①组织部门化的基本原则：⑴因事设职和因人设职相结合的原则；⑵分工与协作相结合的原

则；⑶精简高效的部门设计原则；

②组织部门化的基本形式与特征比较：职能部门化和流程部门化是按工作过程标准划分，

其余几种是按工作的结果标准划分；

⑴职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，

分类设立专门的管理部门；

优点：1能突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活

动；

2符合活动专业化分工要求，能够充分有效发挥员工的才能，调动员工的学习积极性;

3简化培训，强化控制，避免重叠，最终有利于管理目标的实现：

缺点：1由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织

分工；

2也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；

3部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响企业总目标的实现；

4职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和

提高，也不利于“多面手”式的人才成长；

⑵产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组；

优点：1有助于不同产品和服务项目之间的合理竞争；

2有助于比较不同部门对企业的贡献：

3有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整；

4为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件；

缺点：1企业需要更多的“多面手”式管理人才去管理各个产品部门；

2各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这必然会影响到企业总目标的实现；

3部门中某些管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对于“多面

手”式人才的监督成本；

⑶地域部门化：按地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活

动；

优点足；1组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策与经营；

2地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；

3在当地招募员工，有助于缓解当地就业压力和争取宽松的经营环境，还可以利用

当地有效的资源进行市场开拓，同时减少外派成本和不确定性风险；

缺点是：1企业所需的能勒派赴各区域的地区主管比较稀缺，而且比较难控制；

2个地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高；

⑷顾客部门化：根据目标客户的不同利益需求来划分组织的业务活动；

优点是：1企业可以通过设立不同的部门满足目标客户各种特殊而广泛的需求，同时获得用

户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；

2企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领

域内建立持久性竞争优势；

缺点是：1可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；

2需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员：

3顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果

会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足；

⑸流程部门化：按工作或业务流程来组织业务活动；

优点是：1组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快

速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；

2简化培训，容易在组织内部形成互相学习的良好氛围，会产生较为明显的学习经

验曲线效应；

缺点是：1部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；

2权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理；人才

3.组织的层级化

组织的层级化：指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效的管理幅度，需要根据

组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成•个能够对内外环境要求做

出动态反应的有效组织结构形式；

①组织的层级化与管理幅度

⑴管理幅度与组织层级的互动性

组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定

组织中层级数目的最基本因素；

管理幅度：乂称组织幅度，指组织中的上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量；

组织层级：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定的层次；

关系：组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模成正比，组织规模越大，

包括的人员越多，组织工作也越复杂，层级也就越多；在组织规模已经确定的情况下，组织

层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导下属越多，组织层级就越少，反之则越多；

组织层级与组织幅度反比关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平式的组织结构形态、

锥形的组织结构形态：

1扁平式组织结构：优点：由于管理的层级较少，信息的沟通和传递速度快，信息失真度较

低；上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性；

缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；下

属缺少更多的提升机会；

2锥形组织结构：优点：管理层级多，管理幅度小，每一管理层级上的主管都能对下属进行

及时的指导和控制；层级之间的关系比较密切，有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供

更多的晋升机会；

缺点；过多的管理层级影响信息的传递速度，信息失真度可能会较大；增

加高层主管和基层员工的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性；

⑵管理幅度设计的影响因素：

1工作能力（主管的能力、下属的能力）

2工作内容和性质（主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事

务多少；）

3工作条