策略性人力资源管理

策略性人力资源管理

壹、前言

贰、新世纪政府人力资源管理所面临的新情势

一、政府改造蔚为全球性风潮

（一）国家角色转型

（二）历史上两波师法企业的行政改革

1.「公共行政学」脱离「政治学」成为独立学科

2.「新公共管理」思潮取代「传统公共管理」

（三）国家竞争力评比

二、人事管理转型为人力资源管理

三、我国近年的政府改造运动

（一）民国90年8月24日的「经济发展潞询委员会议」有关推动

政府改造之共识

（二）民国90年10月25日成立「政府改造委员会」，并决议设「专

业绩效人事制度研究分组」

◎政府改造委员会的任务与议题如下：

A.任务：

1.政府组织重整规划研议事项。

2.中央与地方政府职能及资源配置研议事项。

3.相关人事法制改革研议事项。

4.其他有关政府改造重要研议事项。

B.议题:

设置「兴利创新的服务机制」、「专业绩效的人事制度」、「弹性

精简的行政组织」、「分权合作的政府架构」、「顺应民意的国会

改造」等五个议题研究分组，负责政府改造之研究及规划事项;

并得视议题需要，办理专案委托研究。

参、我国人力资源管理现况及问题

一、制度沿革

二、架构

三、特色

四、问题

（一）现制之缺失一实务上之看法

1.人事一条鞭体制，在分权化趋势下渐受挑战

2.考选偏重笔试，信度有余，效度不足

3.进用管道单一而僵化，缓不济急

4.任免迁调、考核奖惩与绩效表现尚未紧密扣合

5.无效人力难以有效淘汰

6.训练进修与人力运用脱勾

7.伦理规范不具体、欠罚责

8.薪津待遇未赋予激励机制

9.退休制度不够灵活

10.企业型行政文化有待强化

11.核心职能是人力资源管理的基础，迄未确立

12.「人力资本」的概念仍未推广

13.一学习型组织」之体制未臻成熟

（二）施教授的看法（摘自施能杰教授「政府人事政策与制度的变革

总方向」,2002.7.）

1•社会渐趋民主，民众对政府公共服务成就的信任感口降。

2.政府政治领导人力不足，无法因应民主政治运作之需要。

3.高阶永业主管人力缺乏宏观与开放创新的领导管理能力。

4.员工绩效管理成效不彰，无法奖优汰劣。

5.人力升迁受到年费及人际政治关系影响。

6.忽视人力资源管理的成本意识，不利于推动绩效管理。

7.机关习于要求增加人力，但却缺乏对现有人力运用的合理化。

8.员工皆采终身保障的公法上职务关系，影响用人弹性与效能。

9.人力发展专业化与通才化的定位模糊。

10.政府对员工持续学习之支持与员工本身之意愿均不足。

11.高度专业工作与一般工作之管理制度欠缺明确区隔。

12.人力遴选管道与方法欠灵活。

13.欠缺充分的激励管理工具，但也缺乏善尽管理职责之压力。

14.人事制度与措施一条鞭化和防弊化，影响分权活化之变革。

15.地方人力资源管理体系较不完备，影响地方政府运作的能力。

肆、当前人事制度的改革愿景及基本理念

一、改革愿景

根据政府改造委员会议题研究分组的设定，政府人事政策变革主

要应该追求实现以下四大愿景：

（一）民主服务：

1.实践公民与顾客优先的民主服务行为

2.配合民主责任治理需要的多元领导职位

（二）绩效课责：

1.绩效管理导向的人力资源管理

2.重视人事成本导向的人力资源管理

（三）专业创新：

1.重视专业取向的人力资源运用

2.鼓励学习创新的人力资源培养

（四）授能活力：

1.分权松绑的人力资源管理政策思维

（1）基础性原则性法律可求其一致，余应松绑

（2）人事政策主管机关和各机关人事单位应作合理定位

2.多元管道取才的人力遴用体系

（1）改进考试方法，提升其效度

（2）增加契约性聘雇人力并随时调整组合方式。

3.建立功绩原则引导人力资源管理责任性

（1）创造一个政治干扰最小化的人力资源管理环境

(2)能力本位和政治中立等为人事决策的最重要依据

二、改革的基本理念：

为推动上述四个愿景，政府人力资源管理的方式应该秉持着三大

基本理念进行：

(一)政府人力资源管理政策制度重视策略分权化

(-)政府人力资源管理制度应减少法律化

(三)兼顾政府人力资源资产与成本的双重特性

伍、制度面的改革计画

一、政策目标及重大议题

根据以上所提出的各项政策问题、愿景及基本理念，专业绩效的

人事制度分组进一步提出了九大政策目标，并据以衍生出十六项具体

的改革议题，整理如下表：

策略愿景人事制度变革的政策关键性的议题

目标

民众与顾客优先的民建立服务伦理与行政中立之规

民主服务主服务行为范

的人力资提升服务品质的知能

源配合民主责任治理需强化政务与高阶领导人力

要的多元领导职位

建立组织绩效导向与具有激励

绩效课责绩效管理导向的人力效果的考核奖惩制度

的人力资资源管理建立管理者权责相称的领导管

源理机制

重视人事成本导向的建立绩效与弹性待遇福利制度

人力资源管理强化人力管理制度

重视专业取向的人力扩大专业证照用人的范围

专业创新资源运用专业领域工作生涯发展

的人力资特殊专业人力人事制度的整建

源

鼓励学习创新的人力建立工作绩效导向之终身学习

资源培养训练与发展制度

扩大人事法制松绑

授能活力分权松绑的人事政策加强地方人事授权

的人力资与制度强化人事体系卓越能力

源

多元管道取才的人力建立多元化人力进用管道

活化遴用体系

建立功绩原则确保人建立功绩原则的人事管理

事管理的责任性

二、重要改革计画

三、政府人力任用弹性化计画

陆、当前的人力资源管理策略

一、建立新行政核心价值，改造行政文化

二、评选并建立核心职能，提升专业素质

三、推动人力资本评估，作为规划管理策略之依据

四、建构专业绩效人事制度，为策略性管理奠定宏棋

五、松绑人事法规，以因应角色转换之新增负担

六、推动身心健康谄商辅导机制，消除无效人力

七、推动执行力跃升计画，全面提高行政效能

八、进行组织及员额精简•，缩小人力规模

（一）机关（构）学校法人化

（二）人力总额管理

（三）业务委托民间办理

九、回应人性关怀之社会期待，推动特殊用人政策

（一）提升妇女参与

（二）进用原住民及残障人士

十、建立终身学习机制，型塑学习型组织

（一）核发学习护照

（二）建立学习入口网站（e-learning）

十一、强化激励措施，落实绩效课责机制

（一）年终考绩依绩效订定考列甲等比例

（二）实施绩效奖金制度

十二、建立人事资讯系统，型塑电子化政府

柒、结语

各级行政机关推动核心价值实施计画及参考作法

壹、背景说明

民国九十年「行政革新会议」，将「行政文化」列为八大议题

之一，行政院据以研订「建立行政核心价值体系推动方案」，并

提出「建立对国家忠诚感」等五项价值，惟考量该五项价值较属

一般国民所应有的共同素养，对当前行政文化的改善，效果有限,

本局为彻底革新行政文化，建立公务人员实践公共服务之价值基

础，爰多次邀请专家学者及各机关代表会商，经签奉行政院于本

（九十三）年二月二十五日核定「创新」、「进取」、「专业」三项

核心价值，又为协助各机关具体落实，配合研订「各级行政机关

推动核心价值实施计画」，于七月五日通函各机关实施，期能藉

由这三项更具前瞻性的价值，能达到强力启动公务人员变革的效

果，以建立优质的行政文化。

贰、核心价值的意涵

「价值」通常指（1）物品的代价；（2）一种事物对于人生的意

义或功用的程度。依M.RoKeach的论点，价值代表一种信念,

系指特定之行为式模式，无论私下省思或公开行止，均以此为最

佳遵循规范。价值观则为一个人意图表现和行动之准绳，将导引

其情绪、意图及反映方向，并影响其工作态度及管理行为。

学者Schein曾把「组织文化」分为基本假设和心智模式、

约束系统和行为准则、价值规范和人造品、创造物等三个层次如

下图，组织是由多数个人所组成，「组织文化」是呈现组织大多

数人的文化特质，也就是组织中大多数人普遍持有的基本假设和

心智模式、约束系统和行为准则、价值规范和人造品、创造物。

因此，个人人格特质、行事作风也可以分成这三个层次：

人造品、含J造物

一、基本假设

基本假设是文化的精髓，乃是组织成员对其周遭的人、事、物

及组织本身，所持有的一种潜藏信念、意识型态及心智模式。

二、组织的价值与规范

组织的价值是反映组织成员，解决某种问题背后所根据的信念,

是一种不落言诠的约束系统，提供了员工共同努力的方向及日

常行为的准绳，包括基本信条。个人面对问题，也会基于其所

秉持的信念，做惯性思考，提出其一向的处理方式，必要时也

会做一些自我要求，建立一些行为规范。

三、人造品和创造物

指语言、典礼、制度、行为等有形文化，是组织文化中最可见

的部分。

综上，「核心价值」就是基本假设、潜藏信念及心智模式，他会

一层一层的向外扩散、影响，如果我们的基本假设、潜藏信念及心智

模式发生偏差，则价值规范和行为准则也会跟着偏差，所呈现出来的

行为表现或行事风格，就会出现走样，受到批评和议论。

参、核心价值的评选过程

本局在评选行政核心价值的作业方式上，系先针对当前行政

院重要施政需要进行检讨分析，并以「当前及未来需求切合性」、

「现况不足补强性」两项指标，评估当前公务人员落实各项重要

施政必须要具备的核心价值。图示如下：

一、施政重点分析

当前行政院推动各项政务，系在「绿色硅岛」的国家愿景指导

下，推展「拼经济」、「大改革」两大施政重点，并以「科技新

经济」、「朴实新政治」、「牵手新社会」及「人文新台湾」为四

大具体政策方向：

（一）科技新经济：推动新十大建设，塑造台湾新经济文明，提升

创新投资能量，建立知识经济环境下的竞争力，推动台湾成

为国际创新研发基地，建构完善基础建设及经营环境，提升

核心竞争力，厚植经济成长潜能。

（二）朴实新政治：推动政府再造，建构小而能活力政府，落实中

央权力下放，营造公开透明行政程序及阳光政治环境。

（三）牵手新社会：追求社会公平正义，落实维护弱势族群权益,

整合民间资源，稳固社会安全网络，打造和谐社会。

（四）人文新台湾：建立终身学习社会，营造文化创意产业环境,

落实社区总体营造，发展本土文化资源，打造多元文化社会,

营造永续发展环境。

二、民众及公务员对核心价值的认知

（一）为了解社会大众及公务人员对当前公务人员应具备之价值

观念的认知，分别针对公务人员及一般社会大众，就中立、

民主、合作、服务、法治、前瞻、负责、效能、专业、创

新、廉洁、人权、朴实、热忱等较常提及的价值观念进行

意见调查。

（二）初步调查结果显示，当前公务人员所认知较为重视的价值

观念，主要为代表积极行政之「专业J、「合作」、「效能」、

「热忱」，以及代表正当行为准则之「廉洁」、「负责」、「中

立」、「法治」等价值，与一般社会大众所认知公务人员较

重视的价值观相当一致，前开价值观念多属担任公务人员

最基础且普遍同意的普世价值，是政府运作必须耍做到的

最基本要求。

（三）调查结果也显示，有关I'前瞻性」、「创新发展」、「人性关

怀」、「民意导向」、「简朴节约」等进步性、开创性且契合

当前施政需要的价值观念，显然是公务人员目前较欠缺且

尚待强化的价值观，实应为当前强调的重点。

综合前开当前行政院各项施政重点之分析，以及当前行政文化

亟待提升前瞻性、积极性元素的要求，本局爰评选出目前最重要的

三项核心价值：「创新」、「进取」及「专业」，兹说明如次：

（一）创新：勇于变革，弹性多元，展现创造力，经由「批判性思

考」与「创造性突破」，达到从无到有、推陈出新、改善现

状的结果。

（二）进取：积极主动，追求绩效，迅速回应人民需求，透过团队

意识与绩效观念之提升，展现行政执行力及对公共服务的热

忱与活力。

（三）专业：积极学习，开拓视野，追求卓越，藉由提升专业知能

及核心能力，有效解决问题并提升服务水准。

兹将当前应强调之新核心价值体系图示如下:

肆、各级行政机关推动核心价值实施计画

本局为协助各机关积极推动前开三项核心价值，业签奉行政院于

九十三年七月五口核定「各级行政机关推动核心价值实施计画J,

期能建立各级行政机关人员实践公共服务之价值基础，型塑创新、

进取、专业之优质行政文化。兹就计画重点说明如次：

一、实施对象：本院及地方各级行政机关公务人员（含约聘雇人员）；

各级公立学校、地方各级民意机关及公营事业机构得参照办理。

二、推动期程（自民国九十三年七月一日至民国九十七年十二月三

十一日）：

（一）推广期：以加强宣导及推广，办理相关训练、进修与研习

课程，争取各级人员普遍认同与支持为推动重点（民国九

十四年六月三十日前）。

（二）增强期：以积极办理各项推动措旃及建立各机关推动机制,

落实核心价值为推动重点（民国九十五年十二月三十一日

前）。

（三）深化期：以落实核心价值作为规划、执行、评估及研议改

进各项政策及法规之依据，深化核心价值为推动重点（民

国九十七年十二月三十一日前）。

三、推动策略：

（一）总体策略：为使核心价值深化为人事制度及行政文化之

基础，本局负责总体策略之规划与推动：

1.研订计画：研订核心价值推动计画，作为各机关推动核心

价值及办理相关事宜之依据，及研订推动核心价值参考作

法，提供各机关推动落实之具体措施。

2.宣导推广：分区办理研习会积极宣导及推广核心价值，并

协调公务人力发展中心及地方行政研习中心规划办理相关

训练课程及讲习，加强核心价值之内化与学习。

3.标竿学习：择定推动核心价值绩效优良之机关或有成功推

动经验之民间部门为学习标竿，作为各机关参访、观摩及

效法之对象，以加速核心价值之扩散与学习。

4.制度深化：依据核心价值研议改进各项人事法规及措施，

使核心价值深化为人事制度及规划公务人力资源政策之基

础。

（二）配套策略：为强化核心价值具体成效，各机关得依下列

策略推动落实话•：

配套策略说明及参考作法

加强宣导与学各机关得活用各种场合及媒介，积极宣导核心价值，并得自行

习，延伸影响触规划办理相关课程及讲习，延伸影响触角，使各级人员对核心

角价值的概念与意义有充分的认知，参考作法如次：

一、运用各机关定期举办之月会、会报等集会，宣导核心价

值之理念及重要性。

二、搜集国内外政府机关与民间部门推动核心价值之成功

案例或相关资讯，透过网路或发行电子报等方式，使各

级人员对核心价值有更深刻之认知。

三、办理读书会，安排相关书籍文章之分享与讨论。

四、自行规划办理核心价值相关讲习或训练课程。

五、自行择定成功推动核心价值之机关组织，规划安排参访

观摩活动。

妥适运用奖励改变人员的习惯领域与行为模式是落实核心价值的根本之道，

机制，建立行为而把奖励机制与核心价值相互联结，是改变人员观念与行为最

规范迅速、直接的方法。各机关应合理运用行政奖励、绩效奖金制

度及考绩制度，对于人员有符合核心价值之具体行为予以奖

励，并逐步扩大奖励之差异性，使奖励更具激励效用。透过这

个过程的强化，使所有人员清楚理解核心价值的重要性，如果

人员的奖惩甚至迁调都能以是否符合核心价值为依据，自然可

建立人员之行为规范，组织文化亦可随之改变。

以首长为推动一、组织文化往往就是首长价值观念与行事作风的表现，人

轴心，加强对话员所表现出来的行为，即是首长示范或容许的行为。要

改变组织文化，首长就必须以身作则，躬身示范，并与

单位主管及各级人员展开积极的对话与沟通，强力传达

推动讯息。首长本身的行为及其与组织成员沟通的方式

与内容，都会对各级人员学习各项必要的行为与信念

时，发挥示范与强化的作用。

二、组织领导人可运用定期召开之会议（如主管会报、绩效

管理会议、绩效会报等），持续与主管人员进行对话，

并以核心价值为基础检视各项业务规划及执行情形，亦

可经由非正式会议及其他沟通途径，积极带动组织文化

与人员信念的革新；各级主管则可藉由各种管道与所属

成员进行强力对话，强化核心价值之重要性。

检视并修正机一、核心价值能否落实，除了前述社会软体的积极运作外，

关内部各项措尚应有相关硬体制度的配合，各机关应详细检视矶关内

施及政策部各项管理措施及行政运作方式是否符合核心价值，如

有抵触者，应即予修正，俾营造适合核心价值发展的环

境。

二、推动核心价值的最终目标是希望能使三项核心价值确

实成为各级人员规划政策及办理业务之中心思想，并将

其灌注于政府各项行政作为中。故各机关应检视各项行

政作为是否符合核心价值，并将核心价值作为规划、执

行、评估及研议改进各项政策及法规之依据。

伍、推动核心价值参考作法

依「各级行政机关推动核心价值实施计画」规定，各机关得依下

列具体措施及参考作法，针对各项核心价值，分项积极推动落实

（详如实施计画附件二）：

核心具体措施参考作法

价值

创新一、培养研一、建立有效激励研发改造之组织运作机制：

究发展（一）办理研究发展竞赛及设置奖项，例如本局办

能力理之「人事行政研究发展奖励征文活动」或

由各机关自行设立与业务相关之研发奖项。

（二）将研究发展之成效列为迁调、考绩、奖励之

（三）重要评核因素，

二、落实进修学习制度：

（一）选送人员至国内外学校、研习机构进修学习，

如行政院己订有「选送公务人员出国专题研

究实施计画」；或与私部门、第三部门进行短

期人员交流计画。

（二）推动终身学习，各机关得依行政院订颁「公

务人员终身学习推动计画」落实终身学习。

二、建立参一、落实参与暨建议制度制：鼓励各级人员针对组织

与建议整体之政策、制度、法令、行政管理及业务事项

及决策等进行建议。各机关可透过落实「各机关建立参

机制与及建议制度实施要点」，强化员工参与建议及决

策。

二、建立「改善提案制度」：鼓励各级人员针对职责范

围内之业务与工作流程提出创造性改善建议。

三、成立工各机关可依业务需要成立下列工作改进小组，纳入组织

作改进正式运作，并针对表现优异之小组成员予以奖励：

小组一、成立工作圈：经济建设委员会为推动「法规松绑、

流程简化、积极创新」之改善方案，设有「法制

再造工作圈」之奖励机制，针对绩效卓著之工作

圈予以奖励。

二、团结圈（品管圈，QCOo

三、品质创新小组（QIT）。

一、落实绩一、行政院依据「行政院暨所属各机关施政绩效评估

效管理要点」规定，针对所属各主管机关之绩效进行管

进取制度理。

二、各机关得依据行政院订颁各年度之「行政院暨地

方各级行政机关实施绩效奖金计画」办理；作业

程序可参考本局编印之「行政院暨地方各级行政

三、机关实施绩效奖金计画标准作业程序参考手册」

及「行政院暨地方各级行政机关实施绩效奖金计

画作业手册」。

四、各机关得运用各种管理工具进行绩效管理，如：

六标准差管理、平衡计分卡、目标管理等。

二、建立团一、建构组织内部合作及协力互动关系网络：

队意识（一）推动团队公约，例如行政院颁「行政团队公

约」。

（二）活用专案小组、工作圈等团队建立运作模式，

并加强授权、授能。

二、办理多元活动，促进成员之互动及情感联系：

（一）设计「相互关怀活动」，如设立关怀协助小组、

加强办理及补助社团活动、开设午茶时间、

办理假期活动及团体活力等°

（二）发行刊物或网路电子报，通畅组织内讯息流

通，俾利团队意识的建立。

（三）透过小组活动、读书会及定期办理单位间业

务心得分享，加强组织成员间之认识与交流。

三、深化顾一、外部：简化法规及程序，提高行政效率。

客导向二、内部：藉由卜列方式建立为民服务监督与管理机

之公共制并加强观念宣导与训练：

服务1、积极参与「全面提升服务品质方案」。

2、确依「行政院所属机关推动六减运动实施原

贝打办理六减运动，

3、开设公共伦理及顾客导向服务相关课程。

4、办理电话礼貌测试及顾客服务满意度定期调

查。

5、开设「民众意见」信箱，办理「与民有约」、

「民众协谈室」等活动，采纳民众意见，增加公

务同仁与服务对象互动沟通机会。

6、与民间指标企业合作参访，学习私部门顾客服

务作法。

一、强化知1、各机关得建立知识管理平台，透过相关管考、评

专业识管比、竞赛与奖励措施，积极建置业务相关之知识库，

理。并办理教育训练课程，教育各级人员如何建置、运用、

分享及管理知识。

2、行政院所属各机关应依「加强行政院所属各机关

研发创新实施要点」规定，运用「知识管理」方法推

行研发创新工作，并应订定实施计画，推动组成知识

社群、建构知识平台等事项。

3、在实务运作上，各机关可参考本局推动建立「人

事行政数位神经系统一知识管理专案」，并订定知识

管理推动方案等具体作法。

二、型塑学各机关应具体落实下列二方案：

习型组（一）「公务人员终身学习推动计画」。

织（二）「型塑学习型政府行动方案」（作业程序可参

考本局编印之『型塑学习型政府行动方案作业

手册』）。

三、推动标4、各机关得依各业务领域，选定典范学习之标竿

竿学习对象，并组成标竿学习专责团队，针对组织现

况及各项工作流程，进行检视、分析、改善与

评估，并建立完整而持续之标竿学习与管理流

程。有关标竿学习与管理之相关说明及作业流

程资料请参考附录六。

5、参考案例：

（一）本局推动实施绩效奖金制之标竿学习经验：

1、本局于推动九十二年全面实施绩效奖金

制度前，邀请九十一年试办成果优良之

机关办理示范观摩会，藉由分享其办理

之成功经验，提供其他机关学习师法之

对象。

2、为协助各机关具体落实绩效奖金制度，

本局于推动绩效奖将过程中，成立绩效

奖金制度访查服务团至实施过程中遭遇

困难之机关进行辅导，除提供该局办理

经验外，并邀请与受访机关业务相同且

办理绩效良好之机关共同参与，分享办

理经验、解答作业疑虑及提供具体作法，

作为受访机关标竿学习之对象。

（二）其他如全录、IBM、AT&T、长谷集团等之标

竿学习经验。

管理核心能力选定作业方式及评鉴机制

一、背景说明

依「挑战二00八：国家发展重点计画」之「E世代人才培育

计画：整合政府学习资源」子计画规定略以：实施核心能力评

鉴机制，导引公务人员作有计画之学习成长。另据行政院九十

三年一月五日核定修正之一公务人员终身学习推动计画」肆、

「实施策略」之四、「建构导引公务人员有效学习机制」（二）

规定略以，界定公务人员业务推动应具备的「管理」及「专业」

核心能力，拟订训练计画，规划实施训练。为落实相关工作，

本局爰积极办理行政院所属机关核心能力之选定作业，第一阶

段系以「管理核心能力」为规划重点，经选定中、高阶主管职

务各六项管理核心能力，并经行政院于九十三年三月十八日函

知各机关，另配合研订「中高阶主管职务管理核心能力评鉴量

表」于七月五日函送各机关参考运用，作为评估主管人员训练

发展需求之依据。下一阶段，将以「专业核心能力」为规划重

点，协助各机关建立专业核能力项目，建构完整之核心能力架

构。

贰、核心能力（corecompetence）的意涵

「能力」（competence）的概念起源于第二次世界大战美国选用及

拔擢军官时所使用的概念，到了1970年，哈佛大学教授

McClelland挑战过去以智商高低来决定学习成果高低的观念，并

认为「学习能力（职能）」才是影响学习成果的主因。此后，欧美

的师范教育、职业教育逐渐开始发展能力模式，到了1993年更是

大量运用在人力资源管理上，其中又以Spencer&Spencer所著

I能力评鉴法」《CompetenceatWork》最为知名。该书藉用冰山

理论来说明能力的内涵（如下图）,其中可分为外显性质（技能与知

识）与潜在特征（自我概念、特质与动机），在冰山结构的愈上层愈

属于外显行为，也愈容易被训练与评估，而愈下层则愈属于潜在

特征，是不易被训练评估的。在这样概念下，当组织在选用育留

人才时，对于下层潜在特征者可列为甄选上的门槛，而容易被培

养与评估的外显行为则可设计为训练课程。

而基于组织层级及分工特性，一般乂将「能力」区分为「管理核

心能力」及「专业核心能力」。前者是指担任管理职务者，为有效

达成管理目标所需具备的人格特质、领导管理观念与技能；后者

则是针对担任某特定职务或从事特定工作，必须具备的特质、知

识与技能，用以胜任工作，产生绩效。

参、核心能力管理及运用架构

组织内不同的职务因为业务的特性不同所需求的能力也各不同，

组织可借着核心能力管理及运用架构的建立或导入，来支援组织

内部各项人力资源管理活动，包括招募甄选时，可事先检测应征

者了解是否适合担任应征职务；规划教育训练时，亦可因先了解

了员工所需职能较为弱势的部分设计课程。然而其对组织的帮助

不仅于此，最重要的贡献乃在建构核心能力的同时.，透过此一策

略性人力资源管理活动将组织的人力资源管理系统与组织的使

命、核心价值及长期策略结合，进一步支持组织使命、愿景的实

践与目标的达成，强化人力资源管理效能并提升组织整体绩效。

其建构及运用过程如下图所示；

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肆、行政院所属机关中高阶主管职务管理核心能力之选定

本局推动「核心能力管理及运用机制」的第一阶段，系以「管

理核心能力」为规划重点，并依「政府改造委员会」中「专业绩

效人事制度」研究小组所提出之一政府人力专业发展」计画草案

之规划，区分为「高阶主管」（十二职等主管）及「中阶主管」（九

职等主管）二层级，分别进行管理核心能力项目之选定。选定原

则如次：

管理能力与核心价值之间，应具有关联性。

在行政院所属机关中，十二职等主管（相当司、处长）及九职等（相

当科长）人员，为担像最主要管理职责之主管人员，因此，管理核心

能力的选定，系先针对中高阶主管所担负的主耍职责为着眼，设定适

当的管理能力。

管理核心能力是所有管理能力中最重要且合乎当前实际需要的能力

项目，项目数不宜过多，以五至六项为原则，以彰显强调的重点。

为使各级主管扮演更积极的领导管理角色，本局于九十二年十二月签

奉院长核定「行政院所属中高阶公务人员能力跃升研习计画」，针

对行政院中高阶公务人员设计「政策」及「领导管理」两单元之研习

内容，其中「领导管理」单元部分，分别设定所需的领导管理能力，

设计课程进行训练。管理核心能力的选定，系以与前开研习计画有效

衔接为原则。

本局依循前开原则，并依据核心价值及中、高阶主管职务特

性及所担负之管理职责，参考本局针对现职主管人员及相关人员

之意见调查结果，选择中高阶主管适用的管理核心能力项目如次:

高阶主管管理核心能力

高阶主管核心能力总计六项，考量高阶主管之职责特性，应具

备的管理能力比重顺序，由高至低分别为前瞻规划、人际互动

及执行实践。因此，设定属于前瞻规划性质之项目三项、人际

互动性质的项目二项，执行实践性质之项目一项，分别如下：

高阶主管

属性选择理由

管理核心能力项目

创意型塑愿景前瞻规划不断以创意追求进步改革，是公务

人员应该要具备的核心价值，因

此，如何开发自己及部属的创意，

设定具有创意的业务发展愿景，以

有效的措施鼓励创新，是每个高阶

主管都不可或缺的基本能力。

策略分析前瞻规划策略分析是高阶主管担负的主要

职责。要规划有效的策略，要有系

统性、整体性之思维能力，分析环

境变化及相关的因果关系，评估策

略实施可能的影响后果，这种系统

分析能力，使政府的政策，能在有

效达成政策目标的同时，亦能兼顾

本土性、永续性及对弱势族群的公

平正义性。

变革与危机处理前瞻规划不论是组织业务的变革改造，还是

危机事件的有效处理化解，高阶主

管人员能否由上而下带动，并采取

适当的处置，是关键因素。正确判

断环境的变化，带领单位采取必要

的变革调整，以因应外在环境的变

化；或是对危机的发生有所预见，

并采取有效的防范措施，危机发生

时能正确应对，减少负面影响，均

是剧烈变动环境下，高阶主管要具

备的关键能力。

团队激励与领导人际互动政务推动需要团队的力量，在人际

关系的领导上，团队的激励与整合

是高阶主管必须具备的重要能力。

要把背景不同、各自具有差异性的

部属凝聚成一个整体，将智慧与力

量有效整合起来，发挥最大的可能

性，不论在创意还是执行力方面，

都会因为团队的有效整合而提升。

跨域协调人际互动政府的组织架构，系以专业分工为

基本原则，但在当前公共事务牵涉

面向复杂的环境下，专业部门之间

的合作与协调，更形重要。局阶主

管必须要具备与其他部门沟通协

调的能力，抛弃本位主义，在业务

推动的过程中，如有需要，能迅速

获得其他部门的支援。而跨领域的

脑力激荡，在政策规划过程中，更

能兼顾多面向的观点，减少盲点，

促成不同部门之间资源的有效运

用，对政策周延性、执行力及经营

上的成本效益，均有助益。

绩效管理执行实践在业务的经营管理上，要落实讲求

成本效益的核心价值，最重要的就

是要有绩效的观念，凡事讲求效

果，以工作的成败确定责任，以实

际的工作表现对部属施予奖惩。就

高阶主管而言，绩效导向成功的关

键，就是要做到有效的授权与授

能，给予部属完成任务必要的权限

及自主空间，同时注重能力的提升

与发展。

中阶主管管理核心能力

在六项中阶主管核心能力中，考量中阶主管之职责特性，应具

备的管理能力比重顺序，由高至低分别为执行实践、人际互动

及前瞻规划。因此，设定属于执行实践性质之项目三项、人际

互动性质的项目二项，前瞻规划性质之项目一项，分别如下:

中阶主管

属性选择理由

管理核心能力项目

顾客导向服务执行实践中阶主管担负政策执行任务，直接

与服务对象接触，因此，对顾客的

偏好、需求以及意见，必须能重视

并有效的回应。尤其在民主时代，

服务对象的满意度，是评估政策执

行力的重要指标，顾客服务的能

力，是中阶主管必须具备的核心能

力。

知识管理与运用执行实践知识经济时代，政府也必须要建构

为一个注重知识的智慧型政府。要

有系统的把自己及他人的工作经

验转化为对工作有益的知识；广泛

搜集工作相关的资料及知识，并运

用于工作上；乐于与他人分享工作

心得与知识。

流程与时间管理执行实践政策执行注重流程与时间控管，中

阶主管必须在第一线以最简化的

流程完成工作，以最少的成本及最

短的时间完成政策执行的任务。

冲突折冲与沟通人际互动中阶主管直接与部属互动，维持工

作气氛的和谐，避免不和谐与冲突

对业务推动的负面影响，是中阶主

管必须要具备的能力。

指导与经验传承人际互动中阶主管与部属间的互动关系，相

当比重建构在工作经验的传授、工

作重点的设定、工作方向的引导之

上，要做好这些工作，中阶主管必

须具备良好的沟通表达能力，明确

的传达自己的意念，并以简明的方

式让部属了解。

目标设定与执行前瞻规划在未来工作的规划上，中阶主管系

将机关整体的施政策略，在自己的

职掌范围内，转化为更具体的计

画，并设定目标，确实执行。因此，

在前瞻规划方面，中阶主管所要具

备的，系目标设定与执行的能力。

伍、中高阶主管职务管理核心能力评鉴机制

前开选定之管理核心能力项目，即为各机关中、高阶主管

人员成功达成管理目的应具备之能力。兹鉴于人事单位应扮演

各机关人力资源规划及协助各级人员能力提升之主动积极角色,

本局爰研拟「高阶主管职务管理核心能力评鉴量表」及「中阶

主管职务管理核心能力评鉴量表」提供各机关运用。运用该问

卷之评鉴结果，主要系作为评估个别中、高阶主管人员训练、

发展之需求，俟运用成熟，各机关亦可作为绩效管理、激励管

理、能力资料库及人员升迁等事项之参考。

管理核心能力之评鉴方法包含360度回馈(360-degree

feedback)评鉴法、焦点群体法(focusgroup)、评鉴中心

(assessmentcenter)等，兹考量行政院所核定中、高阶主管

人员各项管理核心能力包含「前瞻规划」、「人际互动」及「实

践执行」面向，其衍生之管理行为所触及对象涵盖组织内各阶

层人员，甚至影响组织外部顾客，为使其评鉴结果更具全面性，

本局研拟之评鉴表系使用「360度回馈评鉴法」作为评鉴方法。

该评鉴法系运用多元评鉴来源回馈技术，针对特定人员，以包

含受评者本人及相关人员共同进行评量，其主要概念是认为受

评者之管理行为，应由本人、直属长官、同事、部属，甚至外

部顾客等进行全方位的评鉴，才能iA到最周全客观的评鉴结果，

其示意图如下：

本评鉴方法系由各机关人事单位针对所欲评估之中、高阶

主管人员，藉由评鉴问卷以360度方式进行评鉴，程序说明如

次：

程序操作说明备注

确定评鉴对象以各机关担任第十二职等及第九宜于规划年度训练、

职等主管职务一年以上人员为评进修前即先进行评

鉴对象；担任上开职务未满一年鉴作业。

者，得由各机关自行决定是否纳

入。

中央及地方机关第十至第十一职

等之单位主管得比照高阶主管部

分办理，地方机关第八职等主管得

比照中阶主管部分办理。地方机关

主管职务，亦得由各机关参考人事

局选定管理核心能力项目之作业

方式及本量表之评鉴方式，自行发

展运用。

确定分发问卷之一、高阶（第十二职等）主管之人事单位应先就各评

对象评鉴问卷应分发下列人员填鉴来源筛选出符合前

答（即评鉴来源）:述条件与资格之人员

（一）受评鉴人本人。并予列册，各评鉴来

（二）受评鉴人直属长官源符合之人选如超出

（机关正、副首长）或所需填答问卷之人

幕僚长二人。