【《T公司财务共享服务中心绩效评价体系构建分析案例》11000字】

T公司财务共享服务中心绩效评价体系构建分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u1418T公司财务共享服务中心绩效评价体系构建分析案例 133781.1基于平衡计分卡的绩效评价目标的设定 1119101.1.1T公司财务共享服务中心的SWOT分析 2189011.1.2基于平衡计分卡的战略目标的分解 5167571.1.3基于平衡计分卡的战略地图的绘制及解析 6265231.2基于平衡计分卡的绩效评价指标的设定 7207471.2.1财务维度指标设定 8143991.2.2客户维度指标设定 8129361.2.3内部流程维度指标设定 993931.2.4学习与成长维度指标设定 1064291.3基于平衡计分卡的绩效评价指标的权重分配 12208171.3.1平衡计分卡的评价四维度权重计算 13178531.3.2财务维度评价指标权重计算 14146141.3.3客户维度评价指标权重计算 15138581.3.4内部流程维度评价指标权重计算 1679091.3.5学习与成长维度评价指标权重计算 17218411.4基于平衡计分卡的综合评价计算方法的选择 18对于具有财务共享服务中心的企业来说，T公司已经具备较高的实践水平和应用能力，但企业的发展并不是一成不变的。为了能够迎合市场的发展和财务转型的趋势，更大程度上的发挥企业运行财务共享服务中心的优势，在财务共享服务中心搭建完善的绩效评价体系是挖掘中心进一步的价值与发现中心运行问题的有效措施，同时还能根据评价结果来协助财务共享服务中心继续保持优势和改进劣势，为集团创造更多的价值。1.1基于平衡计分卡的绩效评价目标的设定TC"1.1SettingofPerformanceEvaluationObjectivesBasedonBalancedScorecard"\l2T公司为响应企业“智能+互联网”“产品+服务”的“双+”战略，倡导财务共享从技术驱动发展到技能驱动最后实现财务转型的运动，将共享中心的工作重心转型到跨界领域，需要做的是从关注交易向关注增值服务转移。在面对日新月异的市场环境，建立财务共享服务中心是企业降低成本、提高效率、获取更多竞争优势的一个重要手段，而做好财务共享服务中心的绩效评价体系，对财务共享服务中心过去的成果和未来的发展方向进行确认是有效行使该手段的保障措施。要构建绩效评价体系，首先应当明确体系构建的目标。1.1.1T公司财务共享服务中心的SWOT分析TC"1.1.1SWOTAnalysisofTCompanyFinancialSharingServiceCenter"\l3（1）优势分析首先可以降低成本。T公司中心的建立集中了大量的单一化、机械化、重复化的财务核算工作，一名财务人员可以同时处理几项类似的业务，能够使得财务人员资源充分利用起来，解决了财务人员资源配置不均的问题，同时还降低了人工成本。其次可以提高效率。T公司财务共享服务中心通过流程再造，推进3+2的流程标准，对流程进行建设和运营。传统财务模式下，财务付款是在收到完整纸质资料之后，员工单据报销的处理周期是45天左右，在实行财务共享之后，T公司结合信用管理，单据报销处理平均用时为5天左右，效率提高了88%之多；且对于信用较好的单位，最快可以在一两分钟内完成报销和到账处理，企业运作效率大幅提升。然后可以数据整合。由于大部分数据皆是集中在共享中心处理的，故而可以很直观的比较各数据之间的差异，例如T公司财务共享平台和预算机制是衔接在一起的，进行战略推演后会进行年度计划，并根据年度计划做预算，在经过三轮预算评审之后，相应预算会结合滚动预测数据自动进入财务共享中心，而共享中心管控所有企业的预算费用，可以鸟瞰各企业的预算费用，并进行横、纵向比较，对异常预算进行分析。最后可以监控数据。T公司的财务共享增加了透明化程度，会计政策和费用标准逐渐统一，由于财务嵌入到业务的每个环节和流程，使得总部可以实时对子公司的业务情况和财务数据进行监控。（2）劣势分析首先是人才流失。共享服务中心财务人员的工作形式流程化和机械化，日常业务较为枯燥和单一，不利于对员工能力的培养，不满足员工对个人成长的诉求，日复一日的枯燥工作会使员工的思维受到奴化，故而会造成人员不稳定，人才流失严重，这不仅是T公司财务共享服务中心面临的问题，也是财务共享行业面临的一大问题。其次存在纳税风险。由于T公司的业务遍布全球，统一的账务处理虽然节约了人力物力，但是不同的地区拥有不同的纳税制度，故而T公司财务共享服务中心在纳税筹划方面有较大的难度，同时还容易增加税务风险，且根据T公司财务共享服务中心的发展情况来看，税务管理模块也才刚刚开始启动，在启动之后会遇到何种的税务风险，仍然是个未知数。然后是资金受到限制。由于T公司作为一家民营性企业，没有大量的资金投入于财务共享服务中心的的建设，举例来说，其他共享服务中心的建立，存在系统重构，使得整个集团只拥有一套系统，然而T公司由于业务多，且在中心建立初期存在资金投入较少的问题，导致中心在建立时就存在系统相隔离的问题，即有一套共享系统，还有很多套企业各自的系统，系统之间不连通，就目前而言未曾出现大的问题，但始终还是会存在系统隐患。由此可见，在今后的财务共享服务中心的建设，依然会存在资金有限而导致在大变革的时候捉襟见肘的可能性。最后是沟通困难。由于财务共享服务中心是集合了各地子公司的业务，在进行线上服务的时候难免会遭遇到信息沟通延迟、滞后和沟通不便的问题，且T公司的财务共享服务中心分为共享财务，战略财务和业务财务，三大财务的职能不一样，但是工作却是相互联系的，不同的财务之间会由于年龄，资历，认知不同，在沟通上本来就会存在差异，而远程操作加剧了差异的发生，远程服务不如面对面沟通来的直接和便捷。（3）机会分析首先是有政策支持。目前我国市场环境正处于变革和创新时期，我国对于新型的财务和管理模式是十分支持的，在相关文件当中，财务部也提倡我国拥有大量子公司的大型企业建立财务共享服务中心，且我国目前正在提倡大数据、财务云、业财一体化等模式，由此可见财务共享服务中心的发展是顺应时势的，在政策和国家的大力支持下，我国的财务共享服务中心将会有很多的机遇，未来发展不可限量。其次是有技术发展。21世纪是信息技术大发展的世纪，信息技术无时无刻不在改变着我们的生活习惯和工作方式，在以前来说，即便是有共享财务的想法，碍于没有强大的信息系统支持，也是不易实现的，然而如今在信息技术高速发展的时代，财务共享服务中心的运行和发展就有了最基本的系统保障。目前财务共享服务中心运用到的大数据处理、财务云、信息影像技术、数据加密技术等都是目前我国高新技术的主流技术。财务共享服务中心在利用这些技术的同时，也能够反哺这些技术的改进，二者相辅相成，共同发展。（4）威胁分析首先是有数据泄露风险。虽然财务共享服务中心借鉴了信息技术发展的东风，但是同时也正由于这阵东风，可能会给企业造成毁灭性的打击。财务共享服务中心的建立使得数据透明化，且实现了数据的高度分析，但是由于数据都是存储在虚拟空间内的，不像传统会计是利用真实文字存档的，这个虚拟空间被攻击的可能性很大，网络病毒、系统漏洞、黑客攻击都可能会造成数据的消除和泄露，而高度集中的数据一旦被泄露，会给企业带来直接性的危机。其次存在法律风险。由于财务共享服务中心进入我国的时间较短，我国对于相关的法律制度等尚未健全，在财务共享中心建立和发展的过程中没有相关的法律依据，故而在整个发展过程中可能会遇到法律没有明文支持或者法律可能会反对的问题。如企业建立单一职能的财务共享服务中心没有相关依据，也没有前车之鉴，故而如若企业想开先河建立独立的资金管理和结算机构，可能就会遇到政策上的障碍。根据上述的SWOT分析，做出了如表4-1所示的T公司财务共享服务中心SWOT分析表，并从优势-机会、劣势-机会、优势-威胁、劣势-威胁方面分别提出了相应的对策。表4-SEQ表4-\*ARABIC1T公司财务共享服务中心SWOT分析表内部因素优势（Strength）劣势（Weakness）外部因素1.降低成本

2.提高效率

3.数据整合

1.监控数据1.人才流失

2.纳税风险

3.资金限制

1.沟通困难机会（Opportunity）SOWO1.政策支持

2.技术发展1.进一步降低成本

2.提供高效率服务

3.提供高质量服务

1.关注于数据技术1.增加员工工作元素

2.跟进税务板块发展

3.优化各业务模块流程

1.促进沟通，提升客户满意度威胁（Treats）STWT1.数据泄露

2.法律风险1.优化业务流程

2.关注国家政策

3.加强系统维护1.培养员工核心能力

2.加强团队建设

3.制度持续优化1.1.2基于平衡计分卡的战略目标的分解TC"1.1.2DecompositionofStrategicObjectivesBasedonBalancedScorecard"\l3表4-SEQ表4-\*ARABIC2T公司财务共享服务中心战略目标分解表评价维度战略目标解决方向财务降低成本

提高效率降低单位人工成本，提高利润

减少不必要的支出，降低预算

制定业务目标

加大业务来源客户提高客户满意度

提高服务质量

提高效率加强员工事件处理素养

完善客户投诉处理机制

签订服务协议

提高业务处理效率内部流程税务板块发展

优化流程

关注数据技术

加强系统安全关注税务板块发展

优化业务处理流程

加强员工相关技术培训

加强系统维护学习与成长培养员工核心能力

加强团队建设

持续制度更新与优化强化员工培训与效果

加强企业文化和团队建设

鼓励员工进行创新

鼓励新制度的提出和确立根据T公司财务共享服务中心目前的发展情况以及T公司的财务组对共享财务的要求可知，T公司财务共享服务中心在现阶段的使命和愿景是为用户提供高质量的报告、高效率的运作支持和助力企业的价值创造。T公司财务共享服务中心目前处于发展阶段，更注重于优化流程和核算，以便为客户提供优质服务，创造利润和营收目前不作为T公司财务共享服务中心的发展目标，结合表4-1的SWOT分析表，从平衡计分卡的四个维度来对T公司财务共享服务中心的战略目标进行分解，并提出目标解决方向，最终得出表4-2T公司财务共享服务中心战略目标分解表。1.1.3基于平衡计分卡的战略地图的绘制及解析TC"1.1.3DrawingandAnalysisofStrategicMapBasedonBalancedScorecard"\l3（1）基于平衡计分卡的战略地图的绘制如图4-1图4-SEQ图4-\*ARABIC1基于平衡计分卡的战略地图（2）基于平衡计分卡的战略地图的解析在评价财务维度时，由于T公司财务共享服务中心目前仍处于T公司的业务部门，且采用的是预算机制，有多少预算，花多少钱，不存在收益的问题，故而在财务维度，不应当涉及到中心自身的利润率。T公司建立中心的原因在财务上主要是为了降低成本，同时提高效率。降低成本有两种方式，一种是在现有业务量的基础上，更少投资于人工成本当中，降低单位人工成本；另一种是在现有固定人工成本的基础上，增加业务量，来降低单位人工成本率。故而除了要减少支出以外，还应当制定业务目标，加大业务量和业务来源。在客户维度，主要是为了提升客户满意度，而提升客户满意度的方式无非有两点，一是提升服务质量，一是提升服务效率。比如财务报表的提供，高质量的财务报表有更大的实用价值，更早出的财务报表可以使企业占据时间优势。故而在这个层面上，首先要保证做到高效率和高质量，这就要求员工有较高的职业素养，然而错误是无法避免的，为了能够及时更正错误，也需要建立良好的反馈和投诉机制，从而使得业务能够更加精进，同时还要设立协议目标，有一个明确的目标，做事才会更有方向和动力。在内部流程维度，由于中心存在纳税风险，且目前中心才开始税务板块的建立，故而在这一部分建立完善的流程可以促进板块发展，若做的好，还可以为其他板块打板。由于中心的建立就是让复杂的业务简单化，简单的业务标准化，故而标准的流程是中心的基础，在市场和需求的不断变化下，中心的流程也应当随之优化。由于信息系统具有被攻击性，所以在系统维护上要做好工作，一旦系统出现问题，造成数据丢失和泄露，损失的不仅仅是中心本身，还会牵扯到集团内众多公司。在学习与成长维度，首先需要不断提升的是员工的个人能力，培养团队精神和做好团队建设，同时由于T公司中心建立的时间较短，仍处于发展阶段，需要不断的跟进自身的发展，改正不足，发展优势。在中心的整个发展过程中，最了解中心的莫过于员工，员工们集思广益，提倡创新是中心更进一步发展的源动力。在冗杂的市场环境逆流中，如果不进，就一定会退。1.2基于平衡计分卡的绩效评价指标的设定TC"1.2SettingofPerformanceEvaluationIndicatorsBasedonBalancedScorecard"\l21.2.1财务维度指标设定TC"1.2.1FinancialDimensionIndexSetting"\l3由于T公司财务共享服务中心在T公司的定位属于职能部门，且中心目前正处于发展阶段，将成本控制到最低的同时还会持续纳入新的客户，故而在财务层面所要做的就是降低成本、减少预算、提高效率、增加业务，具体指标衡量方式见表4-3财务维度评价指标所示。中心的收费模式有两种，一是成本预算模式，给多少预算花多少钱；二是计价模式，根据产业的业务量、国际化程度、复杂度、单据量等标度建立模型来收取服务费。从成本预算模式的财务角度看，中心要做的就是降低成本预算，同时增加业务量或继续纳入新业务。中心表面上主要的成本就是人工成本和系统成本，故而此处指标选择了员工或者系统成本占比，看是否存在优化的地方。选择单位员工成本的原因就是比较一下每名员工的工资和业务效率是否能够达成配比。成本收益率指的并不是中心本身的收益，而是站在内部的角度，分析子公司为得到中心的服务付出的成本值不值得，以此来评价中心的绩效。成本超支率是指判断中心依据历史经验所做出来的预算是否满足中心当期的成本消耗。业务成本率就是指当期的业务量与成本是否相配比，若成本率提升，则可能考虑成本增高或业务减少。业务增长率和业务成本率都可以判断出业务量的大小，若是长期性的业务量减少，则考虑是否需要减配。表4-SEQ表4-\*ARABIC3财务维度评价指标评价维度战略目标指标选取指标衡量方式财务维度降低成本

减少预算员工（系统）成本占比当期员工（系统）成本/当期运行总成本单位员工成本单位员工业务量/单位员工成本成本收益率客户当期利润/客户当期付出成本提高效率

增加业务成本超支率（当期实际成本-当期预算值）/当期预算值业务成本率当期实际业务量/当期实际成本业务增长率（当期业务量-上期业务量）/上期业务量1.2.2客户维度指标设定TC"1.2.2CustomerDimensionIndicatorSetting"\l3由于财务共享服务中心业务性质上属于服务业，业务是否做得好，和客户的感知是直接挂钩的，所以在客户维度，主要的战略目标就是提高业务效率和服务质量，通过各种方式来提高顾客的满意度。具体指标衡量方式见表4-4客户维度评价指标所示。表4-SEQ表4-\*ARABIC4客户维度评价指标评价维度战略目标指标选取指标衡量方式客户维度提高效率和

服务质量客户投诉率当期客户投诉量/当期业务总量服务水平达成协议度当期已达成的协议量/当期目标协议总量客户需求解决率客户有效需求解决量/客户有效需求总量提高客户

满意度客户投诉处理效率当期投诉业务总量/投诉处理时间投诉处理率当期已处理投诉量/当期投诉总量客户满意度当期客户满意度分值/当期客户满意度总分值为了提高服务效率和质量，客户投诉通道的管理是必须完善的，选取客户投诉率就是为了解客户投诉的频率高低，是否存在周期性投诉，是否在某个别业务上投诉率高，以此来判断是人为问题还是系统问题。服务达成协议度相当于中心为自己所定下的服务目标，协议度高，则代表完成度较高，协议度低时，则要寻找问题点，为什么达不到协议度，是由于客户业务原因，或者是中心自身效率原因还是双方沟通存在问题。客户需求解决率的选取是为了评价中心对客户需求的解决效率，若解决效率低，则可能是流程的问题，也可能是员工效率的问题，若是员工效率问题，则可以在员工之间横向比较，按照最具效率员工的解决量为基数，看解决率是否会满足条件，若还是不满足，则可寻找流程问题，以此类推。投诉处理率的设置，一个是可以了解投诉的总量，另一个也可以从长期来看，做了优化之后，投诉率是否会下降，若依然未有大波动的下降，则仍需要继续优化。客户满意度可以说是最直观表现客户对某项业务处理的满意程度，基于这个指标的选取，中心可以回顾当期的服务，亮点继续保持，缺点则要进行进一步优化。1.2.3内部流程维度指标设定TC"1.2.3InternalProcessDimensionIndicatorSetting"\l3财务共享中心建立的性质就是将复杂的简单化，简单的标准化，标准的流程化，故而中心的内部流程设置是中心运行的基础，这一部分是否能保持持续优化，关系着中心是否能与时俱进，为集团获取竞争优势。由于计算机系统的可攻击性，做好系统维护工作是必不可少的，同时为利用信息技术的大好时代，关注于新技术的发展和引进，以此优化流程也是中心发展的一大方向。具体指标衡量方式见表4-5所示。表4-SEQ表4-\*ARABIC5内部流程维度评价指标评价维度战略目标指标选取指标衡量方式内部流程维度新板块发展

流程优化业务流程标准化率（税板）标准化流程执行业务量/（税板）业务总量单据丢失率当期单据丢失量/当期单据总量问题单据率当期问题单据量/当期单据总量关注技术发展

加强系统维护业务差错率当期差错业务/当期业务总量业务处理效率当期业务已处理业务总量/总业务处理时间系统维护率系统维护次数/当期业务总量T公司财务共享服务中心目前所存在的核算板块是应付预付、费用报销、资金管理和总账，在税务这一块才开始发展，面对这一新业务的发展，中心在绩效评价的时候，应当着重于这一板块的发展，尤其关注于流程是否标准化，若标准化率较低，应该如何来做流程处理，在不断尝试的过程中进步，同时也应当定期设定一个目标标准化率，增强目标感。大部分的单据处理都是利用影像技术收入系统内进行处理，但也存在单据运输的过程出现丢失的情况，这种情况的出现有可能是在源头丢失，有可能是在运输过程中丢失，也可能在抵达中心之后丢失，因为过程中牵扯到的责任对象众多，且单据丢失的后果较为严重，故而这一流程必须管理好。问题单据率的评价就是为了挖掘是人为操作问题还是系统本身的问题，控制好问题单据率能够优化流程的同时，提高服务质量。由于T公司中心采取的是抢单模式，评价这一指标是为了查找是否有某些环节效率偏低，同时也为了验证中心员工岗位人数配比是否合理。由于系统是中心运行的基本，故而定期做系统维护是必不可少的，尤其是涉及到业务广泛，业务量较多的企业，越当做好系统维护。1.2.4学习与成长维度指标设定TC"1.2.4SettingofLearningandGrowthDimensionIndicators"\l3由于财务共享理念传入我国的时间较短，我国的财务共享都处于发展阶段，T公司财务共享服务中心也没能例外，仍然处于成长期，在这一阶段，为了能够给集团提供更大的价值，也为了自身能够创造更大的价值，学习新知识，建立沉淀新制度是必不可少的，而这些发展都是以人为本，故而做好员工培训是必经之路，在人才培养之后，留住人才又是一大难题，这时候团队建设就有了其存在的意义。具体指标如表4-6学习与成长维度评价指标所示。表4-SEQ表4-\*ARABIC6学习与成长维度评价指标评价维度战略目标指标选取指标衡量方式学习与成长维度培养员工能力固定培训频率员工培训目标：每周培训x次、每次x小时人均培训学时当期培训总学时/中心总人数培训效果（培训后业务处理量或出错率-培训前同一指标）/培训前数值加强团队建设人才流失率当期辞职员工/员工总人数员工轮岗实施率当期轮岗人数/总人数制度持续更新创新观点采纳率采纳的创新观点/创新观点提出数由于中心工作内容和工作性质，有两点原因体现了中心员工培训的重要性，其一是中心的工作较为枯燥，如果无法为员工提供更多的学习机会，人才流失会更加的严重；其二是由于T公司的中心不仅仅是在培训自己的员工，同时也是整个集团的“黄埔军校”，人才会输送到集团的各个公司，姑且不论人才的输出，中心的发展也需要复合型的人才，尤其是需要既懂财务，懂管理，又要懂一定IT的人才，这一类人才除了做底层设计还能做系统维护，亦可以在财务和IT人员之间架起沟通的桥梁，是财务共享中心的完美型员工。在长期性机械化的工作中，业务人员可能会因为工作内容的低能性导致自身业务能力的退化而放弃共享财务的工作。T公司财务共享中心存在人员流动较大的问题，2015年开始，T公司在新员工培训费用上平均每年多8.9%，但是培训方面的投入的确是存在必要性的，T公司中心主要招聘对象是应届毕业生，这一部分员工很看重是否有学习的空间，然而很多员工在工作之后失去了学习动力，培训可能就成为了打发时间的存在，故而不但要培训，还要有培训结果评价，才能了解员工是否有所收获，在收获不多的情况下，究竟是培训不足的原因还是员工的原因。基于中心的性质，人才流失率较为严重，这已然不是T公司中心特殊存在的问题，所以复合人才流失率，更加注重团队建设才是中心控制人才流失的方式。另外一点就是轮岗制度，T公司中心在招聘的时候就会告知应聘者需要轮岗才可能会加入质量运营部，就是需要在每一个业务板块学习，需要了解中心的整体流程，但是由于中心的人较多，业务量较大，轮岗制的实施较为滞后，有的员工可能一年一轮，有的几年都不会有一轮，所以在这种情况下，要落实轮岗制度，给员工更多的激励，同时也对中心的业务流程标准化率提出了较高的要求。发展离不开创新，而中心的发展也离不开创新，创新观点采纳率一方面是为了考核企业是否采纳了员工的观点，二方面是为了解员工是否提出了有效观点，三方面就是激励员工。1.3基于平衡计分卡的绩效评价指标的权重分配TC"1.3WeightDistributionofPerformanceEvaluationIndicatorsBasedonBalancedScorecard"\l2本文采用层次分析法（AHP）对所选取指标进行权重分配。层次分析法将具有多目标的待解决问题视为整体，并将整体的目标分解成多个不同层次的小目标，最后通过定性指标模糊量化的方法来为分解的目标进行权重分配。层次分析法多用于为多指标，多方案优化进行排序的方法。由于平衡计分卡四个维度分成了四个不同的层次，再根据不同的层次目标战略分为了若干个小指标，故而采用层次分析法来分析具有合理性。层次分析法适合于分层交错评价的目标系统，将各目标分为不同的层次目标，然后通过求解判断矩阵特征向量的方法来对分解目标进行排序，即得出每一层元素对上一层某元素的优先权重。用层次分析法得到的最终权重最大者为最优方案。本文通过向T公司10个部门的管理人员，以及10名基层人员发放调查问卷（问卷详见附录二）来得到不同层次指标的重要程度，本次共发出20份调查问卷，共收回20份，回收比率100%。问卷内有详细的填写说明，要求被调查者根据表4-7九标度含义表来对两两指标的重要性进行比较，数字1-9表示重要程度加深。表4-SEQ表4-\*ARABIC7九标度含义表分值解释1A与B相比，同样重要3A与B相比，A比B稍微重要5A与B相比，A比B明显重要7A与B相比，A比B强烈重要9A与B相比，A比B绝对重要注：2、4、6、8表示相邻判断的中值1.3.1平衡计分卡的评价四维度权重计算TC"1.3.1FourDimensionWeightCalculationofBalancedScorecardEvaluation"\l3如表4-8为根据调查问卷结果所得出的评价四维度判断矩阵，下面将根据表格内数据计算相关权重。表4-SEQ表4-\*ARABIC8评价四维度判断矩阵财务维度客户维度内部流程维度学习成长维度财务维度11/21/52客户维度211/45内部流程维度5416学习成长维度1/21/51/61第一步是先构建判断矩阵。1 1/2 1/5 2X=2 1 1/4 5X=5 4 1 61/21/5 1/6 1第二步进行矩阵一次性检验。若0<一致性比率<0.1，则通过一次性检验。用云算子计算出上述矩阵的最大特征值=1.1267。一致性指标CI=（-n）/（n-1）=（1.1267-4）/(4-1)=0.042。(4-1)结合表4-9平均随机一致性指标RI标准值可得出结果是否符合一致性。表4-SEQ表4-\*ARABIC9平均随机一致性指标RI标准值平均随机一致性指标RI标准值矩阵阶数123456789RI000.580.91.121.261.321.411.45通过上表4-9平均随机一致性指标RI标准值可得，当矩阵阶数为4时，RI=0.9。一致性比率CR=CI/RI=0.042/0.9=0.047。(4-2)0<CR<0.1，故通过一致性检验。第三步计算特征向量。首先计算每一行元素乘积的几何平均数。根据X=(X1,X2,X3,X4)，得出X=（0.669，1.257，3.310，0.359），然后得出总权重W=0.669+1.257+3.310+0.359=5.595；W1=0.669/5.595=0.120；W2=1.257/5.595=0.225；W3=3.310/5.595=0.592；W4=0.359/5.595=0.064。最后将标准特征向量换算为百分数得到表4-10四维度指标权重表，其中内部流程所占权重最大，而学习成长维度占据权重较小。表4-SEQ表4-\*ARABIC10四维度指标权重表维度财务维度客户维度内部流程维度学习成长维度权重11.95%22.47%59.15%6.42%1.3.2财务维度评价指标权重计算TC"1.3.2CalculationofFinancialDimensionEvaluationIndexWeight"\l3表4-SEQ表4-\*ARABIC11财务维度评价指标判断矩阵员工（系统）成本占比单位员工成本成本收益率成本超支率业务成本率业务增长率员工（系统）成本占比121/31/41/22单位员工成本1/211/41/51/31成本收益率3411/224成本超支率452135业务成本率231/21/313业务增长率1/211/41/51/31财务维度调查结果如表4-11所示，计算过程与上述过程无异，此处暂且不多加赘述，仅将关键数据计算出来，结果通过一致性检验。得出的权重比如表4-12所示，其中成本超支率所占权重最大，即从财务共享服务中心财务维度来看，预算的成本是否超支仍然是中心评价绩效的重要一环；成本收益率所占权重也较大，可知在既定的成本下，财务共享服务中心对于效益有很大的追求；而对于业务的增长和单位员工的成本方面则不甚关注。表4-SEQ表4-\*ARABIC12财务维度评价指标权重表评价维度评价指标占财务维度权重占总体权重财务维度

（11.95%）员工（系统）成本占比9.69%1.16%单位员工成本5.88%0.70%成本收益率21.91%2.98%成本超支率37.94%1.54%业务成本率15.69%1.88%业务增长率5.88%0.70%1.3.3客户维度评价指标权重计算TC"1.3.3WeightCalculationofCustomerDimensionEvaluationIndex"\l3表4-SEQ表4-\*ARABIC13客户维度评价指标判断矩阵客户投诉率服务水平达成协议度客户需求解决率客户投诉处理效率投诉处理率客户满意度客户投诉率121/41/51/21/6服务水平达成协议度1/211/51/51/31/7客户需求解决率4511/211/4客户投诉处理效率552131/3投诉处理率2311/311/4客户满意度674341客户维度调查问卷结果如表4-13所示，最大特征值=6.2184；CI=0.0437；CR=0.0437/1.26=0.035<0.1；通过一致性检验。得出的权重比如表4-14所示，其中占比最大的是客户满意度，由此可得在客户维度，客户的对服务的主观感受是最主要的评价指标；客户投诉率所占比重相对较轻，而客户投诉是否能够及时处理也是中心应当着重关注的点；由于中心目前主要面向内部客户，故而在服务达成度方面没有较重的认知。表4-SEQ表4-\*ARABIC14客户维度评价指标权重表评价维度评价指标占财务维度权重占总体权重客户维度

（22.47%）客户投诉率5.43%1.22%服务水平达成协议度3.78%0.85%客户需求解决率11.05%3.16%客户投诉处理效率23.14%5.20%投诉处理率10.74%2.41%客户满意度42.86%9.63%1.3.4内部流程维度评价指标权重计算TC"1.3.4InternalProcessDimensionEvaluationIndexWeightCalculation"\l3表4-SEQ表4-\*ARABIC15内部流程维度评价指标判断矩阵业务流程标准化率单据丢失率问题单据率业务差错率业务处理效率系统维护率业务流程标准化率155466单据丢失率1/511/21/43/21问题单据率1/5211/32/32业务差错率1/443134业务处理效率1/62/33/21/313系统维护率1/611/21/41/31内部流程维度调查结果如表4-15所示，最大特征值=6.3450；CI=0.069；CR=0.069/1.26=0.058<0.1；通过一次性检验。得出的权重比如表4-16所示，其中业务流程标准化率占比最大，流程化和标准化是财务共享服务得以建立的核心，故流程是否标准成为重点无可厚非；业务是否会出差错比重占第二，由于中心工作较为简单，大概率的业务出错在于流程问题；在内部流程维度，对于认为可能会造成的单据丢失和问题单据和业务处理效率部分不甚关注，