常用管理咨询工具

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GE行业吸引力矩阵................................................................1

SCP分析模型.....................................................................2

波士顿矩阵模型...................................................................3

麦肯锡7s模型....................................................................4

三四矩阵..........................................................................7

管理要素分析模型.................................................................8

价值链咨询模型...................................................................9

学习曲线理论.....................................................................9

战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）.............................................10

战略钟...........................................................................10

SWOT分析方法..................................................................11

波特五种竞争力模型..............................................................12

GE行业吸引力矩阵

GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个

矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业

务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通

过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对

该业务单位所采取的策略。

市场吸引力

竞

争

地

位

GE行业吸引:

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：

行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应

商等；

环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。

对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：

目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格

地位等。

持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等.

在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那

么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。

1一选择性/收益

2—重组/收割

2一有风险/退出

2一再投资/领导地位

5—投资/增长

6—目标增长

通过确定业务单位在矩阵中的位置.，其需要实施的主要战略可能是：

1)投资建立地位；

2)通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；

3)放弃并退出市场。

企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业

务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

SCP分析模型

SCP(structurexconductperformance)模型用于分析在如果行业面临剧烈的外面

冲击，或业内即将发生足以引起竞争结构改变的重大变化时，用于分析企业可能的战略调整

及行为变化。SCP模型是对企业经营环境进行的动态分析，它有清晰的动态模式可以解释各

种随着时间推移而发生的变化。

SCP模型本质上是波特五种竞争力模型的一种才展，其基本思想是：行业外部或内

部冲击将引起行业结构(Slruclure)、企业行为(Conduct)、企业经营结果(Performance)

等多方面的变化,SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲

击的影响。

外部冲击行业结构企业行为经营结果

(shock)(structure)(conduct)(performance)

SCP分析®1

外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变

化；

行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的

变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,

有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整

合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一

系列变动。

经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企

业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

波士顿矩阵模型

波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务

组合或投资组合。

高

市

场

增

长

低

高市场份额低

在矩阵坐标轴是的两个变量分别是'业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场

份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样

就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能

用于向其他方面提供资金.发展业务。

瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。

由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但

具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。

问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业

务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。

波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供

一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的

效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情

况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有

问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。

但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,

并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者。这

个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。

麦肯锡7S模型

麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结

构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的

价值观(Sharedvalue)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够

的，因为企.业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在7s模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技

能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件二7s模型提醒企业的管理者们，在企业

的管理当中软件和硬件因素同样重要。

1.硬件要素分析战略

战略：战略是企业根据内外环境及可取得奥源的情况，为求得企业生存和长期稳定

地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体

现，是一系列战略决策的结果，同时乂是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理

论是本世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞

争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发

展战略的只有20%,而197。年已经达到了100%了。=1本经济新闻社在1967年曾进行过

专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有

90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。

可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

结构：战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机

制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关

系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综

合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织

结构是为战略实施服务的、不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略

相协调。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业

已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理

却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构,

采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营,

利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一足要适应实施企业战略的需要，它是

企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组

织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经

营上百亿美元的事业。

制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企

业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度

体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M

公司的创新制度，在3M,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位

和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打

入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为

产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

2.软件要素分析

风格：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他代让生

产部门和产品开发部门极瑞自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同的价值观：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这

种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业

高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业

的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以

激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努

力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够

理解它、掌握它，并用它又指导自己的行动。口本在经济管理方面的一个重要经验就是注重

沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

人员：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人

员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并

且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。

所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训

好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相

适应的思想观念和工作作风。

技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能,

这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要

经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰

骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空

而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接

受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发

挥。

因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况,

只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下,

企业才能获得成功。

三四矩阵

三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的，这个模型用r分析一个成熟市场中企业的

竞争地位。

在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生

存者。优胜者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在

价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5%〜15%之间的企业，这些企业虽然

不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者：生存者一般是局部细分市

场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5%.

在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有

实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：

1）在任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上,

无论哪个竞争者要增加或喊少市场份额，都显得不切实际而目.得不偿失。这是一个通过观察

的出动经验性结论。

2）市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但

是不难从经验曲线的关系中推断出来。

通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每

个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的L5倍，而最

小的竞争者的市场份额不会小于最大者的l/4o

“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有

经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：

在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞

争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份

额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付

出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先

者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争

者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱

下的生存者。

管理要素分析模型

管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息

技术和业绩评价各管理要素之间的相互关系。如下图，在管理要素的分析模型中,

首先要基于对企业的市场环境和行业环境的研究，而后再提出企业的经营战略。

在明确企业的经营战略之后，就应该从企业的业务流程、组织架构和信息技术几

个维度来保证企业的发展战略，而绩效评价则是对企业战略实现的程度进行检

验和衡量。

市场环境

价值链咨询模型

价值链咨询模型时在波特的价值链模型基础上进行的改进。价值链咨询模型

把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经

营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信

息服务等职能，负责市企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖

了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次

的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

决第层故略/计划硼/品牌/企业文化

体现噌值性(方向性陵西配置)企业信息管理

y速层人力费西苫理

斐供支捍孤秀效率性.费用控制)财务合计管芨

行政后熨佶及

运营层

采含针前率用或分配餐

持海坡装丹发展《增值性收入增

购储到质同检1ft箱送务

长城本£制)

学习曲线理论

“经验曲线”(experiencecurves)又称做学习曲线(learningcunes)是美国波士

顿顾问公司创始人布鲁斯•韩德森(BruceHandersen)于1966年提出的，它是指随着时间

的推移，成员对所从事的岗位或工作的热悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利

于改进工作方法，提高工作效率。但是这种经验不会永远增加I,随着时间推移，经验的积累

也将越来越慢，直至停止，经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同

的。一般而言，技术含量越高的工作，经验曲线的积累效应越大；而越是简单的工作，其经

验积累得越快。这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。如果工作本身难度很大，需要

较强的创新精神，那么经验的积累速度将是十分缓慢和长久的，但即使细小的经验积累之增

量，都会促进成员工作能力和工作效率的大幅度提升。

经验曲线理论最早就是用来总结成本的变动模式的。有

研究表明，积累的经验值每翻一番，以实际价格计算的成本

通常就会下降20%到30%。

战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）

战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix,简称SPACE

矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别

表示企.业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企

业的两个内部因素一一财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素一一环境稳定性（ES）

和产业优势（［S）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的

-6--

ES〈环境检定性）

栈咯地位与行心评价矩聆、（SPACE矩因＞

战略钟

战略钟将波特的许多理论进行了综合，将基于市场的一般战略的8种类型在

一个图上标示出来，是一种基于市场的一般战略选择模型，是制定一般战略的方法。

差另4化

《H）没有溢价

（1））有溢价

高混合4典中差别化

低低价/低附加值8

价格

低需求风险尚

图1战略钟

战略钟图是以平分36。度圆的8条射线表示基于市场的一般战略的8种战略类型的一

种似钟的图形，它看似简单，但隐含了极其丰富的内涵，是对波特的多种理论的形象概括。

4点与8点连成的纵坐标是表示价格高低的分界线，纵坐标右方表示高于一股水平的价格，

纵坐标左方表示低于一般水平的价格；6点处表示最高价格，2点处表示最低价格；自2点

处向6点处顺时针方向及自2点处向6点处逆时针方向表示价格逐步增高；相反，自6点

处向2点处逆时针方向及自6点处向2点处顺时针方向表示价格逐步降低。2点与6点连成

的横坐标表示附加值的高低分界线，横坐标.上方表示高于•般水平的附加值，横坐标下方

表示低于一般水平的附加值；4点处表示最高附加值，8点处表示最低附加值；自8点处向

4点处顺时针方向及自8点处向4点处逆时针方向表示附加值逐步增加；相反，自4点处

向8点处逆时针方向及自4点处向8点处顺时针方向表示附加值逐步减少。战略钟的基本理

论依据是20世纪80年代初美国哈佛大学教授波特提出的三种“基本竞争战略”。它涉及两

个主要概念，一是价格，二是理解附加值（perceivedaddedvalue）的概念。理解附加值的

含义是，假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客选择其中一家而不是

其它家购买，是因为：要么这家的产品或服务的价格比其它公司的要低；或者顾客估计这

家企业的产品或服务的价值比其它公司的要高。理解附加值已经成为广泛接受的概念，它与

前述顾客受让价值相似。战略钟将基于市场的一般战略分为5大类8种战略。

SWOT分析方法

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定

内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是

一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间

的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业

“可.能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的

价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基

础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们

所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所

关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔・波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系

统分析体系。

与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。

就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同

区域赋予了不同分析意义；其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入

手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,

就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素,

但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独

立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的

重要分析工具,分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化

的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使